Введение
Понятие "культура" ведет свое начало от начала человеческой цивилизации. Организационная культура - это культура внутри производственных отношений. Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где существовали экономические отношения. Руководитель должен понимать значение роли человеческих отношений в эффективной работе коллектива.
Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор », говоря о его важности, указывает на трудность его у чета и использования. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.
Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой — ожидания.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.
Предметом изучения данной работы является организационная культура на предприятии.
Объектом контрольной работы является ООО "ОРАНЖ ХОСТЕЛ".
В работе поставлена цель изучение теоретического материала по данной теме и проведение анализа действующей на «ОРАНЖ ХОСТЕЛ» организационной культуры предприятия.
В задачи работы входят:
1.Показать необходимость организационной культуры.
2.Изучить организационную культуру на примере предприятия.
3.Показать пути совершенствования организационной культуры.
1. Понятие «организационная культура»
1.1. Сущность и смысл организационной культуры
Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследованиями, а ученые фокусирует внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого явления организованности.
Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.
Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.
1.2. Типология организационной культуры.
Многие поколения менеджеров пытались достичь максимальной эффективности деятельности организации. Английский профессор менеджмента Чарлз Хэнди, в своей книге «Понимание организации» выделил четыре основных, наиболее часто встречающихся типа культуры организации, которые можно считать ориентиром для диагностики культуры и моделирования желаемой культуры в зависимости от ситуации.
Культура власти
Она характерна для небольших организаций, занимающихся торговлей, операциями с недвижимостью и ценными бумагами, а также политических образований. Такая культура подобна паутине, и полностью зависит от центрального источника власти. Влияние исходит от него в виде концентрических волн, как от брошенного в воду камня. Соответственно степень влияния определяется приближенностью к центру и «мощью» центрального источника власти. Контроль по результатам личных достижений централизован, степень бюрократизации невысока. Коммуникации обычно устные, зачастую неформальные.
Неформальные отношения с ним значат больше, чем формальная должность и занимаемый пост, многое строится на доверии руководителя к своим подчиненным. В организациях с культурой власти ценится сила личности и сила ресурсов, терпимость сотрудников к риску и неопределенности.
Такого рода организации быстро реагируют на изменения, успех их деятельности зависит от качества решений, принимаемых в «центре», зачастую на интуитивном уровне.
Для культуры власти важен размер организаций. Чем она больше, тем сложнее обеспечить централизованный контроль.
Выходом может быть создание относительно независимых дочерних предприятий с централизованным финансовым контролем. Для культуры власти характерна атмосфера конкуренции среди сотрудников, а это нравится далеко не всем, отсюда и достаточно высокая текучесть кадров. Этот тип эффективен, когда скорость принятия решений важнее тщательной работы над деталями, когда промедление дороже возможной ошибки, которую можно затем исправить.
Культура роли.
Она характерна для бюрократических организаций с большой степенью формализации процедур. По словам Рольфа Рюттингера, в утрированной форме различие между организациями, ориентирующимися на власть и на роли, такое же, как между диктатурой и конституционной монархией. Основной источник власти - сила положения, а сила специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Эффективность культуры роли зависит не от конкретных личностных особенностей сотрудников, а от рационального распределения работы и ответственности. Коммуникации между сотрудниками носят формальный характер и осуществляются в письменном виде в соответствии с правилами и процедурами.
Для успешной работы в этих условиях важно стабильное окружение, а также контролируемый, предсказуемый рынок. Эта культура создает условия для профессионального роста узких функциональных специалистов, но разрушительна для сотрудников, которые ориентированы на результат. Корректное поведение «младших» по должности по отношению к «старшим» ценится гораздо выше эффективности действий.
Культура задачи.
