Классическая теория решение - рациональное решение модели

Ассортимент и количество решений, принятых в организациях огромен. Они могут быть ука-

дельных или коллективные решения, они могут обратиться к официальному организационной деятельности или

частные и личные вопросы, они могут быть запрограммированы или незапрограммированные, и они

может оказаться несущественным или огромное значение для организации и

ее члены. Несмотря на такое разнообразие, однако, принятие решений, как правило, описывается, отсоедините

упрямый и оценены по отношению к абстрактной идеале - рационального принятия модели,

также называется рациональной экономической модели, потому что она отражает традиционное экономическое

вид поведения.

Короче говоря, рациональное решение модели утверждает, что выбирая оптимальный выбор это

рациональный процесс, который включает три основные стадии: (1) выявления и определения

Решение проблем, (2) изобретение и проектирование альтернатив и (3) выбора лучших

порядок действий (Simon, 1960). Согласно этой модели, рациональные лица, принимающие решения

являются оптимизаторов (или максимизируют), что означает, что они выбирают оптимальный вариант

и, таким образом максимизировать ценность, которая может возникнуть в связи с их решением. Тем не менее, эта модель

основана на ряде предположений, включая:

 ● что руководители надлежащим образом признать и определить решение

проблема.

 ● То, что они имеют всю необходимую информацию (в том числе полным знанием всех

возможные варианты и их затраты и выгоды для всех заинтересованных сторон).

 ● То, что они совершенно рационально и использовать те же объективные критерии для оценки

все варианты последовательно и без изменения таких оценок.

 ● То, что они могут успешно обработать всю необходимую информацию и сделать

беспристрастным выбор.

 ● То, что они не несут информации и приобретения затраты на обработку.

Как обсуждение в предыдущем разделе уже указывалось, эти предположения

у, как правило, не применяются к реальным организационным ситуациям принятия решений. Некоторые конкретные

решения в организации приблизиться к требованиям для использования рациональное реше-

Сион модель. Например логистических решений о оптимальные размеры порядка в закупках или

оперативные решения о оптимальные размеры лота в производстве может быть также в ситуациях,

где все соответствующая информация доступна. Кроме того, некоторые финансовые решения о

инвестиции появляются, чтобы удовлетворить требованиям рационального принятия модели. Тем не менее,

как показали недавние события в мире глобальных финансов показали так резко, даже утверждениям

ния широко принято быть факты могут в конечном счете быть подорвана, а не верны.

В организациях, принятие решений редко можно полностью описывается нормативная

рациональная модель принятия. Многие аспекты влияния решения организационного контекста

решений, среди них факты, что поиск и обработка информации занимает много времени и

стоит денег; некоторая неопределенность всегда остается; и влияния попытки, групповой динамики

ICS, политика, а также интуиция играть значительную часть в реальной организационной решения

решений. С поведенческой точки зрения, однако, это ограничения человека как

лица, принимающие решения, которые обеспечивают особенно очевидные проблемы для рационального решения

Модель. Реальные лица, принимающие решения, в отличие от гомо экономикуса, идеализированная рациональное решение

производитель экономической теории (см Талер, 2000), не являются ни всегда рационально, цель

и беспристрастным, и они не способны обработки (или даже не помня) все соответствующие

Информация для даже относительно простых ситуациях принятия (Саймон, 1983; см также

обсуждение теории рационального выбора, глава 16). Реальные люди, как правило, "dumbernicer, и слабее", чем традиционные экономические перспективы предложить (Талер, 2000).

Ограниченная рациональность - поведенческая модель

принятия решений

Ограничения теории принятия решений классической были признаны Герберта Саймона (1957)

кто придумал фразу ограниченная рациональность, чтобы описать, каким образом и меж-

Наль и ситуационные факторы ограничивают усилия лиц, принимающих решение человека "вести себя совершенно

рационально. Для своего влиятельного работы по исследованию в процессе принятия решений в

экономические организации, он получил Нобелевскую премию в области экономики в 1978 году фунда-

умственно, ограниченная рациональность описывает способы, в которых люди принимают решения

при попытке рационально. но столкнулись с отвлечения, предубеждения, ограничено

познавательная способность, неполная информация, а также с возможными ошибками в ин-

обработка формация. В результате, ограниченная рациональные лица, принимающие решения, как правило, не будет

выступать в качестве максимизации или оптимизаторов, а будет отображать удовлетворительного их решения

решений. Это означает, что они будут следовать процесс, аналогичный тому, что описан

рациональная модель решение, но оценить каждую альтернативу, как становится известно, и выберите

Первый вариант, который удовлетворяет их внутреннее порог для принятия. Согласно

в поведенческой модели принятия решений, действуя, как satisficer обычно не

приводит к выбору наилучшего варианта, но с выбором первого приемлемый.

Саймон (1957) использовал аналогию стоге сена с иглами в нем. Вместо Послушай

ING для резкого иглы в стоге сена (оптимизатор), удовлетворительного решения производитель

будет выглядеть в первый иглы, которая достаточно хорошо для швейной работы под рукой.

