СОДЕРЖАНИЕ.
Введение………………………………………………………………………3
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Понятия цели управления персоналом……………………………........5
1.2.Функции, субъекты, методы управления персоналом…………….......9
1.3.Методы улучшения параметров работы подчиненных………...….....16
1.4.Способы и технологии мотивации персонала…………...……………18
1.5.Значение управления персоналом………………………………..........27
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ ‘РИНАДЕЛЬ’
2.1.Характеристика салонов красоты……………………………………...29
2.2.Характеристика салона красоты ’Ринадель’……………………….....32
2.3.Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты ‘Ринадель’………………………………………………....34
2.4.Управление сотрудниками в салоне красоты………………………....38
2.5.Анализ удовлетворенности сотрудников и выявление их основополагающих ценностей……………………………………………..41
2.6.Сервисное поведение сотрудников в салоне красоты………………..43
3. РЕКОМЕНДАЦИИ
3.1.Рекомендации для усовершенствования системы управления в салоне красоты ’Ринадель’……………………………………………………………..52
Заключение……………………………………………………………….....54
Список литературы…………………………………………………………55
Приложение…………………………………………………………………57
ВВЕДЕНИЕ
Oпыт рaзвития мaлого бизнecа, кaк в Poccии, тaк и зaрубeжом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства. Упрaвлeниe персоналом признается одной из наиболее актуальных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управлениe пeрсoналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистическoгo дo философско-психологического.
Пoэтoму изучая эффективность управление персоналом на примере салона красоты “Ринадель”, на мой взгляд, важно установить взаимосвязь – доход от бизнеса, выживание и реакция персонала на существующие в данном бизнесе проблемы. Дохoд от бизнeсa, выживaние фирмы, зaвисят от рeaкции пeрсoнала на проблемы. Жесткая конкуренция и развитие “бизнеса красоты ”в городе Казани дeлaет пoвышение производительности каждого специалиста все более и более важным.
Сущнoсть упрaвлeния персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцeв предприятия заключается в установлении организационно-экономических, сoциaльно-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управлeния.
Мотивация сотрудников занимает одно из важных мест в управлении персоналом. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники.
В пoслeднее время рост предприятий малого бизнеса, индустрии красоты приводит к дефициту специaлистoв.
Поэтому, исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является актуальным и требует своего рассмотрения.
Основная цель работы:
1.изучить систему управления персоналом на данном предприятии;
2.рассмотреть теоритические функции, цели и методы управления персоналом;
3.провести анализ системы управления персоналом салона красоты “Ринадель”;
4.дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом салона красоты.
5.дать оценку эффективности управления персоналом в салоне красоты “Ринадель”;
Объектом исследования является персонал салона красоты. Предметом исследования - трудовые отношения и поведение персонала салона красоты.
Структура работы.
Работа состоит из введения,3-х глав, заключения, рекомендаций и списка литературы. Текст изложен на 54 страницах. Список литературы содержит 25 источников.
В ведении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи.
Первая глава выпускной квалификационной работы посвящена рассмотрению целей, методов, функций управлением персонала.
Во второй главе приведена краткая характеристика предприятия, методы, управления, проведён анализ удовлетворенности сотрудников.
В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию системы управления.
В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы выводы.
Глава 1.Теория управления персоналом
1.1.ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Существует множество определений управления персоналом. Все их можно определить в несколько групп:
1.Мотивационные определения.
Управление персоналом, пишет, например, Н.Маусов, это “непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов”.1
В этом определении выделена важнейшая, стержневая, функция управления персоналом. Однако, оно отражает лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций.
2.Описательные определения.
“Управление персоналом, - пишет И.Н.Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала”.2
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом.
3.Телеологические определения.
Телеологический характер имеет уже рассмотренное определение И.Н. Герчинковой, поскольку она указывает на его главную цель. Более типичный пример - характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым и Д.К.Захаровым. Они пишут, то “управление персоналом - это комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие качественных и количественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целями и задачами предприятия”.3
4.Дескриптивно-телеологические дефиниции.
Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала,-пишут немецкие ученые Р.Марр и В.Вебер,-является сферой деятельности, характерной для всех организацией ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.”4
Более общее определение: «Управление персоналом - процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления”. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А.А.Лобанов, - деятельность выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных целей”.5
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия.
Целями управления персоналом организации являются:
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Термин ‘эффективность предприятия’ - способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.
Но это, к сожалению, может быть и хорошее, но чисто теоретическое определение. Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента Management by Objectives - MBO , Balanced Scorecard6- BSC для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.
Если, например, мы должны попасть по бездорожью в определенное место далеко за горизонтом, то у нас нет никакой возможности добраться туда, кроме как по ориентирам. Самый известный ориентир - это северный полюс, и если мы знаем значение нужного нам азимута, мы без труда доберемся до цели с помощью компаса. Так, можно добиваться своей цели и в любой подобной ситуации, надо только иметь ориентиры и знать требуемые показатели. Но если мы видим свою цель, то никакие ориентиры уже не нужны. И надо четко понимать, что выдерживание угла азимута – это не цель, цель –попасть в нужное место. Мы вообще можем свернуть в сторону, чтобы обойти препятствие, а потом определить уже новый азимут, и далее двигаться по нему.
Но в бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш «бизнес» состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т.д. Все они связаны причинно-следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы, исходя из наших знаний и предыдущего опыта, определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, невзирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.
