Глава 2. Анализ управления персоналом в салоне красоты ‘ринадель’
2.1.КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ
Пятнадцать лет тому назад понятие ‘салон красоты’ связывало многих граждан с дорогими парикмахерскими услугами, которые могли, посещали люди с высоким достатком, либо в особых случаях. Те люди, которые позволяли себе такие услуги вызывали неприязнь. Большинство были скромные парикмахерские с минимум услуг (стрижка, окрашивание, маникюр и педикюр), и предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.
Времена изменились, и точное количество салонов и парикмахерских в России не берется называть никто.” По данным столичного Департамента, в этой сфере бытового обслуживания число работников, услуг и предприятий не уменьшается. Услугами салонов красоты теперь пользуются большинство российских гаражан”11. При этом ,41 % из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Посещаемость среди мужчин больше, чем женщин. И составляет 51,3% – мужчины,48,7% - женщины.
В настоящее время популярным остается традиционные услуги парикмахеров, такие как: стрижка, укладка, окрашивание, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 71% россиян. Что же касается: эпиляция, массаж, наращивание волос, ногтей, чистка лица- этими услугами пользуется лишь 2,9% гаражан.
В 2004 году объем российского рынка косметических услуг, по данным Ассоциации “Старая крепость”, достиг более 1,6 млрд. долл., а их потребление составило – 11 долл. Конечно, в сравнении с элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской, существует заметная разница в цене. Средняя цена услуг может отличаться в 4- 7 раз. А значит, говоря об услугах “салонов красоты” нужно понимать, о чем идет речь.
Услуги, предоставляемые в салонах красоты должны соответствовать некоторым требованиям. Обязательными требованиями являются - наивысшее качество услуг, эффективность процедур, высокая квалификация специалистов.
На сегодняшний день салоны красоты классифицируются по типам, местонахождением, наценочной категории и т. д. В салоны красоты и парикмахерские приходят для того что бы сделать прическу на свадьбу, на юбилей, или просто привести себя в порядок и расслабиться. Задача работников салонов красоты - встретить с улыбкой, красиво и качественно обслужить. Самочувствие, настроение всех тех, кто пользуется услугами салонов красоты зависит, от четкой и правильной организации работы обслуживающего персонала.
Существует два вида предприятий индустрии красоты:
1.Открытый
2.Закрытый.
К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.
В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному контингенту лиц и на определенных условиях.
Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:
-Виды
-Типы
-Классы
“Салон красоты - заведение, занимающиеся косметическим обслуживанием мужчин и женщин. Так же, салон красоты – это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля составляет 10-15%.” 12
Стандартная структура салонов красоты:
Парикмахерский зал
Рабочее место маникюра
Косметический кабинет
Кабинет педикюра
Расширенная структура салонов красоты:
Консультационный кабинет
Кабинет эстетического ухода и макияжа
“Плюсы”:
минимальная площадь помещений
минимальный инвестиционный пакет от 11 тыс . рублей
небольшой коллектив сотрудников
“Минусы”:
плохая управляемость персонала
жесточайшая конкуренция салонов красоты
Соответственно шансы успеха и провала салонов красоты равны, так как инвестиционная привлекательность составляет 50 %.при расширенных салонов инвестиционная привлекательность равна 60 %.
Классы предприятий индустрии красоты:
Задавая вопрос, “Какого класса ваше предприятие?”, владельцы салонов чаще всего отвечают: «салон элитный у нас, так как цены самые высокие”. Цены на услуги не являются определения класса салона красоты. Подробнее смотри приложение 5, таблица ‘Принципы разделения предприятия по классам.’
Различают следующие классы:
эконом - класса
бизнес - класса
VIP - класса
Салон эконом – класса, хорошо работает, приносит соответствующую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис: чай, кофе и т.д. Один администратор иногда не успевает исполнять свои обязанности, поэтому управляющий нанимает второго администратора. Чтобы компенсировать затраты предприятия, поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс. Клиент противоречия такого не потерпит.
В таблице ’Посещаемость салонов красоты разного класса’, подробнее смотри приложение 6, приведена статистика посещаемости салонов красоты разного класса, различного социального положения.
2.2.ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ ‘РИНАДЕЛЬ’
Казань, улица Адоратского,19.