Она ориентирована на конкретный проект или работу. Главное для нее состоит в выполнении нужной работы, где цели каждого сотрудника подчинены общей цели, а личный статус уже не важен. Личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Коммуникации определяются ситуацией - письменные или устные, формальные или неформальные, все подчинено интересам выполнения задачи. Контроль осуществляется по результатам работы, ценится сила специалиста и умение работать в команде. Основой организации, ориентированной на культуру задачи, являются рабочие команды или группы, создаваемые под решение конкретной проблемы. Поэтому эта культура наилучшим образом соответствует организациям, гибко и чутко реагирующим на изменения на рынке или во внешнем окружении.
Проблема состоит в распределении ресурсов для различных проектов, поэтому она обычно не дает сбоев в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем. Когда же ситуация неблагоприятна, она может переродиться в культуру власти или роли, когда менеджер вынужден использовать силу положения для справедливого, по его мнению, распределения ресурсов. Для менеджера в этой культуре есть опасность анархии, необходимо добиться, чтобы творческий коллектив подчинялся определенным правилам. Этого достичь достаточно тяжело, поскольку у большинства сотрудников с ориентацией на задачу не появляется угрызений совести, когда они переступают через правила и указания или ломают их, если они стоят на пути решения проблемы.
Таким образом,культура задачи эффективна, когда продуктом организации является решение проблемы. Она характерна для рекламных агентств, крупных консалтинговых компаний, т.е. для тех, у кого развита проектная работа.
Культура личности.
Это своеобразный тип культуры, когда организация создается для содействия реализации интересов одной или нескольких личностей внутри организации.
Специфичность такого рода организаций состоит в том, что цели одного или нескольких сотрудников приоритетны перед корпоративными целями.
Основа власти в таких организациях - сила специалиста, ведь от профессионализма одного человека здесь может зависеть все.
Культуру личности можно назвать культурой независимых профессионалов, которые превыше всего ценят личную свободу, а обязательства перед организацией воспринимают как неизбежное, хотя и не самое приятное условие для достижения собственных целей. Она характерна для адвокатских контор, различного рода творческих союзов, небольших консультационных фирм. Менеджеру в организации с культурой личности приходится нелегко, сила положения не подкрепленная силой ресурсов здесь не действует, доказать свою силу специалиста практически нереально, остается сила личности. Таким образом, менеджер должен быть очень сильной личностью, чтобы оказывать влияние на поведение персонала и/или контролировать доступ к необходимым ресурсам и настаивать на подотчетности за их использование.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ХОСТЕЛА«ОРАНЖ»
Что же такое хостел.
Современный хостел – это мини-отель, где за небольшие деньги каждый путешественник может снять номер или место в общей комнате (дорме). Благодаря развитию хостел-движения во всем мире, молодежь и другие малообеспеченные люди могут недорого путешествовать по всему миру... В хостелах бывают разные номера. Типичный для хостелов тип комнаты – многоместный дорм, в котором живет шесть, восемь, десять или двенадцать человек. Бывают и еще более вместительные дормы. Как правило, в комнате установлены двухъярусные кровати, стол, стулья или табуретки и индивидуальные ящички-локеры для вещей (по количеству койко-мест). Иногда дормы делятся на мужские и женские, иногда бывают общими, где молодые люди и девушки живут вперемешку.
В последнее время в хостелах стали делать и отдельные номера, рассчитанные на 3-5 человек. Как правило, в номере есть одна или две двухэтажных кровати и раскладной диван для 1-2 человек. Это удобно для путешествующих семьей или компанией друзей. Отдельные номера сдаются целиком, но в пересчете на койко-места цена отличается от стоимости места в дорме незначительно.
Удобства в хостелах расположены, как правило «на этаже». Это несколько туалетов, несколько душей и раковин, а также пара-тройка стиральных машин общего пользования.
Особенность хостелов – общая кухня, где гости самостоятельно готовят себе еду. Как правило, кухня укомплектована необходимой посудой, есть микроволновая печь, тостер, электрочайник, кофеварка, еще какое-то кухонное оборудование. Обязательный герой кухни – холодильник, в котором гости хранят продукты. Пакеты с едой принято надписывать – указывают номер комнаты и дату выезда из хостела. «Ничейные» или «просроченные» продукты обычно выбрасывают бдительные горничные.
