Тема 3. Стратегічний менеджмент у розрізі сучасних тенденцій.
Сутність стратегічного менеджменту. Сучасним інструментом управління розвитком організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є стратегічний менеджмент. Його можна визначити як сукупність основних рішень, покликаних забезпечити відповідність фірми середовищу її розвитку (а, отже, життєздатність підприємства в досить тривалій перспективі). Стратегічний менеджмент - це менеджмент, при якому центр уваги керівництва переноситься на фактори внутрішнього і зовнішнього середовища організації, її оточення (постачальники, клієнти, конкуренти, державні структури, партнери і т.д.).
Реалізація методології стратегічного менеджменту в сучасній організації. Для нашого часу характерна висока швидкість змін. (Не випадково сьогодні тільки в одному з трьох випадків реактивна, тобто відкладена до настання кризи стратегічна адаптація виявляється успішною). Тому ідеологія систематичного стратегічного менеджменту насамперед постулює активний, своєчасний (в ідеалі з доступним випередженням) і узгоджений розвиток як стратегії, так і ділових властивостей фірми, а також спеціальне управління стратегічними перетвореннями з метою подолання можливого опору змін (наприклад, з боку консервативної організаційної культури). По-друге, нові умови формують новий баланс між стратегічною й оперативною роботою фірми. З одного боку, фірма повинна витримувати конкуренцію на вже зайнятих нею ринках і удосконалювати в цьому напрямку свою поточну діяльність. У противному випадку, а саме програвши в поточній конкуренції і (візьмемо граничний випадок) збанкрутувавши, підприємство одночасно позбавляється і майбутнього. З іншого боку, коли швидкі і радикальні зміни стали основним законом бізнесу, фірма повинна настільки ж наполегливо і систематично вивчати і будувати своє майбутнє для того, щоб найменш болісно і більш підготовлено переходити до нього.
Оскільки умови розвитку господарських суб’єктів надзвичайно різноманітні, такі ж різноманітні і застосовувані ними моделі стратегічної поведінки і прийняття стратегічних рішень. У залежності від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію – стратегію організації в цілому (наприклад, на визначеному сегменті ринку); бізнес-стратегію – стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію – стратегію функціональної зони господарювання (управління персоналом, виробництвом, фінансами).
Окрім того, стратегічні рішення можуть прийматися і переглядатися в режимі періодичного корпоративного планування або ж спонтанно у випадку виникнення стратегічних проблем, а найчастіше під тиском кризових обставин. Стратегія може розроблятися як суто авторитарно вищим керівництвом фірми, так і з залученням широкого кола менеджерів і службовців, а також зовнішніх акціонерів, причетних до різних аспектів стратегічного плану. Рішення можуть бути ретельно задокументовані, а можуть існувати лише у вигляді неформального “бачення” перспектив бізнесу, що окреслені лідером організації і відіграють роль стратегічних установок для інших учасників.
У розвитку методології стратегічного менеджменту виділяють кілька етапів:
-
управління на основі контролю за виконанням, при якому реакція організацій на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але вимагає багато часу на вироблення нової стратегії й адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін така стратегія є неприйнятною;
-
управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна пророкувати шляхом екстраполяції минулих тенденцій;
-
управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії;
-
управління на основі гнучких негайних вирішень, що складається в умовах, коли багато важливих задач виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити (стратегічне управління в реальних координатах часу).
Частка ринку і рівень прибутку фірми, на думку М. Портера, визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:
-
проникаючим в галузь новим конкурентам, які випускають подібні товари;
-
погрозі з боку товарів-замінників (субститутів);
-
компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;
-
впливу продавців (постачальників);
-
силі впливу покупців (клієнтів).
Конкурентні стратегії можна підрозділити на:
-
віолентні (силові) стратегії;
-
патієнтні (пристосувальні) стратегії;
-
експлерентні («піонерські») стратегії;
-
комутантні («з’єднувальні») стратегії.
Віолентні (силові) стратегії. При реалізації цієї стратегії фірма починає домінувати за рахунок дешевої або помірної ціни. При цьому якість і надійність товару перебувають на належному рівні.
Сильними сторонами фірм-віолентів є висока продуктивність праці; низькі питомі витрати; масовий випуск стандартної продукції (наприклад, товари масового споживання).
Виконуючи ці три умови, фірми-віоленти завойовують усе більшу кількість секторів ринку. Реклама і РR-технології допомагають їм займати вигідні позиції.