Салон красоты ‘Ринадель’ был основан в 2012 году в лице директора Сафиуллиной Резеды Рашитонвой.
Резеда Рашитовна выкупила помещение 75 кв. м на первом этаже дома в Ново – Савиновском районе. Сначала эта площадь была предназначена для организации продуктового мини магазинчика, но помещение больше подходило для салона красоты, витринные окна, вход с улицы. На начальном этапе были проведены исследования рынков услуг. Спором послужило то, что Резеда Рашитовна сама 3 года проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Остались нужные знакомства и так же есть опыт. Резеде Рашитовне пришлось провести маркетинговое исследование, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В итоге, после произведения телефонного мониторинга, Резеда Рашитовна пришла к мнению, что открывать салон класса vip нет смысла. Решено было открыть демократичный салон красоты с доступными ценами и классическим набором услуг. ” На данный момент больше шансов “выстрелить ” в спальных районах, нежели в центре города ,- говорит Резеда Рашитовна.- Тут и арендная плата намного ниже, чем в центре города, и требования со стороны клиентов более мягкие, нежели в центре города. а специалистов высшего класса в Казана так же недостаточно.”
В настоящее время существует не так уж и много специализированных салонов красоты, которые предлагают только парикмахерские и косметические услуги. Владельцы, открывающие вновь салон красоты, предпочитают включать все больше и больше разных услуг. Часто не учитывается одна с особенность потребителя ‘продукции’ салонов красоты: зачастую люди ходят не в определенный салон, а к определенному мастеру. Человек часто приходит не только постричься или сделать прическу, но так же и пообщаться,- говорит Наталья Ляшенко. -Большую роль так же играет, внешний вид обслуживающего персонала. Большинство экспертов отмечает, что при открытии салона красоты, изначально персонал работает на данный салон, для того что бы набить себе клиентуру, некоторый персонал приходит на место уже с наработанной клиентской базой, которая как раз таки и достаточно быстро позволяет окупить свои затраты.
Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Как говорит Резеда Рашитовна, - ‘найти хороший персонал очень сложно, я набирала свой персонал, ориентируясь на свой профессиональный уровень ’. По мнению Резеды Рашитовной, оптимальное количество сотрудников должно составлять шесть человек, а это: четыре парикмахера, два мастера маникюра, педикюра, администратор, уборщица. Режим работы мастеров 2/2.
На данный момент в салоне красоты ‘Ринадель’ работает 8 сотрудников.
Всего в работе задействовано:
четыре парикмахера;
два мастера маникюра, педикюра;
администратор;
уборщица.
Деятельность салона красоты ‘Ринадель’ ориентирована на жителей города Казани, в частности для жителей, Ново - Савиновского района, со средним заработком. Салон красоты работает с большим количеством клиентов, это говорит о том, что данный салон предоставляет качественные и не дорогие услуги своим клиентам. Так же, любой из посетителей может приобрести себе любое профессиональное, косметическое средство, по доступной цене.
С момента открытия, салон красоты ‘Ринадель’ предоставляет своим клиентам следующие услуги:
парикмахерские услуги;
маникюр;
педикюр;
шугаринг;
солярий.
Организационно распределительными документами салона красоты ‘Ринадель’ являются правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:
общие положения
порядок приема и увольнения рабочих
основные обязанности администрации
рабочее время и его использование
поощрение за успехи в работе
Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений работник и работодатель заключают между собой коллективный договор. Коллективный договор заключен на основании закона Российской Федерации называется настоящим договором. В коллективном договоре согласованы обе стороны, обеспечение занятости и регулирование увольнений, оплата труда ,рабочее время и время отдыха, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.
Резеда Рашитовна целенаправленно проводит различные мероприятия для повышения квалификации работников, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
2.3.РАССТАНОВКА КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”
Итак, салон красоты – это общедоступное предприятие, предоставляемое широкий ассортимент услуг. В салоне красоты “Ринадель”, высокое и качественное обслуживание клиентов.
Основой салона красоты является - персонал. Нет людей, нет организации. Продукт организации создают люди, так называемы персонал. Они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от персонала зависит то, чем является организация.
