Лекция 8. Нормативный метод учета затрат и калькулирования. Калькуляция себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам. Система «директ-костинг», «стандарт-кост»

Нормативная система управления затратами представляет собой совокупность процедур по планированию, нормированию, отпуск материалов в производство, составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости продукции, осуществлению экономического анализа и контроля на основе норм затрат. Сущность этой системы заключается в следующим: планирование затрат на основе норм, обеспечивающих поставленные перед предприятием задачи; документирование затрат путем выдачи разрешений на использование различных ресурсов для производственных целей, обоснованных нормами и нормативами; отражение затрат на счетах бухгалтерского учета по нормам; калькулирование основывается на нормах затрат, а отклонения от норм по мере их возникновения показывают на счетах бухгалтерского учета как увеличение или уменьшение производственного результата; выявление отклонений производится линейным персоналом управления в целях оперативного вмешательства в процессе формирования себестоимости на каждом уровне управления.

Нормативный учет предусматривает предварительное исчисление себестоимости продукции на основе действующих на предприятии на начало отчетного периода норм расхода материалов, заработной платы и других расходов.

Разработка норм – стандартов, составление стандартных калькуляций до начала производства и учета фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, систематизированных как совокупность получили название системы «стандарт-кост». «Стандарт» - количество необходимых для производства единицы продукции материальных и трудовых затрат; «кост» - это денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукции.

К достоинствам системы стандарт – кост относят: обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов и причинах их возникновения.

Ожидаемые затраты определяют на основе стандартов (норм и нормативов) рассчитанных внутри фирмы. Эти стандарты являются основой функционирования системы и раскрывают ее содержание. Всю совокупность стандартов делят на следующие группы:

1. В зависимости от принимаемого в расчет уровня цен:

Идеальные – предполагают наиболее благоприятные цены на материалы, тарифы на услуги, ставки на оплату труда и сметные ставки накладных расходов.

Нормальный – стандарт рассчитывается по средним в течение экономического цикла ценам.

Текущие – предусматривают расчет на основе цен определенного учетного периода, как ожидаемых, так и действующих в этот период.

Базисные – стандарты, установленные в начале года и остающиеся неизменными в течение года. Обычно они применяются для исчисления индекса цен.

2. От уровня использования мощности:

Теоретические – достижимые предприятием при хорошем или идеальном их исполнении. Они являются целью предприятия, основаны на полном использовании мощности, нормированной величине времени отдыха, не предусматривают затраты времени на брак, простои, порчу.

Стандарты прошлого среднего исполнения рассчитываются по статистическим данным и включают уже затраченное время на брак, простои и порчу, т.е. все недостатки предыдущего периода.

Стандарты нормального исполнения предусматривают ожидаемый средний уровень напряженности норм в будущем периоде.

3. От объема выпуска продукции. Объема выпуска продукции первостепенное влияние на подходы к разработке стандартов.

Теоретические предопределены теоретической мощностью предприятия. Они либо недостижимы, либо достижимы в разовом порядке.

Практические достигаются предприятием при хорошем исполнении, они близки по своему уровню теоретическим стандартам при хорошем исполнении, основы на реально достижимом уровне выпуска и допускают неизбежные потери.

Нормальные рассчитываются при достижимом уровне выпуска продукции, исходя из средней величины высшего и низшего объема производства в течение цикла.

Ожидаемые стандарты рассчитываются на основе конкретных условий производства при ожидаемом объеме выпуска продукцию.

Все стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости до начала процесса производства. Карты составляют по изделию, заказу в разрезе производственных подразделений, принимающих участие в изготовлении этого изделия заказа.

Сущность системы базируется на выражении «директ-костинг», введенным Джонатаном Харрисом в 1936 г. при рассмотрении им методики калькулировании издержек производства предприятия. В содержании месячного счета о прибылях и убытках стали разграничивать обычные производственных затраты и косвенные накладные расходы. Дифференциация производственных расходов позволила определять зависимость объема прибыли от объема реализации продукции и их управлять себестоимостью. Суть этой системы, прямые затраты обобщаются по видам готовых изделий, косвенные затраты собирают на отдельном счете и списывают на общие финансовые результаты на отчетного периода, в котором они возникли.

Калькулирование себестоимости по системе директ- костинг предусматривает неизменную величину постоянных расходов при любом объеме производства. Система директ-костинг имеет несколько отличительных особенностей: первая-разделение производственных затрат на переменные и постоянные; вторая- калькулирование себестоимости продукции по ограниченным затратам; третья- многостадийность составления отчета о доходах.

Лекция 9. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

Бюджет как известно – это количественное выражение планов с целью их практической реализации. Он может быть составлен как для предприятия в целом, так и для его структурных подразделений.

Для того чтобы бюджет оказался действительно полезным документом, требуется некоторая подготовительная работа. Следует определить:

- какую цель ставит перед собой данная организация;

- влияние общеэкономических и отраслевых факторов и конкурентов;

- организационная структура для данного предприятия;

- какая финансовая структура предприятия является приемлемой.

С учетом вышесказанного формируется производственная программа предприятия, после чего приступают к составлению функциональных бюд-

жетов.

Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организации, такие как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты) или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров.

Отправная точка формирования бюджета – бюджет продаж. Когда предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести.

