3. Комунікаційні мережі та стилі
Інформаційне забезпечення процесу управління повинно здійснюватися за добре налагодженою системою. Тільки за цієї умови менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень. Залежно від того, які відомості є ключовими для менеджера, як часто і з яких джерел вони йому надходитимуть, а також від того, кому надсилатиметься опрацьована інформація, він створює відповідну комунікаційну мережу.
Комунікаційні мережі — це поєднанні певним чином учасники комунікаційного процесу за допомогою інформаційних потоків.
Мережі можна поділяють на дві групи, які відрізняться ступенем централізації надходження і поширення інформації:
централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим самим співробітником);
децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, однаковою мірою опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).
В межах цих двох груп існує декілька видів комунікаційних мереж (Рис. 15.4).
До централізованої групи відносять такі комунікаційні мережі:
о колесо - всі інформаційні потоки проходять через одну центральну особу (лідера);
о У-мережа - менш централізована; до лідера наближені дві особи, які можуть виконувати роль радників.
До децентралізованої групи належать:
о коло - рівномірний потік інформації між усіма членами команди, лідер відсутній, мережа неорганізована, нестійка, але активна;
о рівноправна - прямий доступ до інформації всіх учасників команди; усі беруть однакову участь в обговоренні; груповий лідер не має надмірної влади; використовується при демократичному стилі управління;
о ланцюг - односторонній потік, інформація надходить тільки від осіб, які знаходяться рядом; відсутній зворотній зв'язок; найменш ефективна з мереж.
«Коло» - члени групи пов’язані тільки з тими, хто знаходиться з ними поруч
«У-мережа» - використовується при лінійних структурах управління для вирішення простих проблем
«Рівноправна» - усі учасники комунікаційного процесу мають однаковий доступ до інформації
«Ланцюг» - використовується при децентралізації влади, відсутній зворотній зв'язок
«Колесо» - взаємозв’язок членів групи один з одним через керівника
Рис. 15.4. Види комунікаційних мереж
Ефективність комунікаційних мереж залежить від того, якого змісту завдання вирішують команди. Зокрема, централізовані мережі ефективні при вирішенні простих завдань: працівники команди просто передають інформацію лідерові, який приймає рішення. У децентралізованих мережах інформація «обходить» усіх членів команди
• • • ^ ••• • о • тт
доти, доки хтось із працівників не збере її і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих завдань. А за проблемних ситуацій децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки інформація доступна всій команді й кожен працівник бере активну участь у прийнятті рішення. Тому, децентралізовані мережі доцільно використовувати для розроблення стратегічних рішень, коли
лідеру необхідні консультації всіх ключових осіб фірми та провідних фахівців.
Ефективність комунікацій дуже часто залежить від правильного вибору, що відповідає ситуації, комунікаційного стилю. Сутність правильного вибору полягає в умінні проаналізувати ситуацію і в здатності змінювати стиль спілкування так, щоб він був доречним.
Комунікаційний стиль - це спосіб за допомогою якого індивід будує комунікаційні взаємодії з іншими.
В різних літературних джерелах можна зустріти чимало різновидів комунікаційних стилів. Але, як правило, більшість стилів концентруються навколо чотирьох основних: стиль обвинувачення, директивний, стиль переконання и вирішення проблем.
Стиль обвинувачення. Людина, яка застосовує цей стиль, намагається знайти помилку и того, кого можна за неї обвинуватити. Тон спілкування - негативний, обвинувачуваний. «Це зроблено невірно, Ви допустилися помилки» - типовий вислів даного стилю. Цей тон спонукує негативні почуття в одержувача, і результати рідко бувають позитивними. Звичайно цього стилю треба уникати, але він може бути використаний, коли жоден з інших стилів недієвий або коли всі факти — наявні.
Директивний стиль. Керівник вказує іншим, зокрема підлеглим, як їм виконувати свою роботу або вирішувати певні завдання. Обговорення зведені до нуля; комунікація, як правило, — одностороння. Фраза «зробіть це так», — є приклад директивного тону. Не слід плутати цей стиль із більше позитивним тоном інструктажу, що припускає наявність зворотного зв'язка. Директивний стиль - односпрямований.
У деяких випадках директивний стиль може бути ефективним. Шкільний учитель, що утомився від шепоту учнів, наказує: «Тихо!» і відновлює свою владу. Команда виконується, хоча, може бути, сприйнята з невдоволенням.