Патієнтні (пристосувальні) стратегії. Фірми, що реалізують такого роду стратегії, домінують на ринку за рахунок спеціалізації виробництва, випуску особливої, неординарної продукції високої якості для визначеного, часто вузького кола покупців. Фірми-патієнти, як правило, мають високу норму прибутку (відношення прибутку до витрат); підвищену стійкість до коливань попиту на ринку, тому що розраховують в основному на забезпечених покупців; низький відсоток банкрутств.
Основна мета подібної фірми – знайти незадоволену потребу і таким чином зайняти місце і закріпитися на вільному сегменті ринку забезпечених споживачів. При цьому майже не мають значення витрати на виробництво, швидкість модифікації і життєвий цикл товару. Головне – пристосуватися до стабільного попиту на обраному сегменті ринку.
Наприклад, фірми, які роблять класичні, дорогі «Кадиллаки» по індивідуальних замовленнях або елітні парфуми, реалізують патієнтну стратегію.
Експлерентна («піонерська») стратегія. Фірми, що реалізують таку конкурентну стратегію, домінують за рахунок новизни товару; принципово нової і ризикованої ідеї, яку намагаються швидко запровадити у виробництво (наприклад, принципово нової технології виготовлення, збірки, нової схеми фінансових розрахунків і т.д.).
Конкурентною перевагою фірм-експлерентів є інновації, нові технології і товари. Вони, як правило, слабко зв'язані з ринком, не мають достатніх засобів для його освоєння і ведення широкої маркетингової діяльності. Внаслідок цього фірми-експлеренти, як правило, шукають альянс із великими підприємствами, намагаються швидко впровадити новинку, щоб на ринку не з'явилися копії або аналоги. Вони ефективно діють як венчурні підрозділи великих фірм або їхні дочірні організації. Висока маржа (різниця між двома показниками, наприклад між собівартістю і ціною) і швидке зростання обсягів продаж – основні фактори їхнього успіху. Основний недолік – імовірність ризику в майбутньому.
Комутантні (з’єднувальні) стратегії. Фірми, що реалізують такі стратегії, як правило, займаються дрібним бізнесом або неспеціалізованим виробництвом.
Основна мета: негайне задоволення будь-яких потреб ринку. Комутанти готові використовувати будь-яку можливість для комерційної діяльності. Наприклад, під час літніх відпусток на березі моря фірма організовує харчування і катання на катерах, а узимку вона ж займається фінансовими посередницькими операціями.
Сильні сторони такої фірми – мобільність і високий ступінь пристосування до різних умов ринку за рахунок безперервного пошуку прибуткових проектів, готовності до негайної переорієнтації діяльності і зміні її масштабів.
На практиці організація може одночасно реалізовувати кілька стратегій. У цьому випадку говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
Оцінюючи обрану стратегію, необхідно відповісти на три основних питання:
-
Чи відповідає обрана стратегія ситуації та вимогам оточення?
-
Чи відповідає обрана стратегія потенціалові і можливостям фірми?
-
Чи прийнятний для фірми ризик, закладений у стратегії (він завжди існує)?
Оцінку ризику роблять по напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії, негативні наслідки для організації у випадку невдачі, співвідношення можливого позитивного результату і ризику втрат у випадку провалу в реалізації стратегії.
Кожна організація діє на підставі своєї теорії бізнесу, іншими словами, на підставі низки уявлень про те, у чому полягає її бізнес, які її цілі, як визначаються результати, хто її споживачі, що ці споживачі цінують і за що платять.
Стратегія є способом реалізації теорії бізнесу в практичній діяльності. Ціль практичної діяльності - забезпечити організації можливість досягнення бажаних результатів у неконтрольованому середовищі. Відповідно стратегія дозволяє організації усвідомлено шукати і використовувати у своє благо кожні сприятливі збіги обставин.
Крім того, стратегія - це кращий спосіб перевірки теорії бізнесу. Якщо стратегія не забезпечує досягнення запланованих результатів, це перша серйозна ознака того, що наступив час переглянути теорію бізнесу. Те ж саме відноситься і до несподіваного успіху: він найчастіше вказує на те, що теорія бізнесу потребує доробки. Наголосимо, що саме стратегія дозволяє судити про те, у чому для організації полягає "сприятлива можливість". Якщо немає стратегії, то немає і способу визначити, які дії і рішення організації сприяють досягненню бажаних результатів, а які ведуть у помилковому напрямку і тільки розпорошують ресурси.