Персонал, работающий в салоне красоты, очень разный : пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности. Все эти качества могут отражаться на качестве работы, на дружбе коллектива и взаимопонимании
В салоне красоты “Ринадель” у каждого работника свои цели и задачи, которые необходимо решать самостоятельно. Самые важные моменты в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Директор салона красоты “Ринадель” Резеда Рашитовна строит свою работу с кадрами таким образом, что бы способствовать положительных результатов поведения и деятельности каждого сотрудника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Резеде Рашитовне приходится решать иногда легкие, а иногда и ряд сложных задач, так как в отличие от машины человек имеет желания и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действий окружающих. От этого и зависит в основном успех функционирования производства.
Для директора салона красоты “Ринадель” люди являются “предметом номер один”. Резеда Рашитовна формирует кадры, устанавливает систему отношений между персоналом.
Структура данного салона красоты “Ринадель” – линейная, и поэтому она имеет ряд достоинств:
быстрота реакции в ответ на указания;
личная ответственность руководителя за результаты предприятия;
четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненным.
Так же есть и недостатки, такие как: высокое требование к руководителю и перезагрузка администратора.
Структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои задачи и цели. Директор управляет администратором, администратор руководит нижестоящим персоналом. Подробнее смотри приложение 7, схема’ Структура управления в салоне красоты “Ринадель”’.
Во главе салона красоты стоит директор – Сафиуллина Резеда Рашитовна. Она самостоятельно решает все вопросы деятельности салона красоты, несет ответственность за его состояние. Она заключает договора, издает приказы и распоряжения. Организацию бухгалтерского учета, тоже осуществляет Резеда Рашитовна.
В подчинении директора находится администратор.
Администратор является организатором работы внутри салона.
Основная задача администратора: доброжелательный прием гостей, причем такой, что бы клиенты чувствовали себя комфортно.
Приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние помещений: туалетной комнаты, зала, вестибюля, при этом обратить внимание на качество проведенной уборки. Если же имеются какие-либо неисправности, администратор тут же принимает необходимые меры для устранения неисправностей. После проверки помещения, администратор ознакамливается с принятыми записями на предстоящий день, делает анализ и дает распоряжение сотрудникам. Так же администратор должен составлять графики выхода на работу персонала, обеспечивать правильную и своевременную подготовку зала к открытию салона, проверяет наличие прейскуранта.
После вышеуказанных правил, администратор приступает к своей важной задачи – встречи клиентов. В течение всего дня администратор обязан держать в память важные информации, а в первую очередь число свободных мест. Администратор ведет журнал учета для оценки качества труда.
Администратор имеет право:
осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдения учебных программ;
проверять знание персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;
нарушивших дисциплину в зале – устранять;
докладывать об инцидентах руководству.
Обязанности администратора:
заказы записывать в книге учета
постоянных посетителей приветствовать и называть их по имени;
предлагать присесть клиентам;
разговаривать с гостями;
организует учет поступаемых денежных средств;
принимать жалобы со стороны посетителей;
объясняться с недовольными клиентами по телефону;
сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;
во время санитарной инспекции, сопровождать ее;
Всеми этими принципами администратор должен придерживаться. За организацию процесса обслуживания, за работой персонала, администратор так же несет ответственность.
Историки свидетельствуют: были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Профессия парикмахера во все времена ценилась высоко. Работа парикмахера – работа художника. “Тупейные художники” - их так называли в старину на Руси. Для создании прически, парикмахеру нужно было и большой вкус, и знание много операций, умение правильно принимать технику этого искусства.
В обязанности парикмахера входит:
выполнение любой сложности стрижки,
осуществление завивки, укладки химическим и электрическим способом,
выполнение причесок,
окрашивание,миллирование,тонирование,обесцвечивание волос,
необходимость содержания рабочего места и рабочих инструментов в чистоте и порядке.
В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:
Маникюр,
наращивание ногтей (акрилом, гелем),
коррекция ногтей,
лечение ногтей,
педикюр аппаратный,
необходимость содержать свое рабочее место и инструменты в чистоте и порядке.
2.4.УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ САЛОНА КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”
Многие специалисты отмечают, что салонный бизнес, отличается от обычного бизнеса, прежде всего активной роли человека в нем. Ни одна современная технология индустрии не может себя окупить так, как салон красоты. Элементом салона красоты” Ринадель”, является, прежде всего, люди: как удовлетворительные и постоянные клиенты, так и персонал.