Учитывая их когнитивные ограничения, принимающие решения в сложных, реальных жизненных ситуациях

как правило, снизить требования и сложность процесса принятия решений

с использованием эвристики. Эвристика см психических ярлыки или когнитивных правил "

палец ", таких как считается догадок, приблизительным оценкам, интуитивных предпочтений, упрощающих

ING предположения, или здравый смысл суждения. Как и другие когнитивные структуры (см

Глава 4), эвристика на основе прошлого опыта и, после разработки и уста-

чания, вызываются в основном автоматически (Эванс, 2006, 2008). Эвристика часто

представляется проблематичным, потому что в то время как они могут привести к автоматическим и необходимости

поведение (например, родитель unreflectively взяв руку маленький ребенок, когда приступающим

ING оживленную дорогу), они часто приводят к отсутствием отражательной и критического мышления и может

Результат в плохом суждения и принятия решений (Западная и др., 2008). В следующем разделе

мы будем рассматривать конкретные эвристики и предубеждения, которые ограничивают рациональность индивидуальный

принятия решений в организациях.

По сравнению с моделью рационального принятия решений, поведенческой модели решения

решений признает реальные ограничения в познании человека, а также влияние

прошлый опыт и ситуационные факторы на принятие решений. В отличие от рационального реше-

Сион модель не нормативная модель, которая пытается вести или предписать принятия

делая подходы. Скорее, это описательная модель, которая пытается помочь понимание

как решения принимаются лиц в организации и может быть использован в под-

стоя ограничения и недостатки, чтобы помочь определить средства и стратегии

улучшить реальную организационную принятия решений.

Judgemental эвристики, предубеждения и ошибки

Эвристика в принятии решений, как обоюдоострый меч: они могут работать как в

и против решения. В некоторых ситуациях, общие эвристики, как те,

обсуждается ниже может быть контрпродуктивным, в то время как конкретные эвристики разработан на

Основой опыта и знаний может улучшить процесс принятия решений (например, CURS ЕС

и Louwers, 2008). С положительной стороны (см Гигеренцер и Тодд, 1999), эвристики

помочь уменьшить сложность и упростить ситуацию, чтобы считаться; они помогают

быстро и легко развертывать опыт работы в рассмотрении проблем и нахождения реше-

ния; и они часто приводят быстро исправить или по крайней мере приемлемыми ответы на проблемы решать. С негативной стороны, однако, они могут ввести систематический

Ошибки в суждениях. Что еще хуже, большинство людей не знают о ВОУ

стики они используют, или даже, что они используют их! Это важно для лиц, принимающих решения, как

а также для студентов OB, чтобы узнать о эвристики, потому что только тогда, когда мы осознаем

из эвристики, обычно используемых мы можем принять меры, чтобы устранить или, по крайней мере, попытка

противодействовать этим источники в предвзятости и потенциальной ошибки в наших собственных и решение чужую

решений.

Большая часть работы о природе и роли эвристики, которые мы также можем думать

как стратегии по решению суда, было сделано Даниэлем Канеман и Амос Тверски

(1980; Тверски и Канеман, 1981). Они обсуждают доступность эвристики, которые

относится к легкости, с которой человек может получить доступ к конкретному объекту или событию через

памяти или воображения. Степень, в которой событие или объект является особенно важным,

вызывает сильные эмоциональные реакции, легко себе представить, и это и конкретным воля

влиять на его доступность. Розничная менеджер, который считает, что производительность работодателями

ЕЭС будет больше шансов, чтобы дать конкретного продавец отрицательный отзыв производительности

если она только что позвонил в цехе обратиться жалобу клиента об этом

продавец, потому что это событие будет легко доступны в виду менеджера. Доступны

Возможность эвристика полезна, поскольку она фокусируется умы лиц, принимающих решения на аспектах,

встречаются чаще. Все прочих равных, эти аспекты могут быть более

отношение к решению в стороны. Однако, как и другие факторы также могут повлиять доступны

Способность или простота Напомним, эвристический можно ввести предвзятость и ошибки в решениях.

Другой потенциальный источник смещения и ошибки репрезентативность которых

относится к степени сходства между воспринимаемой людьми или предметами. Если человек или

появляется объект, чтобы быть представителем категории у нас есть опыт работы с SIM-картами или

курсируют предубеждения о, мы, вероятно, предположить, в нашем принятия решений, что, что

лицо или объект обладает центральные характеристики соответствующей категории.

финансовый менеджер, который был хороший опыт с инвестициями, вероятно,

выбрать другие инвестиции, которые появляются примерно так. Эта эвристика очень похож на

стереотипы обсуждаются в главе 4 - на самом деле, психические ярлыки это представляют,

участие в стереотипов.

Есть ряд других важных эвристики и когнитивных предубеждений, что вносит свой

Ют перекошенной принятия решений. Обрамление эффекты, обсуждаемые Тверски и Канеман

(1981) в своей теории перспектив, обратитесь к совершенно разных вариантов, которые люди делают

в зависимости от способа их альтернативные варианты описаны. Короче говоря, если параметры

оформлена в качестве потенциальных сбережений или доходов, то люди, как правило, в пользу риска избегающих выбор.