Стиль переконання використовує техніку розгляду й схвалення інформації. Замість того щоб наказувати слухачам щось робити, відправник представляє їм повідомлення для оцінки й активного прийняття. Повідомлення може бути спрямоване на те, щоб слухачі захотіли зробити те, що ви пропонуєте, тому, що вони самі це вибрали. Коли співрозмовник сам робить вибір, підвищується імовірність більш сприятливого відношення до завдання, більше зацікавлення у виконанні, ніж при обвинувачуваному підході або директивному стилі. Часто переконаний відправник повідомлення здатний сформувати у слухача потребу представити план дії, що відповідав би його бажанням. Г оловна мета - дія.
Стиль розв’язання проблеми заснований на пошуку взаємної згоди сторін спілкування з приводу результативної дії, при цьому часто досягається компроміс. Тут потрібна двостороння комунікація. Ідеї вивчаються й приймаються спільно. Особистісні якості теж можуть проявлятися, але на рішення про результативну дію вони не впливають так, як при трьох перших стилях. Обговорення, проведені сторонами, можуть призвести до плідних планів дій і взаємоповага. З іншого боку, вони здатні призвести до незгоди, плутанини й розчаруванню, коли згода не досягається. Цей стиль дуже важливий у випадках, коли потрібно змінити поведінку групи.
Обвинувальний підхід і стиль вирішення проблем, з погляду відправника повідомлення, практично протилежні, а директивний стиль і стиль переконань - біполярні. Більше того, обвинувальний і директивний підходи не розраховані на одержання відповідної реакції, тоді як методи переконання й вирішення проблем побудовані па взаємодіях, як показано па рис. 12.5.
Вказівки
Переконання
Звинувачення
Рис.12.5.
Ступінь взаємодії чотирьох стилів
комунікацій [6]
Стиль обвинувачення не завжди є поганим, так і як стиль вирішення проблем не завжди є хорошим. В деяких ситуаціях необхідно віддавати вказівки, а іноді й обвинувачувати. Вирішення проблем може бути стомлюючим, що забирає багато часу; даний стиль не є панацеєю від усіх проблем. Необхідно володіти усіма стилями, знаючи їх слабкі і сильні сторони та уміти вибирати правильний стиль спілкування відповідно до конкретної ситуації.
Досліджуючи способи взаємодії з іншими людьми в процесі спілкування в соціальній психології виділяються й інші стилі [5]:
домінантний (стратегія, спрямована на зниження ролі інших у комунікації);
драматичний (перебільшення й емоційне фарбування втримування повідомлення);
спірний (агресивний, аби що доводить);
заспокійливий (розслаблююча манера спілкування, що має метою зниження тривожності співрозмовника);
вражаючий (стратегія, орієнтоване на те, щоб зробити враження);
точний (націлений на точність і акуратність повідомлення);
уважний (виявлення інтересу до того, що говорять інші);
натхнений (часте використання невербального поводження — контакт око, жестикуляція, рух тіла й т.д.);
дружній (тенденція відкритого заохочення інших і зацікавленість у їхньому внеску в спілкування);
відкритий (являє собою прагнення безбоязно виражати свою думку, почуття, емоції, особистісні аспекти свого «Я»).
Комунікаційні бар’єри і шляхи їх подолання
На шляху руху інформації від відправника до одержувача зустрічаються різні перешкоди, які можуть носити як психологічний особистісний характер так і організаційний. Найбільш розповсюджений перелік цих бар’єрів враховує такі основні категорій.
Змістовні бар'єри - проблеми в розумінні змісту й значення відправленого або одержаного повідомлення. Вони поділяються в свою чергу на:
фонетичні - використання елементів з інших мов і діалектів, дефекти мови і дикції, невиразність мови, порушення темпу мови, наявність значної кількості звуків і слів-паразитів;
семантичні - вкладання різного змісту, використання жаргонів і сленгів;
стилістичні - неспівпадіння стилю мови комунікатора (відправника) зі змістом повідомлення;
логічні - різні логічні системи доказів.
Індивідуальні бар'єри - проблеми, пов'язані з індивідуальними особливостями мислення чи роботи, які можуть визначатися фізичними недоліками, хворобами, і проблеми, пов'язані з особистими комунікативними навичками в одержанні й передачі інформації, що можуть визначатися невмінням слухати та висловлювати свою думку, поганою увагою при читанні, психічним настроєм, очікуваним задоволенням або незадоволенням від повідомлення.