Кто же вообще такие они, сотрудники салона? Как же добиться результата от работы сотрудника? Данные вопросы возникают у каждого руководителя. В своей работе, я постараюсь ответить и раскрыть сущность этих вопросов.
Итак, сотрудники салона красоты – это специалисты, чья профессиональная деятельность связанна с постоянными контактами с людьми. Иногда среди таких специалистов встречаются люди, которые умеют управлять чувствами, эмоциями клиентов, при этом, не имея психологического образования. Как он это делает, скорее всего, он сам даже до сих пор не осознает этого.
Однако, хорошо когда в твоей индустрии работает сотрудник, который чувствует и понимает клиентов. Одним из мотивов посещений большей половины женщин салона красоты, является желание поднять себе настроение , зарядиться и так же привести себя в порядок. Не зря, когда женщина в подавленном настроении, ей все больше хочется попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходя после получения услуги полными энергией и оптимизма. Конечно же, это большой плюс.
Однако же, есть и другая сторона, обратная, сильно усложняющая жизнь руководителю. Дело в том, что управлять такими людьми, на мой взгляд, очень сложно. Для них руководитель так же является открытой книгой, как и их клиенты. Иногда возникает сомнение, кто кем руководит. Руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Привести можно массу примеров, когда на решение руководителя, сотрудники находят тысячу способов, что бы доказать руководителю, что он не прав. Конфликтная ситуация состоит в том, когда коллектив открыто восстает против руководителя. Действительно, зачем конфликтовать открыто, если можно объяснить руководителю спокойно без всяких упреков, чего хочет персонал. Существуют такие руководители, которые держат свой рабочий персонал в “ежовых рукавицах”. Я считаю, что это либо руководитель – мужчина, либо “железная леди”, то есть женщины с твердым характером. Интересно, а что же делать руководителям с мягким характером? Уходить из бизнеса? Ведь именно такие руководители попадают под влияние своих сотрудников.
Не все так безнадежно как кажется. Как говорил Остап Бендер: “Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!” Воспользуйтесь этим советом. Если вам не хватает для управления твердости характера, попробуйте направлять своих сотрудников. Мягко используйте возможности своих сотрудников в “мирных целях”. Для того, чтобы грамотно направлять своих сотрудников, нужно хорошо понимать их.
Психологи не так много внимания уделяют салонному бизнесу, особенностей специалистов. Больше вопросов возникает у управляющего салона красоты, по управлению человеческими ресурсами.
Итак, давайте рассмотрим работающий персонал, есть ли между ними, что то общее? Для того чтобы успешно справляться с различными ситуациями, управляющий должен понять, какой работает персонал, что они из себя представляют. В психологии внимание уделяется изучению и обобщению типов людей.
Для начала давайте рассмотрим известную классификацию людей по типам информации. Подробнее смотри приложение 8, таблица ’ Классификация людей по типам восприятия’. Для чего необходимо знать эту информацию руководителю салона красоты? В жизни сходства и различия, оказывают влияние на успешность и взаимопонимание.
Первая особенность работы заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе органы чувств. Как же специалисты используют это? Подробнее смотри приложение 9, таблица ‘Соотношение типов профессий и типов восприятия’.
Рост индустрии красоты приводит к дефициту рабочего персонала. Каждый руководитель хочет иметь в своем бизнесе высоко профильного и опытного специалиста. Требования управление предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иногда возникает ситуация “лебедя, рака и щуки”, когда интересы участников предприятия разные и тормозят его развитие. Чаще всего приносит убытки, то, что персонал работает сам на себя.
Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и развиты способности. Руководителю нужно понимать, какие люди будут работать на данном предприятии, образованные или же со специальным образованием. Давайте посмотрим, какое образование нужно персоналу для работы. Подробнее смотри приложение 10, таблица ‘Базовое образование сотрудников салона красоты’.
Требование к парикмахеру - в основном только специальное образование. Хотя существуют салоны, в которых руководитель от специалистов требуют высшего образования. Так же существуют салоны, где работают специалисты – самоучки.
Как вы считаете, какие сотрудники салона красоты наиболее сложны в управлении и доставляют множество хлопот? Это мастера по маникюру и педикюру и конечно же сам парикмахер. Вы спросите почему? Все очень просто. Большинство этих специалистов имеет слабое образование, а рабочие требования к ним высокие. Для парикмахеров и специалистов по маникюру и педикюру приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков.