Одна из фишек современных хостелов – поразительная чистота. Похвастаться подобной могут даже не все недорогие гостиницы. За порядком следят горничные. Душевые и туалеты содержатся в образцовом состоянии, общие помещения блестят, нигде нет грязи и пыли – даже зимой. О чистоте в номерах не приходится даже говорить. Традиционно номера в хостелах убираются после выезда гостя – для следующего. Пока вы живете в хостеле, ваш номер, как правило, не убирают – лишь своевременно выносят мусор. Однако, за небольшую доплату можно заказать дополнительную уборку.
В нашей стране хостелы только начинают формироваться, как рынок. Только в 1992 году появился первый хостел в Петербурге и России. Пока хостелыстроят, в основном, в столицах и крупнейших городах России. По количеству лидируют хостелы Петербурга – их, по разным данным, от 30 до 60 штук. В Москве хостеловменьше, но они тоже открываются один за другим. Начинают формироваться рынки и в нашем прекрасном городе Ростове-на-Дону.
Как правило, в хостелах останавливаются на 1-2 ночи. В нашем городе зачастую гости остаются на 3-5 ночей.
О предприятии.
Хостел «Оранж» открылся в 2013 году. В начале 2010-го года хостелы стали набирать популярность в Росии в том числе и в нашем городе. Так в скоре появился и хостел «Оранж».
В хостеле имеются как мужские и женские, так и Двухспальные "Семейные" номера. Номер представляет собой большую комнату, в которой расположены от 2 до 6 двухярусных кроватей, прикроватные тумбочки для личных вещей,шкаф и вешалки для верхней одежды. Кухня включает все необходимое для приготовления вашей любимой еды (электроплита, микроволновая печь, посуда, кулер с очищенной водой, чайник, столовые приборы, холодильники), также есть стиральная машина, утюг и гладильная доска.В хостеле имеется комната отдыха с большим плазменным телевизором. Для детей мы предлагаем развлечения в виде: приставки, развивающих настольных игр, рисования и т.д. Ванная комната включает в себя: душевые кабинки, туалеты, умывальники и стиральную машинку. Гостям хостел предлагает быстрый WI-FI, БЕСПЛАТНЫЕ чай, кофе и угощения, трансфер, отчетные документы.
Материально-техническая база предприятия
НаименованиеОписаниеЖилое помещение.На 4 этаже находится комнаты для размещения гостей. Комнаты разного метража для размещения от 2 до 12 человек.Техническое оборудованиеХостел оборудован аварийным освещением и энергоснабжением. Горячее водоснабжение осуществляется предприятием «Ростовэнерго» по договору. На время аварии, профилактических работ водоснабжение осуществляется от резервной системы ГВС, установлены дополнительные бойлеры.
Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе по договору с ОАО «Ростелеком».Техническое оснащениеДвери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем. Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы оборудованы светильниками над умывальниками. Электророзетки с указанием напряжения. Оснащение мебелью и инвентаремВсе номера оснащены двухэтажными крвоатями, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов.
Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационный справочник; телефонный справочник; рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями; противопожарная инструкция.Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номераСанузлы оснащены зеркалами с полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе банное полотенце). Замена туалетных принадлежностей происходит по мере потребления.
Санитарные объекты общего пользованияОбщественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.Общественные помещенияОбщественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению. Служба приема оснащена зоной для отдыха. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. УслугиСлужба приема в гостинице работает круглосуточно. Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в номер продуктов питания, чая, кофе. Производится бронирование билетов на различные виды транспорта, продажа билетов в театры, на спортивные и зрелищные мероприятия. Услуги питанияИмеется общая кухня.
2.3 Анализ состава и структуры персонала.
