концептуалні засади сучасного менеджменту / отсылка курса лекций АПМ / lectures / t4

8

Комплексний підхід до управління персоналом сучасних організацій

Робота з персоналом і формування мотивації

Глибокі трансформаційні процеси, що відбуваються в Україні, об'єктивно порушили питання про необхідність розробок сучасних концепцій мотивації в системі менеджменту.

У загальному розумінні мотивація – це сукупність рушійних сил, що спонукують людини до виконання визначених дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людини свідомо або несвідомо робити ті або інші вчинки.

Мотивації виникають унаслідок незадоволених потреб. Відповідно до теорії А.Маслоу, потреби формують ієрархію, у якій кожна з них стає фактором мотивації лише після того, як задовольняються потреби більш низького рівня. Потреби можна об'єднати в групи відповідно до п'яти рівнів ієрархії: фізіологічні, у безпеці і стабільності, у причетності і приналежності, у повазі і визнанні, у самовираженні. Фредерик Херцберг запропонував теорію двохфакторної мотивації. Фактори, що ведуть до невдоволення, можуть відноситися до потреб нижчого рівня, а ті, котрі ведуть до задоволення, відносяться до самовираження. Третій погляд на цю проблему виходить з того, що незадоволені потреби діють як фактор мотивації лише у випадку виконання визначених умов чекання. Людина може очікувати, що великі зусилля приведуть до кращого результату, а кращий результат буде ви нагороджений.

Зниження частини засобів на оплату праці в структурі грошових доходів населення на 20% за останнє десятиліття, невідповідність величини мінімальної заробітної плати вартості робочої сили, недосконалість оподатковування доходів громадян, відсутність тенденції стійкого росту реальної заробітної плати, низький рівень життя більшої частини населення свідчить про зниження відтвореної функції заробітної плати. У зв'язку з цим велика частина працюючих в Україні прагне насамперед задовольнити свої фізіологічні потреби, а також досягти матеріальної і психологічної стабільності в майбутньому. А це, у свою чергу, приводить до того, що зміст роботи, підвищення продуктивності праці і задоволення потреб росту (потреб вищого рівня) стають вторинними стосовно більш актуальних і злободенних проблем – гарантованої зайнятості, підвищенню оплати і поліпшенню умов праці і т.п. Крім того, відповідно до теорії К. Альдерфера, незадоволені потреби росту підсилюють мотивуючий вплив потреб нижчого рівня на ефективність праці. Таким чином, основним фактором мотивації на сучасному ринку праці поки що залишається забезпечення стабільного матеріального добробуту громадян.

Усі сучасні форми і схеми менеджменту створені при широкому використанні найрізноманітніших стимулюючих форм заробітної плати, у яких факт використання прибутку має принципове значення.

Традиційні форми заробітної плати складалися протягом всієї історії розвитку ринкової економіки. Найбільш стійкими її формами були погодинна і відрядна оплата з визначеними модифікаціями (почасово-преміальної, відрядно-преміальної, відрядно-регресивної і т.п.).

В даний час широке застосування знаходять такі дві популярні альтернативи традиційній оплаті праці:

• оплата, заснована на кваліфікації;

• оплата на основі "ринкових цін".

При оплаті, заснованої на кваліфікації, оплата виробляється за широту, глибину знань і навичок, що працюючий може використовувати, а не за роботу, що дійсний час доручений.

Оплата на основі "ринкових цін" – оцінка праці прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної і чіткої посадової інструкції і потім порівняння цін на цей вид праці на ринку.

В останні десятиліття, коли економічний розвиток самим тісним образом було переплетено з науково-технічним прогресом, фактор матеріальної зацікавленості працівників став ще більш впливовим у загальній системі економічних стимулів і управління. Це не могло не знайти свого вираження в нових формах організації оплати праці, що органічно входили в системи менеджменту. У їх досить великій сукупності і багатій розмаїтості доцільно, на наш погляд, виділити наступні найбільш яскраві форми, що є перспективними з погляду їхнього застосування на Україні.