В отличие от этого, если они оформлены в терминах потерь, то риск-ищет результаты поведения.

Теория перспективы также указывает, что народный отрицательный ответ к потере более про-

выраженной, чем их положительный ответ на равных усиления (рассмотрим вашу реакцию на потери

по сравнению с нахождения £ 50 или € 50 примечание). Это также связано с эффекте вкладов,

явление, что люди, как правило, ценят пункт выше, если он находится в их распоряжении

по сравнению с их оценки, если это не так. Другой динамический принятия решений обсуждаются

по теории перспективы являются анкерные и регулирования воздействия. Эти эффекты возникают из-за

после воздействия особенно положительный или отрицательный опыт или после дебиторская

ING справочную информацию, однако актуальны и законным кажется, люди не

корректировать свои ожидания будущих событий соответственно. Анкерные эффекты часто

сознательно используется в переговорах и будет обсуждаться далее в главе 9. дифракционной

ных еще связаны смещения смещения статус-кво, который описывает тенденцию решения

производители в пользу стабильности над изменением их выбор. (Канеман и др., 1991).

Другой смещения принятия решений на основе иллюзии контроля (Лангер, 1975)

который относится к тому, что люди склонны переоценивать влияние они могут иметь

на неконтролируемых событий, таких как лотерей. Большая суеверный поведение основывается

на иррациональном иллюзии контроля. Смещения, что делает изучение опыта

сложно задним числом смещения, которые относится к тенденции людей к преувеличениювероятность событий, которые они знают, не произошло. При слабым побеждает в

спортивные их триумф часто оказывается гораздо менее удивительно после факта, чем раньше.

Это смещение тесно связана с подтверждающего смещения (в главе 4), как

а также к соответствующему и хорошо документированы предварительного смещения вера, которая гласит, что логически

ческие выводы в соответствии с прежними убеждениями, скорее всего, будет принято (например, Запад

и др., 2008). Функционально Подобная динамика играет в неявной любимой предвзятости

который описывает часто подсознательные тенденции, принимающих решения, чтобы оценить информа-

ция и сделать выбор, которые приводят к их предпочтительных результатов. Разница в том,

что неявное любимый смещения зависит от мотивации (т.е., ценные цели и

предпочтения), а подтверждающим смещения и вера смещения являются восприятия и когнитивной

предубеждения, соответственно. Очевидно, что многие из других восприятия смещений обсуждаются в главе

4 может также влиять на принятие решений.

Наконец, проблема принятия решений, что часто происходит в организациях

нерациональным эскалации приверженности (Став, 1981). Это явление имеет место, когда

люди продолжают и даже увеличить свою приверженность к неспособности курса действий

несмотря на сильное обратной связи, который показывает отрицательные последствия своих решений.

Примеры включают в себя неизменную приверженность людей, которые вкладывают в акции или облигации

и после значение резко сократилось, решили подождать, пока они восстановить

их предыдущие уровни цен до продажи. Более экстремальные примеры эскалации COM-

обязательствами могут быть найдены, например, среди коммерческих кредиторов, которые, сделав

Первоначальный кредит малого бизнеса, по-прежнему «бросать деньги на ветер" по giv-

ING дополнительные кредиты, чтобы помочь выручить неисправный компанию. Коммерческие кредиторы и

другие лица, принимающие решения, рекомендуется игнорировать любые предыдущие обязательства и судью

любые последующие на решение с нейтральной точки зрения. В практическом плане это означает, что

что рассмотрение невозвратные издержки (т.е. ресурсы, уже выделенные на курс

действия) должны быть исключены из анализа в принятии решений. В то время как логично, это

советы часто трудно следовать. Привлечение внешних консультантов, не ответственность за

предыдущие решения может помочь в таких ситуациях (Став, 1981).

Нерациональным эскалации приверженности имеет несколько причин, которые могут все вносит свой

Ют к ее возникновению. Они включают в себя восприятия предубеждения (например, подтверждающего смещения),

мотивационные предубеждения (например, эго-оборонительная, что делает люди пытаются казаться

согласуется себе), суждения предубеждений и ошибок (например, обрамляющих эффектов,

иллюзия контроля, или рассмотрение невозвратные издержки), управление впечатление

(Пытаясь сохранить лицо, появляясь в соответствии с другими) и конкурентоспособной иррациональность.

Конкурсная иррациональность происходит, когда кажется, что чужие (или организаций

действия ных ») в их интересах в ущерб себе. Цена войн типичный

Пример. Они следуют, если один конкурент в отрасли падает цены на "Corner

рынок ». Тем не менее, во многих ситуациях (например, когда товары или услуги undifferenti-

ованные и, когда цены высоки прозрачно) ценовые войны ведут к снижению уровня рентабельности

для всех фирм в отрасли, потому что каждый чувствует, что они должны соответствовать их

цены конкурентов. Это рационально только для первой компанией, падение цены - но только если

другие не могут легко следить за этот шаг. Ценовые войны часто контрпродуктивным для всех

конкуренты, хотя большая для своих клиентов! Став также определил герой эффект

(Став и Росс, 1980), который относится к благоприятным атрибуции работников о

менеджеры, которые показали последовательность в принятии решений, несмотря на отрицательный

обратная связь - но только если они в конечном итоге успех.