В даний час стратегії всіх організацій, що пов'язують свою діяльність з майбутнім, повинні враховувати наступні соціально-економічні тенденції:
1. Різке зниження народжуваності в розвитих країнах.
2. Зміни в розподілі наявного доходу.
3. Зміни у визначенні ефективності.
4. Глобалізація конкуренції.
5. Зростаюча невідповідність між економічною глобалізацією і політичною роз'єднаністю.
Найбільш характерна риса нашого часу - хоча б у силу абсолютної безпрецедентності у світовій історії - це різке зниження народжуваності в розвинутих країнах. У Західній і Центральній Європі й у Японії коефіцієнт народжуваності давно вже впав нижче межі, необхідного для простого відтворення населення, точніше нижче 2,1 дитини на одну жінку дітородного віку. Крім того, зростає відсоток людей похилого віку, старших пенсійного віку, причому більш швидкими темпами, ніж знижується відсоток людей у віці до 15 років. Таким чином, чисельність працездатного населення постійно знижується. Але навіть якщо рівень народжуваності в розвитих країнах різко підвищиться, пройде не менше 20 років, поки немовлята досягнуть працездатного віку. Немає нічого за винятком безпрецедентно масової імміграції, що могло б запобігти найсильнішій нестачі робочої сили традиційного працездатного віку (точніше, віку нижче 60- 65 років) у розвинутих країнах. У США ця нестача стане гостро відчуватися приблизно після 2015 року, а в більшості розвинутих країн ще раніше.
Протягом як мінімум двох сторіч всі інститути сучасного суспільства і, особливо, усі комерційні установи виходили у своїй діяльності з уявлення про те, що чисельність населення стабільно росте. Але сьогодні стратегії всіх суспільних інститутів у розвитих країнах повинні ґрунтуватися на зовсім іншому уявленні: чисельність населення - і особливо молодого - знижується.
Старіння населення і стійке зростання тривалості життя найближчим часом поставить перед урядами різних країн проблему пенсійного забезпечення. Безумовно, рішення цієї проблеми важке, болюче, суперечливе і надзвичайно непопулярне. Полягає воно в тому, щоб у найближчі 20-30 років збільшити пенсійний вік приблизно до 70 років у більшості розвинутих країн.
Поняття "пенсія" набуде двох різних значень. Цілком імовірно, що тенденція "раннього виходу на пенсію" збережеться. Але вихід на пенсію не буде означати, що пенсіонер припинятиме працювати. Це буде означати, що пенсіонер більше не зобов'язаний працювати повний робочий день і цілий робочий рік, як звичайний службовець; пенсіонер одержить право працювати лише кілька місяців у рік. Трудові відносини - традиційно найбільш відсталі і формалізовані, - швидше за все, набудуть нової форми і стануть більш гнучкими, принаймні, стосовно літніх працівників.
Тому організації, що використовують найману працю, повинні якомога швидше приступити до впровадження нових трудових відносин, за яких активна роль приділятиметься літнім працівникам і, особливо, літнім працівникам розумової праці. Організація, що триматиме першість у залученні й утриманні фахівців, які саме переступили традиційний пенсійний вік, і яка зуміє домогтися від них максимальної продуктивності, одержить неймовірну конкурентну перевагу. Так чи інакше, сьогодні стратегія будь-якої організації повинна базуватися на цілому переліку нових уявлень: зокрема, через 20-30 років великий і до того ж постійно зростаючий обсяг робіт - включаючи виконання життєво важливих для організації функцій - буде виконуватися співробітниками, вік яких перевищить традиційний пенсійний.
Виявлення даної тенденції може істотно вплинути на перегляд стратегій багатьох організацій.
Так, наприклад, зменшення кількості дітей у родинах можна розглядати як винятково сприятливу можливість для вищої школи - практично у всіх країнах. Для компаній, що спеціалізуються на виробництві товарів для маленьких дітей, різке падіння народжуваності також відкриває нові маркетингові можливості. Зрозуміло, що чим менше дітей у родині, тим дорожче - у будь-якому тумаченні - кожна дитина і тим більше грошей витрачатимуть на неї батьки. Компанія Mattel, що випускає дорогі ляльки Барбі, вчасно зрозуміла це, і саме цим пояснюється її успіх на ринку.