По-перше, це так називані багатофакторні і всефакторні системи. Їхня сутність полягає в тім, що заробітна плата визначається в залежності від великої кількості факторів, а розходження зводяться до технології визначення впливу самих цих факторів. Так, при багатофакторній системі загальна заробітна плата працівника складається з плати за виконання численних норм, серед яких не тільки норми виробітку, але і норми по економії різних видів витрат виробництва і звертання, норми по ефективності використання устаткування і т.п. Крім того, у цій системі передбачається виконання нормативних вимог до підвищення якості продукції, підтримці і поліпшенню необхідних технологічних процесів і т.д. У підсумку остаточна заробітна плата коректується за допомогою безлічі коефіцієнтів, у яких відбиває реалізація зазначених норм.

При всефакторних системах, як правило, розробляється єдиний синтетичний показник ефективності процесу праці працівника, і заробітна плата визначається динамікою цього показника.

По-друге, це форми оплати праці, що припускають колективні системи преміювання. Вони орієнтовані не стільки на підвищення результативності праці окремих працівників, скільки на злагоджене функціонування всього колективу. Це виявляється найбільш важливою вимогою в умовах науково-технічного прогресу, оскільки складні технологічні процеси в дуже великому ступені залежать від погодженої колективної роботи змін, цехів, ділянок.

Головна їхня суть полягає в безпосередній залежності оплати окремих працівників від результатів діяльності усієї фірми. Самі ці системи оплати праці стали фактором не тільки підвищення ступеня матеріальної зацікавленості, але і фактором посилення соціальної згоди в організації. За допомогою них стали ще більш інтегрованими інтереси керівників і працівників.

Найбільш розповсюдженої в цій сукупності форм стала система участі в прибутках (системоа Линкольна). Забезпечення більшого прибутку для фірми означає збільшення розмірів оплати для кожного працівника. У підсумку прибуток перестав бути винятково підприємницьким стимулом і стала загальним стимулом для всіх учасників виробничого процесу.

Поряд із системою участі в прибутках поступово буде розвиватися ще більш широка система участі в результатах роботи фірми (система Раккера). У ній передбачається стимулювання до досягнення працівниками конкретних виробничих показників, наприклад, економії сировини, матеріалів, зниження рівня шлюбу і т.п. В інших випадках може установлюватися визначений відсоток прямих витрат на оплату праці в загальній вартості готової продукції. Якщо реальний відсоток прямих витрат на заробітну плату виявляється менше запрограмованого, то зекономлена в такий спосіб сума утворить преміальний фонд. Економія витрат виробництва стає вигідної всім учасникам виробничого процесу, незалежно від того, за допомогою яких ресурсів суб'єкт у цьому участвует.

По-третє, специфічні форми оплати праці, що мають значні соціально-психологічні моменти. У цьому випадку виділяються найбільш кваліфікованій, старанні і віддані фірмі працівники, що переводяться на місячну гарантовану ставку з присвоєнням їм статусу фірми, що служить. Такі форми одержали кілька найменувань – “саларизация” заробітної плати (від англійського слова “salary” - платня), індивідуалізація заробітної плати, застосування особистих тарифних ставок. Ці форми мають великий психологічний вплив на консолідацію трудових колективів, на поширення серед робітників духу відданості фірмі. В інших випадках, зокрема на деяких японських підприємствах, уводяться надбавки до заробітної плати з прибутку тим робітником, що впливають на морально-психологічну обстановку в колективі. Таким чином, організаційна культура фірми буде надалі усе сильніше визначати стимули і мотивацію до праці.

Аналіз сучасних форм оплати праці показує, що:

• система оплати не повинна стримувати працівника при перекладі з одного місця на інше (тому що ротація кадрів важливіше їхнього стимулювання);

• система оплати повинна стимулювати працівника до підвищення кваліфікації;

• система оплати праці повинна відповідати тієї моделі мотивації, що приймає велика частина працівників;

• працівники повинні відчувати зворотні зв'язки: "власний внесок – розмір винагороди" і "результати праці – розмір винагороди"; ці зворотні зв'язки повинні бути обов'язково включені в загальний мотиваційний цикл.

