2.4 Поддержание сотрудничества как универсальный способ предотвращения конфликтов

Существуют формы человеческой активности, в том числе и конфликтного характера, порожденные чисто психологическими причинами, в которых трудно усмотреть тот или иной социальный подтекст. Таковы конфликты, порожденные чувствами обманутого доверия, взаимной неприязни, ущемленного самолюбия, сомнениями в правильности избранного жизненного пути и другими сугубо психологическими причинами. Социально-психологическое содержание конфликта во многом определяет его возникновение и развитие и представляют интерес для конфликтолога. Во-первых, они более легко поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками. Во-вторых, оказывают заметное влияние на конфликт, и поэтому их изменение вызывает существенные перемены в процессе развития социального противоречия.

Предупредить или ослабить конфликт психологического уровня можно, только нейтрализовав агрессивные чувства и устремления людей, что является весьма и весьма сложной задачей. Добиться трансформации сложившихся агрессивных установок, мыслей и чувств можно на основе глубокого анализа психологической ситуации по возможности на самых ранних этапах возникновения соответствующих мотивов у противоборствующих сторон. Только на этой основе возможно добиться блокирования развития конфликта в деструктивную фазу с применением насилия и других разрушительных средств.

Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне. Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя, как уже было отмечено ранее, методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше -- и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать пояатения таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

6. И наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия индивидов. В этой связи предупреждение конфликтов предполагает не столько устранение субъективной составляющей конфликтного взаимодействия между людьми, что не представляется возможным, сколько соответственно грамотное управление поведением персонала организации, разработку подходов для сглаживания несоответствия ожиданий работников и организаций.

Вместе с тем речь не идет о полном устранении конфликтов из практики управления. Бесконфликтное существование организации, по мнению американских, специалистов, — вещь опасная для эффективного функционирования этой организации. Целесообразно осуществлять поддержание рационального для данной организации уровня конфликтности и грамотно использовать позитивные функции конфликтов.

Например, в ряде американских компаний «Джонсон энд Джонсон» поощряется расхождение менеджеров во взглядах, требуется, чтобы их подчиненные были достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и независимы в своих суждениях, чтобы открыто излагать свои взгляды при несовпадении с мнением руководителя.

Управленческое действие может содержать конфликтность: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно же способно придать функциональный характер отношениям другого уровня. Управление конфликтом может представлять собой управление, имеющее в основе инициирование одного конфликта для уменьшения силы другого конфликта. Этот феномен был разработан еще Г.Зиммелем: несколько небольших конфликтов могут предотвратить один крупный конфликт, в результате которого организация перестанет существовать на рынке.

Управление поведением представляет собой систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами.

В данной главе управление поведением сотрудников в организации будем рассматривать с позиций ролевой теории, в соответствии с которой правила поведения задаются должностью сотрудника, занимаемой им на сегодняшний день. Профилактика конфликтами может быть реализована в виде воздействия на поведение личности в организации для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями.

Предполагается, что в организации не только разработаны вертикально-горизонтальные взаимосвязи между исполнителями, их документальное закрепление, но и действует система полномочий на каждом уровне управления.

Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу.

Задача управления поведением состоит в достижении (реализации) соответствия взаимных ожиданий (индивида и организации). В этой связи уточним содержание этих понятий.

Ожидания организации от индивида во многом определяются:

• организационно-правовым статусом предприятия;

• действующей стратегией управления и стратегией работы с персоналом;

• опытом предшествующей работы индивида;

• категорией персонала (руководители определенного уровня управления, специалисты, рядовые исполнители).

Организационно-правовой статус предприятия определяет, какие требования могут быть применены в данной организации в плане оплаты труда, социальных гарантий, интенсивности труда и т.д. Исследования, проведенные на ряде малых предприятий, свидетельствуют, что на малых фирмах интенсивность труда не всегда соответствует поставленным задачам, зато оплата труда намного выше, по сравнению с государственными организациями. В представительствах иностранных компаний оплата значительно выше, чем в государственных организациях и частных фирмах, однако интенсивность труда также возрастает. Кроме того, в частном бизнесе (отечественном и иностранном) высока вероятность банкротства и, соответственно, вероятность последующих сокращений.

Действующая стратегия управления персоналом определяет перспективу в работе с персоналом и предполагает возможность снижения конфликтного противостояния.

Например, для организаций на этапе развития могут быть характерны следующие ожидания от руководителей и ведущих специалистов:

• готовность к сознательному риску, который может относиться как к имеющимся в их распоряжении финансовым, трудовым ресурсам, технологическому потенциалу, так и деловой репутации;

• готовность к принятию сложных управленческих решений и действий, связанных с прогнозированием будущего состояния, выдвижением нестандартных коммерческих, технологических или организационных идей;

• умение вести сложные переговоры с клиентами и партнерами, заключать взаимовыгодные соглашения, выполнять принятые на себя обязательства.