Відзначимо іншу особливість: у всіх розвитих країнах люди похилого віку являють собою найбільш процвітаючу частину суспільства, причому їхній дохід після виходу на пенсію майже завжди значно вище, ніж у передпенсійний період. Проаналізувавши основні статті витрат цієї частини населення, можна сказати, що зростання кількості осіб похилого віку буде сприяти розвиткові пенсійних фондів, туристичних компаній, Інтернет-бізнесу, фармацевтичної промисловості, збільшенню числа медичних і курортних закладів, спортивно-оздоровчих центрів.
У перші десятиліття XXI століття будуть спостерігатися два істотних явища - зміна в тенденції розподілу наявного доходу і зміни в рамках цієї тенденції. Відомо, що тенденції в розподілі наявного доходу в розрізі конкретних категорій товарів або послуг, один раз усталившись, зберігаються протягом тривалого часу. Вони можуть залишатися незмінними протягом цілих економічних циклів.
У розвитнуих країнах частка наявного доходу, що спрямовується на задоволення потреб в економічній сфері, протягом минулого сторіччя знижувалася, а стійке зростання спостерігалося в чотирьох секторах: урядові витрати, охорона здоров'я, освіта, дозвілля. Причому, в останній сфері спостерігалося таке стрімке збільшення продуктивності й обсягів продукції, який цілком еквівалентний трьом іншими разом узятим. Однак ринок дозвілля, слідом за ринком озброєння, який мав найшвидші темпи зростання у XX столітті, уже демонструє ознаки скорочення: стрімко посилюється конкуренція за час споживача, яким на ринку дозвілля виражається "купівельна спроможність"; різко знизився розмір прибутку; практично зникла диференціація товарів (наприклад, споживачеві сьогодні все одно, де дивитися фільм - у кінотеатрі або в себе будинку по відеомагнітофону).
З усіх чотирьох секторів росту XX століття найбільший вплив на розподіл наявного доходу здійснив уряд, внаслідок того, що головною економічною функцією уряду розвинутий країни є перерозподіл 30-50% національного доходу країни. Отже, ніщо інше не робить такого серйозного впливу на розподіл частин національного доходу, як зміни в державній політиці. Тому при формулюванні політики організація повинна розглядати дії уряду як перший фактор впливу на свою стратегію і стратегію всієї індустрії.
В освіті також відбудуться істотні зміни. Так, замість навчання молоді усе ширше буде поширюватися безперервне навчання фахівців, які вже одержали вищу освіту.
Усі ці чотири сектори не підкоряються правилам "вільного ринку" і економічним законам попиту та пропозиції, не відрізняються високою ціновою чутливістю, не підходять під стандартні економічні моделі, а їхня поведінка не відповідає економічним теоріям. Проте, вони складають більше половини економіки розвитих країн, навіть самих "капіталістичних". Тому при розробці стратегії необхідно в першу чергу враховувати зміни тенденцій у цих чотирьох секторах, тому що всі чотири сектори майже напевно переживуть серйозні зміни в найближчі десятиліття.
Крім того, на стратегії росту буде впливати стан галузі – чи є вона "зростаючою", "зрілою" або "загасаючою". Зростаюча галузь - це та, у якій попит на продукцію (товари або послуги) росте швидше, ніж національний доход і/або чисельність населення. Галузь, у якій попит на її товари або послуги росте з тією ж швидкістю, що і національний доход і/або чисельність населення, вважається "зрілою". Нарешті, галузь, у якій попит на товари або послуги росте повільніше, ніж національний доход і/або чисельність населення, є "загасаючою ", навіть якщо абсолютні показники обсягів продаж у ній стабільно збільшуються.
Наприклад, світове виробництво легкових автомобілів протягом останніх 30-40 років знаходиться в стані загасання. Сьогодні Європа і Японія стали цілком моторизованими. Загальний обсяг продаж легкових автомобілів в усім світі продовжує збільшуватися, нехай і повільно. Але це зростання набагато відстає від росту як національного доходу, так і чисельності населення.
Які ж із сучасних галузей можна назвати зростаючими? Найбільш швидко зростаючою в світовому розрізі і найбільш перспективною галуззю в теперішній час є індустрія інформації, фінансових послуг.