Упровадження стимулювання працівників до самостійної праці, прийняттю рішень, і оплата праці в залежності від результатів виконання роботи сприяє підвищенню гнучкості організації, здатності до швидкої структурної перебудови. Основний "мінус" такої системи – складність визначення особистого внеску кожного працівника в загальну справу. До того ж можливі прояви заздрості інших працівників. Виходи з цього положення можуть бути наступними:

• необхідно впроваджувати системи: "глобальна мета (результат для працівника) – ресурси для працівника – винагорода";

• упровадження систем "таємних контрактів" (жоден із працівників не знає заробітку іншого);

• оплата за загальними показниками роботи фірми.

Послідовне використання прогресивних схем оплати праці в силу їхньої складності і розмаїтості буде означати фактичне посилення мотиваційних аспектів менеджменту, що настільки важливо для розвитку України в сучасних ринкових умовах.

Хоча методи матеріального стимулювання персоналу, як і раніш, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність і сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації в даний час має місце підвищення значення трудових і статусних мотивів.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів варто розглядати як об'єктивну закономірність, властивим сучасним економічним системам. До факторів трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, відносяться:

а) зміни в структурі і якості сукупної робочої сили;

б) зміна в змісті роботи;

в) зміна в матеріальному стані найманих працівників і в якості їхнього життя в цілому;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміну в структурі мотивів і їхньої ієрархії стало виникнення чисельних сучасних концепцій мотивації, що поєднують нові принципові положення, незважаючи на визначене розходження між ними. Ці концепції "якості трудового життя", "забезпечення змістовності праці", "гуманізації праці", "співучасті трудящих", декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної і виробничої активності працівників.

Ці підходи зокрема передбачають розробку і впровадження в господарську практику:

1) програм гуманізації праці;

2) програм професійно-кваліфікаційного росту робочої сили;

3) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутку підприємства, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових підставах і т.п.);

4) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Гуманізація праці як ведуча ланка нематеріальної мотивації трудової діяльності. Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей вимагають нетрадиційних підходів до посилення мотивації трудової діяльності. При цьому завдання полягає в тім, щоб пустити в хід ті можливості людини, що зв'язані з його майстерністю, утворенням і підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Результати дослідження підтвердили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, що прагнуть створити і підтримувати обстановку довіри до працівників, волю творчості, самостійності. При цьому персонал розглядається як головне джерело досягнень якості і поліпшення трудових відносин.

Гуманізація праці на практиці повинна забезпечувати:

• високу змістовність праці працюючих, котра відповідає їхньої кваліфікації, структурі й ієрархії потреб і мотивів;

• краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

• створення сприятливих умов роботи;

• широка й активна участь працівників у рішенні виробничих задач.

Класична програма гуманізації праці включає:

1. забезпечення змістовності роботи (сполучення функцій робітників основного і допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю якості продукції; групування різнорідних операцій і т.п.);

2. розвиток колективних форм організації роботи;

3. створення раціональних умов роботи;

4. демократизацію управління, залучення працівників до управління виробництвом;

5. раціоналізацію режимів роботи і відпочинку, упровадження гнучких графіків роботи.

На підставі впровадження традиційних методів мотивації і програм гуманізації праці вирішується питання створення нової, "синтетичної" моделі організації стимулювання ефективності виробництва.

Зрозуміло, що головна мета таких програм і методів мотивації – максимізація прибутку. Проте, не можна не бачити і тих позитивних моментів, що привносять нові підходи до мотивації праці в діяльність працюючих, на доказ їхніх потреб. Вони сприяють розвиткові творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку - у приналежності і причетності, самоствердженні, самовираженні.

Залучення робітників до управління виробництвом. На трудову поведінку персоналу значний вплив робить його участь у керуванні справами організації. Це вигідно як з позиції найманих робітників, так і з позицій роботодавців. Перші одержують можливість більш повного задоволення своїх нематеріальних потреб, а другі - можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використовувати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність найбільш широкого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють, що в даний час робочі здатні приймати рішення по різних питаннях оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до виготовлення стратегії, рекомендацій, переконанню персоналу, створенню здорового соціально-психологічного клімату.