Численность работников в хостела «Оранж» на начало 2013 года составляет 16 человек. Из них 9 женщин и 7 мужчин. Все работники руководствуются Правилами внутреннего трудового распорядка, которые представлены в приложении 1.
Наглядно структура персонала по половому составу представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 - Анализ структуры персонала хостела «Оранж» по полу
Также необходимо провести анализ структуры персонала по половозрастному признаку (отчет представлен в таблице 2.1), по уровню образования и сделать необходимые выводы.
Таблица 2.1 - Анализ структуры персонала по половозрастному признаку, чел.
Возраст (лет)МужчиныЖенщины< 2513от 25 до 301-от 30 до 3511от 35 до 40--от 40 до 4511от 45 до 501-от 50 до 55-1> 5523Итого:79Удельный вес в общей численности, %4456
Из таблицы 3 видно, что 3 женщины уже вышли на пенсию. Так же, 1 женщина находятся в предпенсионном возрасте, 2 мужчины находятся в предпенсионном или пенсионном возрасте, a 3 женщины и 1 мужчина только начинают свою карьеру.
В таблице 2.2 проводится анализ персонала организации по уровню образования.
Таблица 2.2 - Анализ численности персонала по уровню образования, чел.
ОбразованиеМужчин (чел.)Уд.вес,%
мужчинЖенщин (чел.)Уд.вес,%
женщинВсегоУд.вес,%
общийСреднее229112319Средне-специальное342444744Высшее229444637Итого7-9-16100Проанализировав персонал отеля по уровню образования, можно сделать следующие выводы: большая часть работников окончила средне-специальные учебные заведения (44 %). Почти столько же (37 %) окончили ВУЗы, что говорит о достаточно высоком интеллектуальном потенциале коллектива хостела «Оранж». Только школу окончили всего 19 %.
В целом, по данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что уровень образования женщин в хостеле «Оранж» выше, чем у мужчин.
Анализ структуры и численности по категориям работников представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Анализ структуры и численности персонала хостела «Оранж»
Категории работающих201320142015чел.%чел.%Чел.%Руководители214213314%Специалисты321319418%Прочие96511681168%ИТОГО141001610018100%Основная причина ухода персонала: маленькая зарплата, смена работы на более высокооплачиваемую.
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: нужно провести исследования заработных плат, сравнить полученные данные с данными организации. Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; нужно провести исследование удовлетворенности своей работы и условиями работы сотрудников; нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование) организации с условиями труда конкурентов рынка.
Методы управления и минимизации текучести персонала в организации: выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; проведение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва; разработка системы отбора и адаптации персонала.
Методы и формы мотивации и управления
В системе управления персоналом хостела «Оранж» участвует немало сотрудников. Так, в первую очередь, основным руководителем является генеральный директор. Его приказам подчиняются все без исключения работники. Управляющий исполняет приказы своего руководителя, так же на него делегированы некоторые полномочия генерального директора. Непосредственно генеральному директору и управляющему подчиняются начальники служб и отделов. Те, в свою очередь, управляют сотрудниками собственных отделов.
Основными локально нормативными документами регламентирующие систему оплаты труда в хостеле «Оранж» являются: положение об оплате труда, положения о премировании, положение о выплате материальной помощи работникам, положения о профессиональных конкурсах, положение о добровольном медицинском страховании работников, положение о премировании по результатам работы за год.
Руководство предприятия декларирует, что месячная заработная плата работника, отработавшего норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Оплата труда работников хостела осуществляется на основании Положений об оплате труда работников. Формы оплаты сдельно-премиальная, повременная, повременно-премиальная; для служащих (руководителей, специалистов, служащих) – повременная, повременно-премиальная.
В целях закрепления квалифицированного персонала производится выплата единовременного вознаграждения раз в год после трёх лет работы в компании за выслугу лет, в соответствии с положением о порядке единовременного вознаграждения за выслугу лет.