Менеджмент організації незалежно від того чи є вона комерційною, чи ні, повинен бути відмінним в залежності від стадії, на якій знаходиться дана галузь, тобто від того, чи є вона зростаючою, зрілою або загасаючою. Менеджмент зростаючої індустрії, яка може розраховувати на попит на свої товари або послуги, має бути орієнтований на майбутнє. Керівництву варто вести активну інноваційну діяльність і сміливо йти на ризик. Менеджмент зрілої індустрії повинен бути націлений на завоювання позицій лідера у декількох (можливо, двох або трьох) ключових сферах і особливо в сферах, де попит можна задовольнити за рахунок суттєво нижчих цін або впровадження передових технологій чи досягнення більш високої якості. Керівництво повинне бути максимально гнучким і мобільним (під мобільністю в даному випадку слід розуміти здатність до швидкої зміни). Зрілі індустрії переходять сьогодні з одних способів задоволення потреб на інші. Тому менеджмент у зрілій індустрії повинен здійснюватись за допомогою об'єднань, різних видів партнерства і спільних підприємств, які дозволяють швидко адаптуватися до зміни форм задоволення потреб.
Один із прикладів зрілої індустрії - фармацевтична промисловість. Починаючи з винаходу лікарських сульфамідних препаратів і антибіотиків перед початком Другої світової війни і до недавніх часів це була найбільша зі зростаючі індустрії. У 90-х роках вона перейшла в стадію зрілості. Це означає, що у швидкому майбутньому відбудеться, імовірно, швидкий і кардинальний перехід до нових способів задоволення старих потреб, наприклад від хімічних препаратів до медичних технологій, що використовують досягнення генетики, молекулярної біології і медичної електроніки, або навіть до методів "альтернативної медицини".
У гаснучій індустрії менеджмент має здійснюватися, насамперед, на підставі постійного, систематичного і цілеспрямованого зниження витрат виробництва при безперервному поліпшенні якості товарів і обслуговування. Іншими словами, менеджмент потрібно орієнтувати на зміцнення позиції компанії в галузі, а не на зростанні обсягів виробництва, якого можна досягти хіба що за рахунок зниження обсягів виробництва конкуруючих компаній. Це відбувається через те, що чим загасаюча індустрія перебуває ближче до свого заходу, тим складніше досягти скільки-небудь значної диференціації товарів. Продукція загасаючої індустрії має тенденцію перетворюватися в "товари широкого вжитку", як це відбувається в розвинутих країнах з легковими автомобілями (за винятком поки що декількох моделей підвищеної комфортності).
Таким чином, організації повинні навчитися базувати свою стратегію на знанні тенденцій розподілу наявного доходу. Тут необхідна кількісна інформація і якісний аналіз.
В даний час відбувається переосмислення поняття "ефективність". Вона вже не обмежується такими показниками як прибуток, рентабельність, продуктивність праці. Ефективна робота організації полягає також у безконфліктності внутрішніх змінних за рахунок реалізації оптимальної організаційної структури. Збільшення кількості працівників розумової праці – як наукових співробітників, так і менеджерів, – виводить на передній план значення показників якості як показника продуктивності їхньої праці. Старіння населення в розвинутих країнах призводить до того, що майбутнє економічне становище величезної кількості людей усе сильніше залежить від їхніх економічних інвестицій, тобто від інвестування доходів, які вони одержують як власники. Тому значення ефективності діяльності компаній як елемента, який приносить найбільший прибуток вкладникам, у майбутньому буде тільки зростати. Інвесторів більше цікавлять прибуток, який вони одержать (за рахунок дивідендів, підвищення курсу акцій). Таким чином, при формуванні стратегії необхідно враховувати критерії ефективності для даної організації у визначених умовах.
Глобалізація світової економіки є об'єктивним процесом, що відбиває реалії сучасного етапу господарського розвитку іноземних країн і потреби великого транснаціонального виробництва. Основні рушійні сили глобалізації, що роблять її безповоротним і динамічним процесом, – прискорення науково-технічного прогресу, розширення діяльності транснаціональних корпорацій і міжнародної виробничої кооперації, інтенсифікація обміну наукомісткою продукцією і високими технологіями, активізація торгівлі фінансовими, комп'ютерними, інформаційними й іншими видами ділових послуг. Процеси глобалізації, що створюють сприятливі можливості для стабільного й ефективного розвитку всієї системи господарських зв'язків у світі, одночасно висувають щодо їх учасників – країн й окремих підприємств – нові й усе більш суворі вимоги у відношенні стандартів комерційної діяльності, технічного рівня і якості товарів і послуг, що надаються. Тим, хто не відповідає цим вимогам, погрожує неминучий програш у конкурентній боротьбі і животіння на периферії світової економіки.