Соціально-культурні бар'єри - різний рівень розвитку соціального інтелекту. Вони поділяються на:
етичні - неспівпадіння норм поведінки керівника і підлеглого;
рольові - інтерпретація повідомлення з позиції «керівника» або «підлеглого»;
бар ’єри не авторитетності - низка авторитетність комунікатора;
бар ’єри світосприйняття - різні погляди на життя.
Міжособистісні бар 'єри - проблеми психологічного клімату, системи цінностей і негативних установок учасників спілкування, відсутність інтересу учасників комунікаційного процесу один до одного й до повідомлення.
Організаційні бар'єри - проблеми, пов'язані з віддаленістю учасників комунікаційного процесу один від одного; зі спеціалізацією завдань; з розходженнями в сфері влади, авторитету й статусу осіб, які спілкуються; із власністю на інформацію; неефективним зворотнім зв’язком; незадовільною структурою підприємства; інформаційним перекручуванням.
Економічні, географічні й тимчасові бар'єри - проблеми тимчасових і грошових ресурсів, різного місця розташування й впливу часу на одержання повідомлення.
Проблеми каналів і засобів поширення інформації - перевантаження каналів комунікацій, проблема конфлікту між способами передачі інформації: який з них краще, (Наприклад, що краще: передати повідомлення особисто чи в письмовій формі?)
Психолог Томас Гордон, спираючись на висновки багатолітньої практики вивчання мистецтва спілкування, розділив наші відповідні судження на дванадцять категорій. Ці судження він називав «бар'єрним спілкуванням». Кожен раз, коли ми висловлюємо ці або подібні думки ми створюємо труднощі в спілкуванні. По мірі знайомства з деякими із них спробуйте згадати ситуацію, коли ви самі або ваші співбесідники сказали дещо подібне і що ви відчували при цьому [4].
Наказ, вказівка, команда:
«Повторіть ще раз!»
«Г оворіть повільніше»
«Не говоріть зі мною подібним чином!»
Попередження, погроза або обіцянка:
«Ще раз повторите - і з вами все закінченою»
«Заспокойтеся, я вас охоче вислухаю»
«Ви пожалкуєте, якщо я це зроблю»
Доручення, вказівка на цілеспрямованість:
«Вам необхідно піти першим»
«Це неправильно?»
«Вам не слід так робити»
Порада, рекомендація або рішення:
«Чому б вам не сказати так?»
«Я б запропонував вам це обжалувати!»
«Спробуйте зробити так»
Моральність навчання, логічна аргументація:
«Подивіться на це інакше»
«Вам це доручено, то це ваша проблема»
«У вашому віці я такого не мав»
Осудження, критика, незгода, звинувачення:
«Те що ви зробили - неправильно»
«Зараз ви на вірному шляху»
«Я більше не можу сперечатися з вами»
«Я ж попереджував вас, що це трапиться»
Похвала, згода:
«Я вважаю, що ви праві»
«Це було надзвичайно»
«Ми пишаємося вами»
Гнів, приниження:
«Ну і добре, господар всезнайко»
«Всі жінки/чоловіки однакові»
Інтерпретація, аналіз, діагностика:
«Ви дійсно в це вірите, чи не так?»
«Ви говорите це, щоб тільки засмутити мене»
«Тепер мені зрозуміло, чому ви це зробили»
Заспокоювання, співчуття, втіха, підтримка:
«Наступний раз ви будете почувати себе краще»
«Мені добре знайоме таке почуття»
«Всі роблять помилки. Ми всі підтримуємо вас»
З'ясування, допит:
«Хто вас надоумив? Що ви зробите наступного разу?»
Відхилення від проблем, відволікання уваги, жарти:
«Чому б вам це не викинути з голови?»
«Давайте поговоримо про щось інше»
«А що, коли кожен, якщо що-небудь станеться, буде цим займатися?»
Ці види реакції, через їх рушійну дію на спілкування, іноді називають бар'єрами слухання. Вони, як правило, заважають співрозмовнику і порушують хід його думки. Більшість з них означає бажання змінити хід думки співбесідника або переробити його самого. Ці перешкоди незмінно змушують співбесідника прибігати до захисту, який визнаний подразненням. У цьому випадку він починає відстоювати свою точку зору або намагається сховати думки і почуття, замість того, щоб розкрити їх перед вами.
Так, людей, які припускаються перешкод 6-9, можна віднести до ортодоксальних. Тим, кому характерні перешкоди 4 і 11, поспішно вирішують проблеми за інших. Автори заяви типу 5, 10 і 12 схильні відхилятися від чужих проблем.
Поміркуйте, які помилки характерні саме для вас?