Конечно же, есть исключения в виде образцовых и развивающихся специалистов. Такие сотрудники “заражают” других специалистов жаждой знаний.
Директор в нашем случае берет на себя заботу о развитии своего персонала. При этом составляя различные графики подготовки.
2.5. АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛОГАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ
Первичная информация нужна для анализа удовлетворительности сотрудников. Ее можно получить различными методами, такими как опрос, анкетирование, статистические данные, наблюдение за работниками.
Мною была разработана анкета (приложение 11). Она позволяет получить нам первичную информацию об удовлетворительности работников и работодателя, об их взаимоотношений. Данные анкетирования позволяют нам определить:
долгосрочность отношений работника и руководителя
вознаграждение за труд
мотивационно-психические установки
половозрастной
Результаты показали, что:
больше 90 % работников в салоне красоты – это женщины
до 25 лет составляет 53%,от 25 – 35 лет 21% работников
образование работников: cреднее - специальное 36,5%, незаконченное высшее образование составляет 13,5%, специальные курсы – 18,7%.
Так же было определено, что 80% работников в ближайшее время не собираются менять место работы, а 15% опрошенных хотят уйти из данной организации из-за низкой заработной платы.
В салон красоты “Ринадель”, на мой взгляд, Резеда Рашитовна набрала довольно дружный коллектив.
Ответы персонала на вопросы:
Что ты хочешь сделать в ближайшие 2 года?
Если бы я знал(а), что ровно через года меня не будет, что бы я хотел(а) сделать?
Если я буду работать в данном салоне, исполняться ли мои желания?
Ответы были таковы:
первый вопрос – закончить институт, поступить или продолжить работу(55%)
второй вопрос – уделить внимание своим близким и родным(91%),поставить детей на ноги(45%)
третий вопрос – да 65%,нет 35%.
Результаты по анкетированию сотрудников по уровню “Мотивации к успеху» , Подробнее смотри приложение 12. Дало не очень хорошие результаты. По итогам таблицы можно сказать, что парикмахер(4) спокойно может заменить администратора.
Так же можно рассчитать текучесть работников за 2012 год. Уровень рассчитывается по следующей формуле:
(Рс + Pua)
Уmn = __________ × 100%
Чс
Ymn – уровень текучести персонала в %
Рс – число работников принятых
Рuа – число работников уволенных
Чс – среднесписочная численность работников
Уmn =4/14× 100% = 28,5%
Такой уровень текучести в салонах красоты является средним.
Итак, предоставив Резеде Рашитовне данные анкетирования, она была не так уж удивлена.
2.6.СЕРВИСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ
Сервисное поведение персонала салонов красоты
На рынке современных салонов красоты условно можно выделить 6 сегментов: социальный, эконом, средний, премиум, супер премиум и люкс. Деловые манеры персонала салонов красоты, позиционирующихся в сегментах премиум, супер премиум, люкс, принципиально важны для восприятия Клиентами качества сервиса и способны привлечь или отпугнуть Клиентов.
Поведение сотрудников прямо влияет на впечатление Клиентов о салоне и качестве оказываемых услуг. Решение Клиента обслуживаться в салоне постоянно или найти салон, более соответствующий ожиданиям, во многом зависит от навыков сервисного поведения персонала. Поэтому профессиональное поведение персонала и стиль обслуживания в салоне красоты в целом являются конкурентным преимуществом. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у салона красоты, поскольку множество похожих салонов в указанных сегментах предлагают Клиентам одинаковые услуги.
Отношения Клиента с салоном красоты проходят несколько этапов, прежде чем Клиент станет постоянным:
потенциальный Клиент –> Посетитель –> Покупатель –> Клиент
Потенциальный Клиент узнает о существовании салона. Затем он совершает первый контакт – личный или телефонный - и при этом становится посетителем. После этого он в первый раз пользуется услугами салона и в этом случае превращается в покупателя. Только при получении опыта сотрудничества с салоном во второй раз его можно назвать Клиентом.
Смена ролей и переход с этапа на этап могут не состояться. Например, после получения первого опыта обслуживания в салоне красоты человек может не прийти повторно, поскольку этот опыт был негативным. Поэтому в результате покупатель не стал Клиентом. Хорошо известно, что замена потерянного Клиента новым стоит в 5-10 раз дороже удержания существующего Клиента. Станет ли Клиент постоянным, будет ли он обращаться повторно и давать положительные рекомендации салону, зависит от того, как настроен сервис в салоне красоты.