Даже если появляется явление иррациональное эскалации приверженности

экстрим, факторы и динамика, которые способствуют ему очень распространены. В классика

Вклад, Salancik (1977) определили факторы, которые способствуют обяза-

MENT люди чувствуют к вере или решения. По Salancik, приверженность

происходит, когда есть добровольный выбор, когда выбор или аспекты, связанные с ним

(Например, невозвратные издержки) не могут быть отозваны, когда это сделано публично, и когда она есть, или может

быть четкими. Многие или даже все эти аспекты присутствуют в типичном эскалации

Ограниченная рациональность

Концепция, которая описывает

пределы, в которых людей

пытаются действовать, как рациональное

лица, принимающие решения.

Эвристика

Опыт на основе правил

или психическое ярлык используется

в принятии решений или

решения проблемы.

Наличие эвристического

Относится к легкости, с

которые человек может получить доступ к

конкретный объект или

Мероприятие через память или

воображение.

Репрезентативность

эвристический

Относится к степени

подобия воспринимается

между людьми или объектами.

Теория перспективы

Относится к отчетливо

различные варианты людей

сделать в зависимости от способа

их альтернативные варианты

описано.

Накопительное эффект

Люди, как правило, ценят

Пункт выше, если он находится в их

владение по сравнению с

их оценка, если это не так.

Закрепление и корректировка

эффекты

После подвергаясь

Особенно положительным или

негативный опыт или

после получения ссылки

Однако информация

актуальны и законным

кажется, люди не

корректировать свои ожидания для

будущие события соответственно.

Статус-кво смещения

Тенденция решения

производители в пользу стабильности

в связи с изменением в их

выбор.

Иллюзия контроля

Относится к тому, что

люди склонны переоценивать

в эт uence они могут иметь

на неконтролируемых событий

таких, как лотерей.

Взгляд в прошлое смещения

Относится к тенденции

люди преувеличивают

вероятность событий, которые

они знают не произошло.

Неявное любимый смещения

Описывает часто

подсознательные тенденции

лица, принимающие решения, чтобы оценить

информацию и сделать

Выбор, который приводит к их

привилегированные результаты.

Нерациональные эскалация

обязательство

Происходит, когда люди

продолжать и даже увеличить

их приверженность

неспособность курс действий

несмотря на сильное обратной связи

который показывает отрицательное

Последствия их

решения.

Concordet Юрий Теорема

Заявляет, что голосование по группам

Решения улучшит их

Решение качества, если они добавить

Участники, которые в среднем

правы в своих голосов более

чаще, чем они не правы.

Парадокс Concordet в

Основные потенциальные

проблемы с группой

принятия решений, потому что

Исход группы

решения могут зависеть

о порядке вариантов

считается.

Группа поляризации

Относится к тенденции

группы, чтобы усилить общий

индивидуальные отношения в их

совместное принятие решений

индивидуальные отношения в их

совместное принятие решений.

из обязательств ситуациях. В частности, считали, что ответственность, связанную с

активный выбор представляется важным для приверженность к эскалации. В то время как много тра-

НАЯ исследования сосредоточены на этой ответственности эффекта (Став, 1976), недавняя работа

(Шульц-Хардт и др., 2009) выявила, что это может быть преференции для выбрали

Конечно действия, а не только воспринимается ответственность за выбор, который способствует

чтобы терпеть и потенциально эскалации обязательства.

Принятие решений на уровне группы

Многие организационные решения принимаются по группам, например, инвестиции ком-

митета, который определяет, какие внутренние проектные предложения получат финансирование или

Команда разработки новых продуктов, которые нужно решить, какие функции включить в

Новый прототип. Решение Группа решений, как правило, имеют как преимущества, так и недостат-

Tages сравнению с индивидуального принятия решений. На основании логической оценки коллективных

ный процесс принятия решений, французский философ и математик Николя де Кондорсе

поставленный в 1785 году Юрий теоремы Concordet в котором говорится, что группы голосования по реше-

сиями будет улучшить качество принятия, если они добавляют пользователей, которые в среднем имеют

прямо в их голосов чаще, чем они не правы. Тем не менее, если новые члены

хуже, добавив членов группы принятия решений снизит качество результирующей

Решения - соответствующий штатное расписание, поэтому имеет значение! Тем не менее, также показали, Concordet

что большинство предпочтений может быть непереходный - это означает, что в той же группе А

Большинство предпочитают вариант А над В, другой большинство предпочитают вариант B над С,

и третий, возможно, предпочтут C над А. Это известно как парадокс Concordet и высокой

фары потенциальные проблемы с группового принятия решений, потому что результат группы

решения могут зависеть от порядка рассматриваемых вариантов. Вклад в Concordet

показывают, что структурно - даже не учитывая динамику группы или агрегацию

индивидуальные предубеждения уровень - группа принятия решений имеет различные характеристики, которые нужно

активно удалось предотвратить плохие решения.