В американських фірмах застосовуються чотири основних форми залучення працівників до управління підприємством:

• участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (ділянки);

• створення робочих рад або загальних комітетів робітників і менеджерів;

• упровадження систем участі персоналу в прибутках;

• участь представників найманих робітників у роботі ради директорів корпорацій.

По наявним даним майже 25% американських фірм із кількістю працюючих понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або загальних комітетів робітників і адміністрації. Вони зайняті рішенням в основному виробничих задач, а також виконують інформаційні і консультаційні функції. Участь працівників в управлінні фірмою здійснюється делегуванням їхніх представників у вищі органи управління, і, насамперед, у раду директорів. У теорії менеджменту і повсякденній практиці організацій США відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до двох- або триступінчастих, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі участь працівників в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві в Німеччині. Діюче в Німеччині законодавство зобов'язує роботодавців і ради підприємства здійснювати довірче співробітництво на благо як найманих робітників, так і організації в цілому. Рада підприємства бере участь у рішенні питань, який можна розділити на загальні, соціальн, кадров і економічні.

Загальні питання стосуються контролю над дотриманням законів щодо працюючих, захисту їхніх інтересів. До соціальних питань відносяться умови роботи, соціальне забезпечення, порядок нарахування заробітної плати, індексація доходів, організація роботи на робочих місцях. Кадрові питання охоплюють планування персоналу, визначення методів оцінки персоналу, організацію підвищення кваліфікації кадрів, переміщення, звільнення робітників та службовців. До економічних питань відносяться виробничі й інвестиційні програми, проекти в області раціоналізації, нові методи роботи, зміни у виробництві.

Діюче в Німеччині законодавство зобов'язує роботодавців надавати найманим працівникам і радам підприємства відповідну інформацію, приймати від них пропозиції і запити, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку підприємства. роботодавець зобов'язаний вчасно і докладно інформувати раду про господарські проблеми підприємства і їхньому можливому впливі на персонал.

Робочий рух у Великобританії й Італії послідовно відстоює право участі в керуванні через колективні договори. Так, в Італії робітники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі відносно права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.

В теперішній час продовжується боротьба робітників за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфер дії органів робочого представництва. Вимоги працівників стосуються також права на інформацію (вимоги "скляних кишень" або "відкритих бухгалтерських книг"), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

Розвиткові колективних форм організації роботи, підвищенню змістовності праці, створенню раціональних умов роботи сприяють "кружки якості". Вони є організаційною формою колективного пошуку рішень виробничих проблем безпосередніми виконавцями. У "кружок якості" входять, як правило, 6-8 робітників виробничої ділянки, цеху. Іноді кількість учасників досягає 25 чоловік. Засідання проводяться як у робочий, так і понаднормовий час (у Японії 30% засідань приходиться на понаднормовий час). Загальний аналіз стану справ робітниками і фахівцями є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації роботи, підвищенням якості продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи "кружки якості" є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиционною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів "кружків якості" закордонні фірми використовують широке коло стимулів. Так, у Японії 41% учасників "кружків якості" одержує доплати за роботу в понаднормовий час; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Разом з тим матеріальне стимулювання не поширюється більш ніж на 30% кружків. В даний час "кухля якості" діють більш ніж у 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. А в Японії в 1990 році діяв приблизно 1,0 мільйон "кружків якості", що поєднували майже 10 мільйонів працівників.

Участь робітників та службовців у "кружках якості" дає їм можливість знайти себе, додає роботі творчий характер, значною мірою втрачений в умовах автоматизації виробництва. Разом з тим "кружки якості" дають їх учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції. По оцінках західних фахівців, на кожен долар витрат, вкладених у розвиток "кружків якості", підприємства одержують 4-8 доларів прибутку.

Одним з діючих засобів підвищення ініціативи й активності найманих робітників в Україні може стати також упровадження партисипативных методів управління.