По мнению большинства признанных практиков в сфере сервиса: «Сегодня необходимо не просто обслуживать Клиентов. А понимать их, прислушиваться к Клиентам, выполнять свои обещания, позитивно удивлять Клиентов, быть готовым к супер обслуживанию, делать так, чтобы Клиенты рекомендовали Вашу компанию добровольно и … регулярно, соблюдать все критерии безупречного сервиса».
Навыки сервисного поведения персонала и критерии качественного обслуживания фиксируются во внутрифирменных стандартах. Стандарт является фундаментом, на котором строятся система обучения, программы внутреннего и внешнего аудита, система мотивации персонала. Всё больше руководителей предприятий в сфере красоты осознают необходимость управления сервисом и стандартизации процесса обслуживания.
Если Вы как руководитель не уверены в необходимости управления сервисом, в том числе внедрении Стандартов обслуживания Клиентов, то пройдите тест. Ответив на вопросы, Вы сможете определить, существует ли необходимость срочных изменений в области сервиса в Вашем салоне красоты. Ответьте на вопросы: «Да» или «Нет»:
1. Ваши сотрудники не хотят и/или не умеют строить отношения с Клиентами
2. Ваши сотрудники безразличны к Клиентам и/или слишком болтливы
3. Ваши сотрудники боятся Клиентов
4. Ваши сотрудники уверены, что сейчас они хорошо обслуживают Клиентов.
5. Ваши сотрудники не продают дополнительные услуги и продукцию салона
6. Ваши сотрудники безынициативны в отношении создания безупречного сервиса
7. У Вас не так много Клиентов, как хотелось бы, а имеющиеся Клиенты не рекомендуют Вас
Интерпретация:
Если Вы ответили «Нет» на все вопросы, то чтение этой статьи можно прекратить.
Если Вы ответили «Да» хотя бы на один вопрос, то содержание этой статьи может оказаться полезным для Вас.
Три взгляда на сервис
1. Приходя в салоны красоты для получения услуг, я как Клиент зачастую обнаруживаю, что персонал ведет себя так, как умеет, а не так, как требует позиционирование и имидж салона. Например, парковщики, охранники, уборщицы смотрят хмуро, не приветствуют, слишком акцентируют свою деятельность вместо того, чтобы незаметно создавать комфорт и проч.
Администраторы, стилисты, косметологи слишком подобострастны или, напротив, чересчур надменны. Необычная просьба вызывает растерянность и дестабилизацию обслуживания. Таким образом, как Клиент я чувствую, что уровень обслуживания зачастую не соответствует ценовому сегменту, в котором находится салон красоты. Затем я начинаю размышлять, есть ли необходимость переплачивать за услуги салона, если качество сервиса не соответствует цене услуг.
2. Как консультанту по сервису мне бросается в глаза, что персонал не умеет и/или не хочет проявлять заботу о Клиенте. Например, это заметно в процессе ожидания оказания услуги или в процессе принятия услуги, продолжительной по времени. Сотрудники не считают нужным ценить время Клиента, не могут предоставить Клиенту выбор в необходимых случаях, затрудняются с ответом при запросе информации об услугах, выясняют отношения друг с другом на глазах Клиента. Вместо постоянного высокого качества обслуживания можно наблюдать колебания качества в широких пределах в зависимости от настроения сотрудника, погоды и др. То есть, большинство аспектов безупречного сервиса зачастую не соблюдаются.
3. Как бизнес-тренер я вижу, что персонал салонов красоты на всех уровнях – от директоров салонов до уборщиц – испытывает дефицит коммуникативных навыков, навыков сервисного поведения и делового этикета. Имидж администраторов нуждается в коррекции, навыки парикмахеров-стилистов в области делового общения и продаж требуют развития, а для директоров салонов полезным может быть обучение навыкам управления сервисом и управления персоналом.