Современные исследования на группы принятия решений в организациях показывает,

что группы особенно эффективны при решении сложных вопросов, которые требуют

развертывание разнообразной знаний и опыта. Это преимущество производительности

в связи с различными навыками и знаниями, что различные участники могут привнести в

Конечно процесса принятия решений. Тем не менее, это предполагает, что группа имеет

соответствующий вид и уровень разнообразия, и что он может управлять различия между

ее члены, а также проблемы развития группы и коллективной задачи ЛИЦОМ

производительности таких достаточно (см главу 7). Другие преимущества, как правило, связаны с группой

принятие решения включают в себя более высокую пропускную способность запоминать сложную информацию (например,

Джонсон и Джонсон, 1994) и повышенная вероятность принятия принятия

на основе участия в развитии решения.

К сожалению, группа принятия решений также связано с рядом потенциал

проблемы, включая трудности, связанные с социальным шатания, или из групповых норм

и цели, которые не могут быть приведены в соответствие с организационными целями (см главу 7). В

Кроме того, группа принятия решений требуется больше времени и координация усилий, чем ука-

дельных принятия решений, особенно если отдельные повестки дня вмешаться и, когда либо

Проблема решение или соответствующая информация является неоднозначным. Некоторые дальнейшие конкретные вероятностью

лемы, которые возникают в группе принятия решений являются группа поляризация и групповое мышление.

Стоунер (1961) предположил, что группы принимать решения, участвующих больший риск, чем

одна индивидуальная бы готовы принять. Первоначально известная как рискованный сдвига

явление, в настоящее время обычно называют группу поляризации (Московичи и Zavalloni,

1969), который относится к тенденции групп усиливают общие индивидуальные отношения.

При определенных обстоятельствах, это происходит и в более рискованных и более консервативной размерности

различными факторами. Два основных детерминанты этого явления социальное сравнение и

убедительные процессы аргументации в группах (Айзенберг, 1986). Социальная сравнение ГЛАВА ВОСЬМАЯ СВЯЗИ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 285

процессы являются частью механизмов общественного контроля в группах (обсуждаться в главе 7)

и основаны на логике, что отдельные члены которую следует рассматривать в положительном

свет от других членов группы. Отклонение от ожидаемого поведения и выражения

из nonfavoured отношения, скорее всего, приведет к негативным социальным последствиям для них

в группе, так люди будут пытаться придерживаться того, что они считают Ассигно-

ели ответов, который объясняет, почему группы могут промахиваться среднем индивидуальный

отношение пользователя. Теория убедительным аргументом (PAT), напротив, объясняет группу

поляризация на основе воздействия относительной частоты и убедительности

аргументов за или против конкретной проблеме. Следуя логике PAT рискованный переход

может произойти, если члены группы воспринимают большее количество аргументов в пользу риска

в групповой дискуссии, а также, если они судят их, чтобы быть более убедительным, чем контр

аргументы. Айзенберг (1986) приходит к выводу, что оба процесса способствуют групповой поляризованным

ции, хотя широко распространенные аргументы, кажется, есть более сильный эффект. Интересно,

Группа поляризации происходит также в группах, которые взаимодействуют только в электронном виде (Sia и др.,

2002), и конкретные выводы из этого исследования, кажется, более соответствует

убедительные аргументации процессы.

Другой хорошо известный и потенциально серьезная проблема, связанная с группой деци-

Сион решений по имени групповое мышление впервые обсуждалась Ирвин Дженис в 1972 году относится к

частности модель динамики, что приводит к серьезным недостатки принятия решений pro-

процессы - и в конечном счете, неисправные решения - в сплоченных группах. Это происходит, когда группу

нормы на соответствие и консенсуса влияет реалистичный вариант оценки и рассуждали

принятие решений. Таблица 8.6 дает обзор типичных симптомов группового мышления.

Групповое мышление является феноменом, который был связан с такими трагическими политических решений

как вторжение США в Северной Корее, в заливе Свиней фиаско и эскалации

Вьетнамская война в 1960-х годах (Янис, 1982). В организациях, это было связано с недостатками

принятие решения о воздухоплавательных проектов, таких, как катастрофы Шаттл Challenger (Мурхед др, 1991;. Край и Галинский, 2003) и Хаббл

(Chisson, 1994), а также неудачные стратегические инициативы на знаках и Спенсера и англичан

Airways (Итон, 2001). Динамика, ведущие к группового мышления серьезные угрозы

качество принятия решений и приводят к самоусиливающиеся ошибок в процессе принятия

Процесс принятия используется в сплоченных группах. Групповое мышление может также рассматриваться как тесно

связанные с иррациональной эскалацией обязательств на уровне группы.