В случае временного перевода сотрудника на другую должность, с освобождением его от обязанностей по занимаемой основной должности, ему устанавливается должностной оклад в соответствии с утвержденным должностным окладом по новой должности, но не ниже должностного оклада сотрудника по ранее занимаемой должности.
При временной нетрудоспособности сотруднику выплачивается пособие по временной нетрудоспособности, размеры и условия выплаты которого установлены Федеральными законами.
Все выплаты сотрудникам производятся пропорционально отработанному времени в учетном периоде или объему выполненных работ.
Заработная плата выплачивается два раза в месяц:
не позднее 25 числа каждого месяца – оплата за первую половину месяца;
не позднее 10 числа месяца, следующего за расчетным, производится полный расчет с сотрудником.
Основания и размер удержаний из заработной платы сотрудника определяются Трудовым кодексом Российской Федерации или иными Федеральными законами.
В целях повышения уровня реального содержания заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги работодатель при наличии финансовых возможностей производит её индексацию по итогам года.
Работодатель применяет стимулирующие и компенсационные выплаты (доплаты, надбавки, премии и другие), регулируемые отдельными стимулирующими Положениями и условиями трудового договора.
Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (рублях).
По письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, причем доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы.
Доплаты к тарифным ставкам (минимальным окладам) за условия труда устанавливаются на основании результатов аттестации рабочих мест. Размер доплат корректируется по результатам аттестации рабочих мест.
В компании разработана система мотивации, которая учитывает результаты деятельности каждого, побуждая сотрудников к достижению личных и общих целей. Система унифицированная и представляет собой единый комплекс критериев. Существуют определенные коэффициенты в зависимости от занимаемой должности, по которым сотрудникам начисляется премия по результатам работы за месяц (квартал). Размер премии определяется по каждому работнику на основании положения о премировании. Основанием для начисления премии является отчет о выполнении показателей премирования по каждой должности (основание для премирования индивидуальное или групповое), подготовленный руководителем структурного подразделения в сроки, определенные Положением о премировании. Выплата производится на основании приказов генерального директора с зарплатой месяца, следующего за отчетным периодом.
Поощрительная (разовая) премия выплачивается при достижении сотрудником особо выдающихся показателей деятельности, за оперативное и качественное выполнение функциональных обязанностей, заданий непосредственного руководителя или генерального директора, работ повышенной сложности и напряженности.
С целью повышения заинтересованности работников в эффективности производства, укрепления трудовой дисциплины, производится премирование сотрудников по результатам коллективной работы за год. Вознаграждение выплачивается за общие результаты работы компании за год на основании приказа генерального директора, в котором устанавливаются размер и сроки выплаты вознаграждения.
Таким образом, на сегодняшний день система материального стимулирования персонала хостела основывается на следующих принципах:
Единые правила оплаты труда;
Единая система оклада на одинаковых должностях;
Ориентация работников на результат;
Премия в соответствии с ключевыми показателями деятельности по каждой должности – (КТВ, КТУ);
Отслеживание удовлетворенности сотрудников;
Простота и понятность начисления зарплаты для работников;
Постоянство выбранной системы для эффективного анализа результатов;
Учет информации с рынка труда – мониторинг рынка труда.
2.5 Подбор персонала
Реализацией таких функций управления персоналом, как подбор, наем, оценка и увольнение персонала занимается генеральный директор совместно с управляющим. Так же, в их обязанности входят следующие функции: развитие организационной структуры и морального климата фирмы, способствующие проявлению активности каждого работника, наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение, анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы, мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе.
При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на подбор персонала, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.
Руководство активно использует внешние источники привлечения персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на интернет-сайтах. Также практикуется подбор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в хостеле.
В настоящее время в хостеле «Оранж» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации.
В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику-новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.
В случае, если кандидат удовлетворяет компанию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма. Для того, чтобы работник официального был принят на определенную должность, организация заключает с ним трудовой договор. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.
Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.