Среди основных причин посредственного сервиса и «убогого» обслуживания Клиентов в салонах красоты можно назвать:
Отсутствие сервисной стратегии
Отсутствие системы управления сервисом
Непродуманный подбор персонала
Недостаточная подготовка линейных руководителей в области управления персоналом и сервисом
Отсутствие времени, чтобы системно обучать и контролировать сотрудников
Стандарты обслуживания как часть системы управления сервисом
Комплексная программа внедрения стандартов обслуживания призвана реализовать идею «безупречный сервис как конкурентное преимущество», повысить степень удовлетворенности Клиентов и увеличить число постоянных Клиентов. Руководителям салонов красоты, начиная такой проект, целесообразно действовать системно. А именно, выделить ресурсы не только на разработку документа «Стандарт обслуживания» и обучение персонала работе по Стандарту, но и на другие меры, способствующие созданию безупречного сервиса.
Схема ‘Система управления сервисом в салоне красоты’ ,подробнее смотри приложение 13,показывает, что стандарты обслуживания - это важная, но не единственная часть системы управления сервисом.
Используя данный подход к управлению сервисом, учитывая опыт работы с персоналом салонов красоты в качестве консультанта по сервису и бизнес-тренера, приведу типичные ошибки руководителей при решении задачи Стандартизации обслуживания.
20 ошибок при внедрении Стандартов
1. Забыть о позиционировании салона и ценовом сегменте
ПРИМЕР: После старта проекта по внедрению Стандартов обслуживания в салоне красоты, позиционирующемся в сегменте «Суперпремиум», Директор салона сообщил Генеральному директору, что предъявлять требования работать по Стандарту к персоналу салона, в частности, парикмахерам-стилистам, нельзя. Для убеждения Директор салона говорил: «Сейчас у нас есть стилисты, да, пусть они невоспитанные. Но ведь они же могут уволиться, если мы начнем «гайки закручивать». Они же творческие люди!».
Мысль о позиционировании салона и необходимости поддержания высокого качества обслуживания в соответствии с позиционированием не приходила в голову директору салона. То есть, увлеченность оперативным управлением вышла на первый план, отодвинув задачу реализации сервисной стратегии.
2. Пренебречь созданием сервисной стратегии
3. Не создать центр ответственности за сервис и/или не выделить полномочия и ресурсы
4. Не уделить внимание внутреннему PR идеи сервиса
5. Заимствовать Стандарты у других компаний
6. Создать нечёткие и неоднозначно понимаемые Стандарты
7. Не вовлечь персонал в создание Стандартов
8. Поставить линейных руководителей перед фактом внедрения Стандартов
9. Не обучать линейных руководителей управлению сервисом и персоналом
ПРИМЕР: В процессе внедрения Стандартов обслуживания Клиентов, инициированном Генеральным директором сети салонов красоты, директора салонов в беседах с персоналом подвергали сомнению необходимость работы по Стандартам. Отвечая на вопросы персонала, они утверждали: «Стандарты – это хорошо. Но Вы должны быть индивидуальностями». Разные взгляды членов управленческой команды на вопрос работы по Стандартам окончательно запутали персонал. В результате сотрудники, прошедшие бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания, не применяли новые знания и навыки в области обслуживания и работали даже хуже, чем до обучения.
Таким образом, недостаток компетентности линейных руководителей в области управления сервисом и персоналом существенно затруднил внедрение Стандартов.
10. Не пересмотреть должностные обязанности руководителей в связи с внедрением Стандартов
11. Считать, что все сотрудники в компании заинтересованы во внедрении Стандартов
ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты решил внедрять Стандарты обслуживания Клиентов. Стандарты для администраторов и парикмахеров - стилистов были разработаны с привлечением внешнего консультанта и директоров салонов. Затем состоялись бизнес – тренинги. Система контроля над соблюдением Стандартов была разработана внешним консультантом и предложена директорам салонов для применения. Директора салонов на словах согласились контролировать выполнение Стандартов своими подчиненными. Через месяц они заявили, что не считают нужным функцию контроля, так как, по их мнению, она нарушает этические принципы и требует времени, а директора салонов и так загружены. При этом директора сомневались в необходимости обучения персонала обслуживанию Клиентов и стандартизации процесса обслуживания. Главный аргумент: «Наши салоны и так нормально работают».
Очевидно, что в этой ситуации Генеральный директор был поставлен перед фактом: директора салонов не являются его соратниками в вопросе управления сервисом.