Янис также предложил ряд механизмов, посредством которых группы могут охранять

против группового мышления, как показано на рисунке 8.10. Они включали в себя поощрение для отдель-

viduals высказывать какие-либо сомнения; Использование подгрупп расширить поиск идей и

чтобы служить в качестве перекрестной проверки на идеи и анализа; обнадеживает самокритика среди

группой; и обеспечение младшие члены могут выступить первым.

Роль адвоката дьявола на рисунке 8.10 основан на идее, что кто-то

должны быть специально назначены в группу, чтобы исследовать противоположную точку

вид. Предполагается, в качестве средства профилактики группу из просто собирается вместе с

принял дело, будучи вынуждены рассматривать альтернативные точки зрения. Все

механизмы, предложенные Janis отражают мнение, что это старшие члены

Группа, в частности, в организации, которые проводят официальные власти и влияния над

карьеры, жизни и развития подчиненных. Старшие люди, поэтому, естественно,

взять на себя инициативу в группах и, как ожидается, чтобы сигнализировать направление предпочтительным растворов

ции. Это может работать в ущерб группе, стремясь справиться с COM-

проблемы Plex, а ни один человек не может держать полное понимание, и, следовательно, они

должны сдержать, пока другие не способствовали. Они могут начать суммировать

и объединить разные взгляды и перспективы в решении.

Еще один способ борьбы с некоторыми из неблагополучных последствий сплоченности в принятии решений

делая группы является премьер-членов группы с контрфактических разума наборов, которые

относится к психическим ориентаций, которые побуждают людей считать, что может быть (или

можно было бы), а не просто то, что есть (или был). Грунтовка рассмотреть такую ​​аль-

ставители группы были найдены, чтобы увеличить поиск информации и disconfirming

Групповое мышление

Тенденция сильно

сплоченной группе

подчеркнуть единство в

Расходы критического

оценка проблем и

варианты.

Придира

Человек конкретно

поручено вызов

Аргумент или мнение пут

направить другим лицом

или группа.

Таблица 8.6 Симптомы группового мышления в группах

Иллюзия неуязвимости членов группы становятся чрезмерно оптимистичными и убедил неуязвимости группы.

Коллектив

рационализация Любые доказательства или предложение противоречит принятому мышления окончательно противопоставить

независимо от относительной заслуг сложных аргументов.

Моральное превосходство убеждения Общая вера в нравственном правильности любого принятого решения группы.

Стереотипы других лиц или групп, противоположные точки зрения часто стереотипно, как слабый,

глупые или злые, и информация из этих источников автоматически учитывается в

не имеет значения, загрязненная или незначительна.

Давление на инакомыслящих сильных органов соблюдения и согласия через социальный контроль в отношениях, что

обеспечить появление свободы слова, предотвращая активное рассмотрение взглядов

выражены.

Самоцензура Члены группы самоцензуре свои взносы и все более свои мысли в

скрыть сомнения и защищать сплоченность группы. Физические лица могут участвовать в этом сознательно для

Цели изображений управления.

Иллюзия единогласия членов ошибочно молчание соглашения и переоценить реальную соглашения между

Участники.

Появление образа мышления

Охранники Неофициальные mindguards к информации фильтрующего фантастического притока и защитить группу от неблагоприятного

комментарии. Коллективная ответственность вызывается как оправдывает катиона для поддержки решения и

маргинализации любое инакомыслие.

Рисунок 8.10 Профилактика Groupthink

enior

члены

принимающий

критика Старший

члены

говорить в прошлом

использование

дублировать

группы

использование

subgroupsEncourage

выражения

сомнения

поиск

посторонний

точки зрения

Связать

дьявольский

адвокат

предотвращение

групповое мышление

Принять

Сценарий планирования

Подход

в конечном счете, принимать более точные решения (края и Галинский, 2003). Unfor-

сожалению, в зависимости от задачи, контрфактические ум-наборы могут также ввести допол-

ных смещения для групповых обсуждений (Галинский и Московиц, 2000).

"Решение не принимать решение является решением." Это заявление верно? Попробуйте объяснить

Заявление в свете материала на принятие решений в этой главе.

Улучшение процесса принятия решений в рамках групп и команд

Исходя из нормативных моделей теории принятия решений классических, но признавая и

ограниченная природа менеджеров рациональности (Simon, 1976) и принятия решений

динамика групп, Янис (1982, 1989; Янис и Манн, 1977) предполагает, бдительность

принятия решений подход, который включает в себя следующие шаги:

 ● Определение решения задачи и требования, которые принимают решение

успешным.

 ● Разработка, как полный набор четко определенных вариантов, как это возможно.

 ● Поиск обширные сведения об относительной заслуг отличается

варианты.

 ● Участие в критической и отражающей оценке вариантов.

 ● Пересмотр и повторное рассмотрение все плюсы и минусы альтернатив.

 ● Оценка и, если это возможно улучшение затраты, выгоды и риски, связанные

с предпочтительным выбором.

 ● Разработка планов реализации, мониторинга прогресса и необходимости

Действие факторов риска, которые влияют на реализацию решений.