Іронія полягає в тому, що перешкоди ми більш за все створюємо в силу звичок, а не свідомо, проте ефект один і то й самий: ми не чуємо того, що нам говорять. Втрати від невміння слухати в господарській діяльності великі. Тільки уявіть собі - листи повинні бути передруковані, час зустрічі непередбачений, відвантаження переадресоване і все тому, що хтось щось не зумів правильно почути.
Зрозумівши важливість уміння слухати і знаючи, які проблеми можуть виникнути за його відсутності можна виокремити шість основних правил, дотримання яких забезпечить плідну співбесіду і бажання співпрацювати надалі.
Вміння слухати це ...
Вміння дати співбесіднику можливість висловлюватись
Вміння реагувати на слова співбесідника терпляче і з співчуттям
Вміння не загострювати увагу на розмовних особливостях співбесідника
Вміння враховувати культурні відмінності
Вміння слідкувати за головною думкою співбесідника і вбачати головний зміст його слів
Вміння уникати швидких висновків, не реагувати на емоційні прояви співбесідника і задавати запитання
Важливою складовою комерційного успіху в діяльності сервісного підприємства є не тільки уміння слухати, але й уміння вести ділову розмову.
Чим вищий рівень культури усного мовлення при веденні переговорів чи просто в розмові з співробітниками, клієнтами, підлеглими, тим вищий авторитет людини, що займається підприємницькою діяльністю, тим кращі і плідніші результати роботи.
Ділова розмова сприймається як усний мовний контакт між людьми, що зв'язані інтересами справи і мають повноваження для встановлення ділових стосунків, рішення ділових проблем і здійснення конкретних підходів до їх вирішення.
Таким чином ділова розмова базується на чотирьох стержнях:
перший відповідає за грамотність і вірність мовлення (мовний склад розмови);
другий - завідує логікою і обмірковує доведення (логічний склад);
третій - думає про створення гарного психологічного клімату бесіди, про враження, що справляє на оточуючих (психологічний склад);
четвертий - керує нашою мімікою, жестами, манерами (немовний склад розмови).
Позитивне мислення більш сприяє створенню гарного психологічного клімату в будь-якій бесіді. А максимальний виграш від негативного мислення дорівнює нулю. Можна більше виграти, якщо направити свій розум на вирішення проблем, замість того, щоб нарікати на їх існування.
Отже, враховуючи вище викладене можна виокремити такі основні правила уміння говорити.
Вміння говорити це ...
Г арне знання тематики бесіди
Вміння спланувати бесіду
Вміння користуватись фактами
Вміння сподобатись співбесіднику
Вміння слідкувати за своєю мовою
Вміння говорити заради досягнення цілі
Зарубіжні науковці в сфері комунікацій Дж.М. Лейхіфф і Дж.М. Пенроуз пропонують чотири основні правила подолання бар'єрів на шляху до ефективних організаційних комунікацій:
Завжди визначайте контекст до того, як намагаєтеся встановити будь-які комунікації. Якщо контекст невірний, ваша комунікація не буде мати ніякого змісту незалежно від того, наскільки підготовлена й уважна, на вашу думку, аудиторія. Якщо контекст правильний, якщо він має сенс, то й аудиторія піде на контакт із вами в процесі комунікації.
Не може бути комунікації за принципом «тільки давати» або «тільки брати». Внутрішня комунікаційна система, що допускає тільки однобічні комунікації, імовірно, не може бути ефективної. Розробляйте й впроваджуйте програми й види діяльності, які забезпечують двосторонні комунікації. Навчайте ваших менеджерів бути «активними слухачами», коли вони мають справу як зі своїми працівниками, так і з іншими людьми.
Занадто багато комунікацій - це однакова що повна їх відсутність. Позбудьтеся від «сміття» - таких «священних корів», як доповіді, бюлетені, інформаційні листи. Сконцентруйтеся й раціоналізуйте свою діяльність. Переконаєтеся, що інформація першорядної важливості обробляється в першу чергу.
Стимулюйте на всіх рівнях управління вашої організації впевненість співробітників у тім, що реальна поведінка - те, що вони роблять, як чинять, за що винагороджуються й за що караються, - набагато важливіше від того, що формально записано й що декларується. Якщо ви плануєте «хрестовий похід» на неефективні комунікативні зв'язки у вашій фірмі, то це він і є. Візьміть на себе особисте зобов'язання спостерігати за тим, щоб поведінка працівників не розходилося з їх словами, а потім самі додержуйтеся цього зобов'язання.