Опыт предшествующей работы индивида. Организация предполагает использование предшествующего опыта работы принимаемого на работу специалиста, но при условии, что действующие нормы и правила будут соблюдаться. Ожидания организации зависят от категории работников и должности, на какую они принимаются: руководителя, специалиста или технического исполнителя.

Ожидания индивида от организации определяются:

• предшествующим опытом работы,

• социальной развитостью личности,

• уровнем запросов, основанных на необходимости реализации основных потребностей работника и членов его семьи.

На ожидания работников оказывают существенное влияние процессы, происходящие в экономике страны, и в частности, по развитию малого бизнеса. В последнее время происходит быстрое создание и исчезновение значительного количества новых малых предприятий (разоряются более 90% мелких предприятий в первый год своего существования), персонал которых либо пытается начать еще раз свое дело, либо переходит вновь в разряд наемных работников.* Данное положение относится и к части специалистов предприятий, которые для поддержания своего финансового положения начали заниматься своим бизнесом («челночить»), а с улучшением положения дел на предприятии могут вернуться. Что они ожидают в таком случае от организации и кто вернется на предприятие? Проблема состоит в том, что эти люди уже не первый раз должны будут менять свой статус: когда они вынуждены были начать свое дело — это было первый раз (превращение из роли наемного работника в самостоятельного предпринимателя с полной финансовой ответственностью за свои действия). Второй раз — если дело не пошло, предприятие прогорело, и они вновь возвращаются к роли наемного работника. Такие люди могут адекватно воспринять изменение роли, поскольку они сами использовали наемный труд, то являются весьма сведущими в плане взаимоотношений между работодателем и работником. Но от таких людей сложно ждать преданности организации или конкретному делу. Многие из них хорошо знают себе цену (иногда у них даже слишком завышенная самооценка), они находятся в постоянном поиске более выгодных рабочих мест. При благоприятном для них стечении обстоятельств они спокойно оставят организацию или направление деятельности. Одновременно у них может присутствовать комплекс «неудачника», но в целом таких людей отличает яркая индивидуальность.

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. Среди них встречаются и такие, за которыми по всей их жизни тянется шлейф разнообразных конфликтных историй, что создает им устойчивую репутацию «специалистов по порче отношений». Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении. Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль.

Таким образом, стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

Следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие в организации. Однако в работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная.

Наиболее надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту. Достижение этой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.

При выработке правил, норм и других мер с целью повышения уровня взаимоотношений следует активно использовать как меры социально-психологического характера, так и организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента.

Поэтому каждый руководитель, сознавая не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призван по мере своих сил противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта.

Заключение

Резюмируя вышеизложенное, можно говорить о том, что конфликты это неотъемлемая часть рабочего процесса в любой организации.

Важно уметь не только разрешать конфликтные ситуации, но и предупреждать. Профилактика конфликтов здесь занимает определяющее значение. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими. Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению таких ситуаций.

Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов. Для этого необходимо создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий их возникновения.

К объективным условиям организационно-управленческим относятся:

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работника в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;

- разработка правовых и других нормативных документов разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Профилактика социально-психологических условий конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Сокращению количества конфликтов и более конструктивному их разрешению способствуют психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний.

Список используемой литературы

1.Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. - СПб.: Питер, 2009. - 304 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.

3.Брылина И.В. Конфликтология в социальной работе. учебное пособие / И.В.Брылина. - Томск: ТПУ, 2004.

4.Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В.Буртовая.- М.: Юнити, 2002. - 578 с.

5.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. —М.: Изд-во «Экономика», 1995.

6.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник . — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.

7.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.—2-е изд., перераб. и доп. — М.: Биржи и банки, Юнити, 1995.

8.Громова Ο.Η. Стратегия управления персоналом организаций. —М.: ГАУ, 1997.

9.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии/С.М.Емельянов.-СПб.: Питер, 2004-400 с.

10.Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — М.: Прогресс, 1989

11.Лигинчук Г.Г. Конфликтология: учебный курс / Г.Г.Лигинчук.

12.ПоповаТ.Е.Конфликтология: Методические указания по изучению дисциплины. Конспект лекций/Т.Е.Попова, И.П.Бобрешова, Т.А.Чувашова.-Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004-51с.

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс. 1998.

14. Скотт Г.Дж. Конфликты: пути преодоления. Пер. с англ. —Киев, Внешторгиздат, 1991.

15. Управление персоналом организации: Учебник/Под. ред. Кибанова А.Я.-М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Управление организацией: Учебное пособие /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина H.A. — М.: ИНФРА-М, 1998.