Планування кар'єри як фактор мотивації. Кар'єра – просування вперед в обраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, більш високий статус. Кар'єрові визначають як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що мають місце протягом трудового життя. Звичайно виділяють два види кар'єри: професійну і внутріфірмову. Професійна кар'єра - це різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професійний ріст і, нарешті, вихід на пенсію. Це стадії, що конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутріфірмова кар'єра охоплює зміну етапів розвитку працівника в межах однієї організації. Внутріфірмова кар'єра реалізується в трьох основних напрямках ("конус кар'єри"):

а) вертикальне, що означає просування до більш високого рівня в ієрархії;

б) горизонтальне, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що підвищує ступінь зацікавленості в роботі, а отже, підсилює мотивацію трудової діяльності. Це переміщення в іншу функціональну область діяльності, розширення або ускладнення задач на колишній посаді, зміна службової ролі, що не знаходить твердого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

в) проникнення в середину конуса - доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління, штатному розкладі. Цей рух означає придбання авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця, особистості.

Політика в області кар'єри персоналу може бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розробки і реалізації цієї політики є планування кар'єри. У практиці управління необхідно враховувати той факт, що на різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби. Теорії чекань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації одержати максимум бажаного. Тому й у процесі роботи людина прагне до одержання різноманітних винагород і максимальному задоволенню потреб. До числа таких потреб відносяться просування по службі і знання перспектив свого росту. Очікуючи, що обраний тип поводження приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі "витрати - результати - винагорода - валентність". З теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, це позитивно впливає на їхню трудову активність. Одночасно працюючий починає приділяти підвищену увагу перспективам свого росту, просуванню по службі, адже це, на його думку, буде супроводжуватися справедливою винагородою. Стабільність зайнятості, чітка перспектива рости є пріоритетними потребами і мотивуючим фактором трудової діяльності. А, отже, плануванню кар'єри варто приділяти велику увагу. Планування кар'єри варто розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту виконанні визначених умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності і застосувати їхній якнайкраще для цілей організації. Моделі ділової кар'єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір декількох напрямків службового росту фахівця визначеного рівня утворення, стажу і т.п. для підготовки керівника (фахівця, службовця) необхідного рівня і профілю.

У закордонній практиці найбільш коштовний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар'єри демонструють японські фірми. Основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, у якій працівники фірми змагаються за просування по службі на підставі своїх досягнень і придбаних знань. Розглянемо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації "Хитачи", що є однієї з провідних компаній по виробництву електронної техніки. Усіх працівників "Хитачи", крім фахівців у сфері управління, досліджень, дизайну, навчання і підвищення кваліфікації, розподіляють по таких категоріях:

1) плановики, робота яких зв'язана з плануванням або контролем над виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному проходить за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає рішення технічних задач, наприклад, робота за верстатом, виконання складних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, що виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, упакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основних ранги, що є одночасно і рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по восьми рангів; категорія менеджерів нижньої ланки - чотири ранги. Ці ранги визначають тільки розходження в статусі і розмірі заробітної плати, але не розмежовують функціональних обов'язків. Прийняті на роботу після закінчення школи попадають у категорію клерків або технічних працівників у залежності від статусу "синього" або "білого комірця". При одержанні статусу "білого комірця" (відповідно до доручених функцій) випускник початкової школи починає свою кар'єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків, випускник середньої школи - із сьомого рангу; випускник технічної школи - із шостого; випускник коледжу - з п'ятого; той, хто має ступінь магістра - з четвертого рангові. Аналогічна класифікація застосовується і до технічних працівників.

Клерки і технічні працівники після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). У компанії "Хитачи" працюють понад 30 тис. "сині комірці", з них близько 6 тисяч мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча - менеджерів нижньої ланки і майже 40 чоловік - головні майстри.

Регулювання робочого часу і заохочення наданням вільного часу. Однієї з насущних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізація їхнього застосування і підвищення ролі вільного часу, що розглядаються як складових нетрадиційних методів підвищення мотивації до праці. Процедура надання додаткового вільного часу з метою мотивації реалізується диференціацією тривалості основного і різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням (наприклад, надання відпусток влітку й узимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду й ін. Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови роботи, за результати праці, що істотно відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робітником удень, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві і т.п.). Додаткові відпустки повинні сприяти залученню до визначених видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищені психологічні або фізичні навантаження на працівників у процесі праці. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, запропонованих законодавством або колективним договором підприємства.