Україна поки ще слабко використовує переваги глобалізації для підвищення національної конкурентноздатності, здійснення структурної перебудови господарства і технічної модернізації виробництва. Така ситуація обумовлена дією ряду факторів, серед яких – зниження загальноекономічного потенціалу країни, технічного рівня, ефективності вітчизняного виробництва в ході реформ. Низький рівень заробітної плати в порівнянні з розвинутими країнами, її невиплати показують, що неможливо будувати підприємницьку діяльність і економічний розвиток країни на використанні дешевої праці. Низькі витрати на робочу силу вже не забезпечують цінової переваги, що компенсує низьку продуктивність праці. Відзначимо також, що продуктивність праці, яка не досягає вищих світових стандартів, гальмує розвиток підприємства, навіть за умови мінімізації витрат виробництва та істотних урядових субсидій. Політика протекціонізму більше не захищає вітчизняних виробників, навіть при встановленні високих митних зборів і максимальному зниженні квоти на імпорт. Проте у найближчі кілька десятиліть ми вочевидь станемо свідками дійсної хвилі протекціонізму у всіх країнах світу. Однак протекціонізм не захищає організації, особливо комерційні, якщо ті не досягають рівня світових стандартів, а тільки роблять їх більш уразливими для глобальної конкуренції.
Глобальна конкуренція повинна стати стратегічною метою всіх інституцій. Жодне організація, будь то комерційне підприємство чи ні, не може розраховувати на виживання, не говорячи вже про успіх, якщо не буде відповідати стандартам, що встановлюють лідери індустрії, у якій частині світу вони б не знаходилися.
Останній фактор, що повинен враховуватися при виробленні стратегії в період світових структурних змін і невизначеності, - це зростаюча невідповідність між економічними і політичними реаліями.
У той час як світова економіка стає усе більш глобальною, держави роздрібнюються, а національні кордони стають лише перешкодами і створюють додаткові витрати. В той же час підприємства, більше не можуть обмежувати масштаби своєї діяльності національною економікою і політичними межами. Їхні масштаби повинні відповідати діяльності відповідних галузей і компаній в усьому світі. Створення нових регіональних економічних об'єднань, таких як Європейське економічне співтовариство, NAFTA (Північноамериканська угода про вільну торгівлю, укладена в 1994 році між США, Канадою і Мексикою) або Mercosur (у майбутньому - Загальний ринок країн Південної Америки (Аргентини, Бразилії, Парагваю й Уругваю)) не послабляють політичні границі. Навіть у рамках транснаціональних економічних співтовариств національна політика усе ще бере верх над економічною раціональністю.
Приклад з діяльності ЄЕС: транснаціональна компанія не змогла (з політичних причин) закрити абсолютно збиткове підприємство в Бельгії і передати його замовлення французькому підприємству, що належить цій же компанії і розташованому усього в тридцяти милях від бельгійського заводу, але на території Франції.
Насправді ми маємо справу з трьома взаємопов’язаними факторами. Існує справді глобальна економіка, у якій вільно циркулюють гроші й інформація. Є регіональні економіки, у рамках яких вільно циркулюють товари і де зведені до мінімуму, хоча і не усунуті цілком, всі обмеження на переміщення послуг і робочої сили. І в той же час має місце зростання національної і локальної відокремленості, що обумовлена не економічно, а переважно політично. Усі три фактори швидко набирають вагу. Це та реальність, на базі якої повинна формуватися стратегія.
Перше правило менеджменту компанії, що працює в умовах розбіжності між економічною і політичною реальностями, говорить: не робити нічого, що суперечило б економічної реальності. Наприклад, уникати хабарів, тому що це спроба підкорити економічні рішення місцевій політичній кон'юнктурі. Оскільки політичні структури втрачають економічні важелі впливу, у них усе частіше виникає спокуса пропонувати досить витончені види хабарів - зокрема, звільнення від податків, або "державне сприяння", що виражається у введенні спеціальних митних тарифів, або гарантія монопольного положення, або різні види субсидій і т.д. Досвід численних компаній, показує, що в кінцевому рахунку за хабар приходиться платити, причому по найвищій ціні.