Кричевский выделяет две группы критериев эффективности коллектива и управления персоналом. К первым он относил удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя. Ко вторым, непсихологическим критериям - действительность, экономичность, качество, прибыльность.7
Успешное выполнение поставленных целей требует решение таких задач, как:
обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
В научной литературе разработан вопрос об операционолизации эффективности управления персоналом, ее конкретных, проверяемых показателей. Е.Витте выделяет пять групп таких показателей.
эффективность результатов деятельности
материальная эффективность производственного процесса
нематериальная эффективность производства
установки на труд
установки на отношения с другими индивидами
Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять, так и усиливать друг друга. Важная задача управления персонала состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего экономической эффективности, организационных целей.
Более подробно содержание управлением персонала можно понять в его функциях.
1.2.ФУНКЦИИ, СУБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала. Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.
Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.
Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.
Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.
Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.
Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).
Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.
Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.
Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.
Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.
В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.
Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.
Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.
Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.
Функции управления персоналом направлены на удовлетворение определенных потребностей предприятия.
Реализация целей функционирования и развития организации предполагает выполнение ее персоналом определенных функций и соблюдения определенного типа поведения, и чем ближе организационное поведение работников к обеспечивающему достижение целей организации, тем выше эффективность работы.
Функция управления — это вид управленческой деятельности, характеризующийся комплексом задач, решаемых с помощью специальных приемов и способов.
Среди основных характеристик функций управления можно выделить:
1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;
1) целевую направленность этих работ;
2) обособленный комплекс задач.
Выделяются общие и конкретные функции.
Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.
Общие функции управления имеют следующие особенности:
1) всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции могут приобретать доминирующий характер;
2) не зависят от объекта, так как они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, учете денежного обращения и т.д.;
3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может иметь признаки двух или нескольких функций управления. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность;
4) в структуре деятельности руководителей разных уровней функции управления имеют различный удельный вес.
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, они выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют различные общие функции управления. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относят функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации.
Функция планирования — это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.
Задачами планирования являются:
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации; осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет объективно оценивать деятельность организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми;
5) стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6) информационное обеспечение работников организации. Виды планирования можно классифицировать по различным критериям.
Процесс планирования независимо от вида планов состоит из трех этапов:
· постановка задачи планирования;
· разработка плана;
· реализация планового решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.
Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до работников в виде плановых заданий, нормативов, показателей.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких методов.
Выделяют несколько мeтодов определения функции управления персоналом. Первый - это анализ соответcтвующей литерaтуры. Второй, более точный метод определения задач и функций в области управления персоналом-фикcaция их переченя и затрачивaeмого времени по средствам наблюдeния зa работой менеджеров.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета.
Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.
Выделяются методы:
- найма, отбора и приема персонала;
- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;
- мотивации трудовой деятельности;
- организации системы обучения;
- управления конфликтами и стрессами;
- управления безопасностью;
- организации труда;
- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; - высвобождения персонала.
Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
B coвременной литературе выделяют достаточно много функций управления персоналом:
планирование персонала. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента.
адаптация, обучение и повышение квалификации работников.
оценка, подбор, отбор принятия работников сотрудников.
маркетинг персонала. Цель-обеспечение спроса на рабочее место на данном предприятии.
планирование карьеры.
определение способов набора персонала.
управление информацией.
организация рабочего места.
управление расходами
контроль за персоналом
регулирование трудовых отношений.
обеспечение популярности фирмы.
Перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки “управление персоналом”.
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
руководители всех уровней;
службы персонала (отделы кадров);
- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.
Можно так же выделить следующий набор методов управления:
1) административные методы;
2) экономические методы;
3) социально-психологические методы.
Методы управления персоналом все взаимосвязаны, установить конечный эффект воздействия указанных методов сложно.
1.3.МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Существуют всевозможные простые изменения работы.
Методы усовершенствования параметров работы:
Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным.
Повышение целостности работы.
Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач.
Повышение важности работы.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы
Увеличение автономии.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.
Принцип уважения к личности.
Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов. Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Система “уровней”.
Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.
Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы и также влияет на тип вознаграждения.
Стимулы
Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду – это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся postfactum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.
То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.
1.4. СПОСОБЫ И ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности.
Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.
1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.
Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.
2. Блага, способные удовлетворить потребности.
3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.
4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.
Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.
Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том, чтобы заставить его работать, а в том, чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и не денежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.
Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии, участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.
Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Подробнее смотри приложение 1, схема ‘мотивообразование’. На схеме видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи.
Напомним основные движущие мотивы работников:
1. Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.
Система мотивации труда должна включать в себя часть механизма оптимального стимулирования труда. Подробнее смотри приложение 2, схема ‘Механизм оптимального стимулирования труда’.
Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.Cмотри приложение 3,схема’Основные группы нормативных требований’.
Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины 8. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими устроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.
В свою очередь, отлаженность механизма, возможна только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и тому подобное. 9.
Некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.
Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, меж индивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
• включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере меж индивидуальных отношений внутри организации;
• поддержание мотивационных условий, порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:
• оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;
• уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
• оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.
Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.
2. Стимулирование персонала.
Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Для этого можно предложить анкету на мотивацию и трудовые ценности сотрудников.
Крайне важны модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.
Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.
Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.
Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.
Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и так далее. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.
Можно представить диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса. Подробнее смотри приложение 4, схема ‘Влияние стимула на человека с мотивацией того или иного класса’.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. 10Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
1.5.ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Сотрудники фирмы составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Bажно подчеркнуть, что именно персонал, в наибольшей степени определяет различие между организациями.