Эти шаги не следует рассматривать в качестве предписанного процесса, а в качестве контрольного списка

деятельности, которые могут все это поможет улучшить процесс принятия решений в организациях. Процентный

ingly, группы, имеют очень высокую или очень низкую самоэффективность о принятии решений

Задачи (т.е., которые являются либо очень высокой или низкой в ​​доверие, чтобы сделать хорошо) появляются менее

вероятно, будут использовать эти процессы (Таса и Уайт, 2005). Это может быть объяснено

Негативный эффект от предыдущих успехов группы, которые могут уменьшить вероятность того, что группы

попробуйте использовать наиболее комплексные и требовательные процессы принятия решений (мы

Можно назвать это «чванство эффект»), и те группы, с небольшим коллективной уверенности,

возможно, из-за плохой работы предварительного, которые, как правило не занимаются серьезно

принятие решений задачи ('перетасовка эффект »).

Другие предложения по предотвращению негативных влияний групповая динамика на принятия

что делает процессы включают в себя преднамеренное использование пропаганды дьявола, диалектический запрос

и рефлексивности. Использование адвоката дьявола в группах, которая относится к преднамеренным

включение лицо или подгруппу обеспечения задач и критические на значительное

шаги в процессе принятия решений группы, стремится быть полезным в улучшении качества принятия

на группы (например, Швайгер и др., 1989), особенно, если исходные предположения о группах

Ситуация ложны (Schwenk и Cosier, 1980). Аналогичный подход является диалектически

кал запрос (Schwenk и уютнее, 1980), который является подход, который использует подгруппы

что последовательно развивать предположения и варианты решения, с второй подгруппы

поручено разработать намеренно предположения, которые отличаются от и даже вызов

Работа первого подгрупп. На более позднем этапе, подгруппы, то обсуждать разные

предположения, пока они не согласятся на совместно принятой версии, которая будет использоваться

в доработке решение. Основная логика данного подхода является то, что он помогает, чтобы дать

выражение познавательного конфликта на ранних стадиях группового принятия решений.

Рефлективность относится к степени, в которой члены группы открыто отразиться на процессе группового принятия или содержания (см Запад, 1996). Рефлективность помогает избежать производства

Парадокс ции (Carroll и Россон, 1987), который относится к тому факту, что группы, осо

бенно в сложных задач, которые выиграют от планирования и развития

Соответствующая стратегия принятия решений, показать конкретные тенденции действовать немедленно

вместо анализа и планирования (Karau и Келли, 1992). Рефлективность может помочь

повысить производительность на групповых задач принятия решений, хотя успех в группе

принятие решений часто зависит от соответствия между подходом принятия решений

б и специфическая группа задача (например, Гюртнер др., 2006). Кроме того, при некоторых условиях

методы ний типа диалектического запрос, который предусматривает когнитивного конфликта в

активно управлять, повышает сплоченность группы и принятия принятие (Priem др.,

1995), в то время как в других ситуациях просто неструктурированных принятия решений с использованием со-

Sensus подход, как представляется, сравнительно выше для повышения удовлетворенности и

Решение признание среди членов группы (Швайгер и др., 1986). не Таким образом, никто

Подход всегда превосходит, и конкретные цели, структура задача, ситуационный

факторы и характеристики членов группы должны быть тщательно продуманы.

В дополнение к указанным выше подходов к избежать негативного влияния групповой динамики

ICS на принятии решений, количество структурированных моделей принятия решений имеют также

Было предложено. Они включают мозговой штурм, метод номинальной группы, Delphi

Метод и методика стремянка. Мозговой штурм был введен в 1950-х годах

рекламное исполнительной Алан Осборн (1957), который заключил, что традиционная группа

процессы принятия решений ингибирует уровень творчества, отображаемой членов.

Мозговой штурм группы пытаются создать столько идеи, как это возможно, чтобы избежать критики

какие-либо идеи, и стремиться расширить и построить на идеях других. Несмотря на широкое использование,

Недавний обзор эмпирических доказательств указывает, что мозговой штурм часто не

жить до своего обещания из-за трудностей в обеспечении соответствующего вклада

возможности для лиц в условиях группы (также называемые блокирование производство),

Участники «оценка опасения, и процессы, аналогичные по сути к социальной шатания,

сходимости к стандартам низкой производительности в мозговых групп (Керр и

Tindale, 2004). Тем не менее, при правильном поддерживается обученных посредников (например,

Оффнер и др., 1996), конкретные правила (Paulus и др., 2006), или с помощью соответствующей ИКТ (например,

Nijstad др., 2003), мозговой штурм может помочь группам в творческих задач решения

что делает такие как производство вариант (Kerr и Tindale., 2004; и др Паулюс, 2006).

Эдвард де Боно разработал подход шесть шляп творческого мышления и решения

решений, пути совершенствования процесса - см Высокая пример Производительность.