Шаг 1-й. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции на протяжении бюджетного периода.

Шаг 2-й. Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Шаг 3-й. Бюджет использования материалов. Для его разработки потребуются сведения о планируемом выпуске, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов при изготовлении каждого вида продукции.

Шаг 4-й. Бюджет закупок материалов содержит информацию о затратах сырья, материалов в предстоящем бюджетном периоде в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию.

Шаг 5-й. Бюджет затрат труда основного производственного персонала отражает потребность в основном производственном персонале и затратах на оплату его труда в планируемом периоде.

Шаг 6-й. Бюджет косвенных производственных расходов включает в себя затраты на содержание производственной инфраструктуры, которая нужна для выполнения производственной программы.

Шаг 7-й. Себестоимость производства изделия. Имея информацию о нормах расхода материалов, трудоемкости выпускаемых изделий и коэффициентов пересчета, можно рассчитать затраты на производство одного изделия.

Шаг 8-й. Бюджет складских остатков на конец отчетного планового периода. запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Шаг 9-й. Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления бюджета реализованной продукции лежит следующая формула

расчета.

Себестоимость реализованной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь, себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Затраты материалов в планируемом периоде + Затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период.

Шаг 10-й. Бюджет коммерческих и административных расходов. Бюджет коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде.

Шаг 11-й. Бюджет – плановый отчет о доходах и расходах. Бюджет доходов и расходов отражает структуру и величину их на предприятии в целом и на планируемый к полученному финансовому результату в предстоящем бюджетном периоде.

К организации управленческого учета непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями.

Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения. Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учета.

- по центрам возникновения затрат;

- по центрам ответственности за возникающие затраты

- по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Центры возникновения затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учета предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией. На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета. Порядок обобщения расходов повторяет соподчиненность в организационной структуре предприятия.

Центры возникновения затрат: рабочее место (бригада); производственный участок; цех; отдельные производства; отделы и службы предприятия; предприятие.

Система учета, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учетом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности.

Центр ответственности – это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность – производство заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов.

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на: основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму – хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат.

Функциональные – обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат.

Аналитические не связаны системой внутренних хозяйственных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо.

Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учетом по центрам ответственности.

Организация учета, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центром ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных хозрасчетных отношениях.

Центр рентабельности – разновидность центров ответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом.

Центр рентабельности – это экономика предприятия в миниатюре использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Фор-

мирование центров рентабельности не всегда эффективно.

Основными предпосылками формирования и организации учета по центрам затрат, ответственности и рентабельности являются:

1) четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые – как наиболее просто контролирующие прибыль отдельного продукта;

2) калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод выявления отношения к себестоимости материального и живого труда;

3) выделение в учете трех элементов издержек – материальных, трудовых и накладных;

4) планирование прибыли и контроль за расходами.

Под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть управленческого учета, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных действий в будущем.

Внутренний управленческий контроль сосредотачивает свое внимание на элементах предприятия – отделах, службах, цехах, участках, бригадах, называемых центрами ответственности. Поскольку у каждого центра ответственности имеются свои цели, то для их осуществления они вырабатывают свою стратегию. Поэтому внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительного выполнения организационной стратегии.

На управленческий контроль воздействуют факторы окружающей среды: существо организации, правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов организации, культура организации, внешняя среда. Существо организации – люди, работающие совместно для достижения одной или нескольких целей. Имеются две системы контроля за существом организации: механическая и сметного контроля.

Механическая система контроля действует чаще всего в текущий период. Ее суть: 1) регулярная проверка работы подчиненных; 2) выявление отклонений с помощью механических и автоматических устройств.

Система сметного контроля использует элементы механического контроля и обратной связи. Она неразрывно связана с планированием и потому применяется как в текущий период, так и в долгосрочной перспективе.

Правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов организации вырабатываются каждым предприятием и существуют физически (охранные устройства, компьютерные пароли и др.), записаны в инструкциях, стандартах, в виде устных указаний начальников и др.

Действительность системы управленческого контроля определяется культурой организации со своими нормами поведения, традициями, отношениями с общественными организациями.

Характер системы внутреннего контроля зависит от внешней среды. Заказчики, поставщики, конкуренты, общество, государственные органы и другие внешние стороны постоянно вступают во взаимоотношения с предприятием и влияют не только на информационную систему, ориентированную на внешних пользователей, но и на построение системы внутреннего контроля.

Ежедневный контроль осуществляет руководитель низшего звена управления, для этого ему необходима детализированная, аналитическая информация, которая формируется в управленческом учете по центрам ответственности.

Внутренняя отчетность подразделений – эта система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности подразделений за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал, год).

В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три типа:

- Информационная отчетность;

- Отчетность об экономических результатах;

- Результативная отчетность о персональной деятельности.

Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях. Данные отчетности необходимы, чтобы обратить внимание администрации и предпринять какие-либо действия с ее стороны.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений – цехов, участков бригад. Основное назначение таких отчетов – быть основанием для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между цехами и отделами.

Основной отчетной формой является рапорт – отчет об итогах работы за истекший день.

Основной отчетной формой является рапорт – отчет об итогах работы за истекший день.