12. Не предусмотреть возможное сопротивление персонала
13. Проводить тренинги эпизодически
14. Забыть о посттренингах и индивидуальных консультациях для персонала
15. Не контролировать соблюдение Стандартов
ПРИМЕР: В сети салонов красоты состоялся базовый бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания. В течение месяца поддержкой результатов состоявшегося обучения никто не занимался. Через месяц состоялись посттренинги в форме мини-занятий. Цели: Внедрить в практику работы салонов Стандарты обслуживания Клиентов, Интегрировать новые навыки обслуживания в работу персонала, Поддержать позитивные тренинговые эффекты, Преодолеть с сопротивление, негативные установки и неэффективные привычки персонала. Бизнес-тренер, проводивший пост тренинг, выявил, что сотрудники за месяц, прошедший после базового тренинга, забыли содержание тренинга, основанное на Стандарте обслуживания. На вопрос, адресованный Генеральному директору, «Как будут поддержаны результаты посттренинга, и кто будет контролировать персонал после?», был получен ответ: «Пусть персонал пока привыкает к Стандартам».
Не нужно быть специалистом по управлению персоналом, чтобы предвидеть, что знания и навыки, актуализированные в ходе пост тренинга, без регулярного контроля применяться сотрудниками не будут.
16. Создать систему материальной мотивации, не учитывающую потребности персонала и показатели работы по Стандарту
ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты пригласил бизнес-тренера для проведения бизнес-тренинга для администраторов по теме «Обслуживание и продажи в салоне красоты». Планируемый результат бизнес - тренинга: Освоение Стандартов обслуживания Клиентов, Усиление мотивации к качественному обслуживанию Клиентов и продажам, Освоение телефонного этикета, Навыки продаж ассортимента продукции, представленного в салоне, Навыки обслуживания разных типов Клиентов, Освоение приемов реагирования на критику, замечания, возражения Клиентов – был достигнут. По наблюдениям Генерального директора администраторы стали по-новому обслуживать Клиентов и продавать больше. Однако через 2 месяца эффект от бизнес - тренинга стал уменьшаться. При изучении ситуации оказалось, что премия за перевыполнение плана продаж была для администраторов в материальном выражении незначительной. Поэтому они не считали нужным прикладывать усилия для перевыполнения плана продаж. То есть премия не стимулировала их.
17. Не придавать значения нематериальной мотивации
18. Обучить сервисному поведению только часть персонала обслуживающего Клиентов
19. Не изменить стиль руководства и систему внутренних коммуникаций
ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты после проведения бизнес-тренинга для администраторов поставил бизнес-консультанту задачу провести аттестацию участвовавших в обучении. Данная задача решалась в контексте внедрения Стандартов обслуживания Клиентов. Это была первая аттестация в истории компании. Цель – оценить уровень усвоения знаний и овладения навыками после обучения. Аттестация включала оценочные процедуры в области знаний косметической продукции, представленной в салоне, и навыков обслуживания Клиентов. Разные администраторы показали разный уровень мастерства. Однако никаких управленческих решений по результатам аттестации принято не было. После аттестации те администраторы, которые продемонстрировали отличные показатели, и те, кто проявил минимально приемлемый уровень знаний и навыков, продолжали работать как и до аттестации, не получив ни моральных, ни материальных поощрений-наказаний.
Таким образом, персонал получил урок: к начинаниям руководства можно относиться серьезно или несерьезно – результат одинаков.
20. Выделить неадекватный бюджет на проект внедрения Стандартов
Данный перечень ошибок основан на личном профессиональном опыте и может быть скорректирован. Руководителям важно понимать, что качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом в салоне красоты. Стандарты обслуживания Клиентов являются частью этой системы. В салонах, где ведется целенаправленное управление сервисом, создается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник уверен в необходимости безупречного сервиса и осознанно прикладывает усилия для отличного обслуживания Клиентов.
Реализация сервисной стратегии с целью создания безупречного сервиса в салоне красоты
- это длительный и трудоемкий проект. Необходимо учитывать, что успешность зависит от различных факторов, например, управленческой воли первого лица, системы управления в целом, уровня компетентности линейных руководителей, привлечения профессионалов к выполнению специфичных задач, тщательного планирования усилий и др.
Важнейшим фактором успеха является убежденность первого лица в том, что безупречный сервис возможен в «красивом бизнесе» в целом и в его салоне красоты в частности.