Техника предназначена, чтобы избежать блокировки производства номинальной группы тех-

Nique. Она тесно по образцу подхода мозгового но позволяет группе

Участники спокойно развивать идеи и записывать их в течение, прежде чем они

совместно с группой. Все идеи затем обсуждаются и критикуются, и члены

Оценка частных порядок все альтернативы с точки зрения их предпочтений. Самый высокий-

занимает альтернатива, то выбрали. Методика номинальной группы предназначен для

противостоять некоторые из тормозящих социальной динамики группового принятия решений. Он может

быть очень эффективным для многих решения ситуаций, но менее подходит для комплексного реше-

решения или решений, где приверженность всех участников имеет решающее значение. Кроме того,

Большинство принятия решений, хотя и основаны на частных рейтинге, является открытой для политической

и динамика социального влияния, и порядок рассмотрения и голосования по ставить под сомнение

ции может также повлиять на результаты (так Paradox Concordet в).

Другой метод, который может помочь избежать блокировки производства и других социальных

ингибиторы принятия решений является метод Дельфи, которая позволяет большое количество

люди, которые будут участвовать в процессе принятия решений без них когда-либо встретиться лично.

Часто Метод Дельфи используется с экспертами, разбросанных по всему миру, которые

позволяет высокий уровень индивидуального опыта, которые будут развернуты, чтобы принять решение. В

Короче говоря, этот метод включает в себя облегченный процесс вымогательство вход с потенциально

большое число людей. Лидер или координатор процесса описывает

Диалектический запрос

Подход, который использует

подгруппа последовательно

развивать предположения и

Варианты решения, с

Вторая подгруппа взимается

с намеренно разработки

допущения, которые отличаются от

и даже бросить вызов первой

Работа подгруппы.

Обратным exivity

Относится к степени к

которые члены группы

открыто отражать на группы

Процесс принятия или содержание.

Производство парадокс

Относится к тому, что,

особенно в комплексе

задачи, многие группы будут

выгода от планирования

и развитие

необходимости принятия

что делает стратегию, вместо того, чтобы

они показывают тенденции действовать

немедленно.

Мозговая атака

Подход к решению

решений, в которых группы пытаются

чтобы генерировать множество идей

как это возможно, избежать критики

ни идей и стремиться к

расширить и построить на других "

идеи.

Блокирование производства

Эмпирическое доказательство

показывает, что мозговой штурм

не часто живут до

его обещание из-за

DIF фантастические ностями в обеспечении

соответствующий вклад

возможности для лиц

в группе, члены "

оценка опасения

и обрабатывает похожи

эффект социальной Лоа фантастического нг.

Номинальная техника группы

Внимательно по образцу

мозговой штурм подход, но

позволяет членам группы

спокойно развиваться и запись

идеи для периода до

они поделились с

группой. Все идеи, то

обсуждены и критике

группой до

Участники частной ранга

альтернативы. Самый высокий

занимает альтернатива, то

выбрали.

Метод Дельфи

Процесс принятия решений

что позволяет большое количество

людей, которые будут вовлечены

без них когда-либо, чтобы

встретиться лично.

ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Наденьте мышления шапки

Эдвард де Боно разработал шесть мышления шапки

подход к творческому мышлению и эффективного решения

решений. Он утверждает, что приближается к мышлению в

Запад слишком жестким и зафиксировать творческие процессы в закономерно-

крачки, которые не подходят к сегодняшней быстро меняющемся

Мир. Его шесть мышление шляпы подход связывает разные

цветные шляпы к конкретным мыслительных процессов.

Цвета:

• Белый. Эта шляпа используется для обозначения

сбор информации этап мышления.

• Красный. Эта шляпа представляет чувства и

эмоции по отношению к объекту мысли.

• Черный. Эта шляпа представляет собой оценку риска,

критическая оценка и принятие осторожны

подход к этому вопросу.

• Желтый. Эта шляпа требуется владельца сосредоточиться

по вопросам, связанным с возможности

решения и их выгода TS.

• Зеленый. Эта шляпа подчеркивает творчества,

разработка новых идей, вариантов и

возможности.

• Синий. Это шляпа "мета" один. Она концентрируется

от общего процесса, гарантируя, что конечный результат

принимает другие головные уборы во внимание.

На встрече, каждый будет носить же цвета

шляпа в то же время и изучит вероятностью

Лем с этой точки зрения. Встреча будет применяться

каждый из шляпы в последовательности, рассматривая проблему

из каждого угла. Есть и другие способы, в которых

шляпы могут быть использованы для улучшения процесса принятия решений.

подход используется во всем мире многими крупными организациями в государственном и частном секторах.

Он также используется в школах, чтобы поощрять детей, чтобы

в силу мыслители и лица, принимающие решения.

Де Боно утверждает, что, приняв шесть шляп

подход, химические действия в изменении мозга ком-

сравнению с тем, когда используется неструктурированных подход.

Результатом является более эф фи циент процесс мышления, потому что

отдельные концентраты на шляпе цвета перспек-

ный, тем самым устраняя политическую и эго основе 'со-

taminants ", которые в противном случае нарушить эффективную мысль

и принятия решений. Он утверждает, что раз встреча

может быть снижена примерно на 50 процентов, нию средств