Менеджмент

тується на об’єднанні ресурсів для виконання роботи і на спільній праці з досягнення цілей. Люди працюють в командах, які дають змогу продуктивно використати поєднання навичок. Джерелом влади є досвід, виконанням певної частини завдання керує найкомпетентніший з певного питання співробітник.

Перевагою організацій з високорозвиненою культурою завдань є ефективна адаптація до змін ділового середовища, оскільки команди мають можливість швидко переходити до реалізації нових проектів. Культура завдань характерна для високотехнологічних організацій (консалтингові, фінансові компанії, дослідницькі лабораторії). Недоліки культури завдань: проблеми у здійсненні контролю, неефективне використання ресурсів, надто швидке переведення працівників з одного проекту на інший.

Культура, заснована на особистості. В центрі культури такої організації є особистість, якій повинні служити всі структури чи системи. Головним є задоволення інтересів “зірок”, а не досягнення корпоративних цілей. Повна форма організаційної культури такого типу трапляється рідко.

Залежно від рівня вивчення виділяють суб’єктивну та об’єктивну організаційну культуру.

Суб’єктивна організаційна культура ґрунтується на зразках уявлень,

віри і очікування, а також на сприйнятті персоналом організаційного оточення з його цінностями, груповими нормами поведінки і ролями. До елементів суб’єктивної організаційної культури належать міфи, герої організації, історії про її лідерів, організаційні обряди, ритуали, заборони, мова спілкування. Суб’єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, стилів управління.

Об’єктивна організаційна культура пов’язана з фізичним оточенням, що створюється в організації: дизайном приміщень і території, місцем розташування, обладнання, меблями, кольорами і об’ємом простору, приміщеннями для праці, прийому відвідувачів (клієнтів), відпочинку. Все це значною мірою відображує цінності, яких дотримується організація.

Відповідно до структуризації колективу підприємства і специфіки сприйняття персоналом вирізняють домінуючу організаційну культуру, субкультуру підрозділів і груп, а також організаційну контркультуру.

Домінуюча організаційна культура поєднує переважаючі в певній організації норми ціннісних орієнтацій, принципів і зразків управління і поведінки. Але загальна організаційна культура підприємства фірми не є монолітним феноменом. Вона складається із субкультур підрозділів і груп, наприклад субкультури офісних працівників і виробничих підрозділів, центрального апарату управління і регіональних підрозділів, бухгалтерії та служби маркетингу, інших професійних, національних, релігійних, вікових, статевих груп. У субкультурі локальних частин організації поєднуються загальні, домінуючі ключові цінності та інші, індивідуальні, характерні тільки для певного підрозділу чи групи.

Якщо певні групи або представники колективу підприємства не повністю сприймають домінуючі цінності загальної організаційної культури, можна стверджувати про наявність організаційних контркультур. Контркультури в організації розвиваються тоді, коли працівники не задоволені політикою керівництва, умовами і оплатою праці.

641

Прикладами прояву контркультур можуть бути:

•пряма опозиція цінностям домінуючої організаційної культури;

•опозиція структурі влади в межах домінуючої культури організації;

•опозиція до зразків відносин і взаємодії, які підтримуються домінуючою культурою.

У компаніях різних країн організаційна культура має свою специфіку.

Особливості організаційної культури в українських компаніях:

•повільне впровадження корпоративної культури управління;

•значне дистанціювання влади між керівниками і підлеглими. Мене­ джери нерідко зверхньо ставляться до людей, не цікавляться умовами їх праці, можливостями кар’єрного зростання; не розглядають персонал як найважливіший ресурс;

•невміння імпортувати і використовувати нові технології в управлінні та виробництві;

•нехтування довгостроковим плануванням, низький ступінь орієнтації менеджерів і персоналу на довгострокову перспективу;

•високий рівень пасивності та інертності менеджерів і персоналу, відсутність бажання виявити ініціативу;

•достатньо високий рівень індивідуалізму, конкурентності при виконанні робочих завдань, небажання обговорювати і спільно вирішувати управлінські проблеми;

•значна залежність специфіки організаційної культури від вищого керівника;

•високий рівень конфліктності, наявність “контркультур” в підрозділах

і групах організацій, представники яких не задоволені організацією, умовами і оплатою праці.

Особливості організаційної культури в російських компаніях:

•високий рівень дистанціювання влади між керівниками та підлеглими;

•поєднання рис індивідуалізму і колективізму в поведінці працівників;

•достатньо низький рівень наполегливості, впевненості, мотивації досягнення, прагнення кращого виконання завдань;

•прагнення працювати у звичних, чітко структурованих ситуаціях, з чіткими правилами;

•тенденція до виявів занепокоєності, переживань, авральності у нових, незвичних ситуаціях.

Особливості організаційної культури компаній США:

•низький рівень дистанціювання влади, достатньо демократичні відносини між керівниками і підлеглими;

•високий рівень індивідуалізму працівників;

•самовпевненість, наполегливість, конкуренція працівників, високий рівень мотивації досягнення;

•низький рівень уникнення невизначеності, нові ситуації та завдання сприймаються як виклик, з яким потрібно впоратися. Спокійні систематичні дії щодо вирішення неструктурованих проблем;

•низький ступінь орієнтації працівників на довгострокові перспективи.

Особливості організаційної культури в японських компаніях:

•довготерміновий набір персоналу;

642

•високий ступінь колективізму, групове прийняття рішень;

•неспеціалізована кар’єра, поступове просування кадрів;

•значна турбота про кожного працівника як до поважного члена родини;

•наполегливість, впевненість, високий рівень мотивації на досягнення;

•високий ступінь орієнтації персоналу на довгострокову перспективу.

Характерні ознаки німецької організаційної культури:

•невисокий рівень дистанціювання влади між керівниками і підлеглими;

•достатньо високий рівень індивідуалізму, самостійності при вирішенні робочих проблем;

•дисциплінованість, чітка організація праці, наполегливість, сильна мотивація досягнення у менеджерів і працівників;

•однаково результативна праця в структурованих і неструктурованих ситуаціях;

•збалансована орієнтація персоналу на довгострокову і короткострокову

перспективи.

Особливості організаційної культури в китайських компаніях:

•високе дистанціювання влади між людьми, нерівність посадових осіб;

•низький рівень індивідуалізму, китайські працівники охочіше виконують колективні завдання. У них з дитинства виховують повагу до груп, до яких вони належать (до сім’ї, роду, клану, організації). Китайські працівники очікують, що група (підрозділ, організація) захистить їх за необхідності, тому вони лояльні до групи;

•середній рівень прояву таких рис у праці, як наполегливість, самовпевненість, конкурентні відносини, високий рівень виконання завдань;

•спокійне ставлення працівників до нечітких, неконкретних, незвичних завдань;

•високий рівень орієнтації на досягнення довготермінових цілей, терпіння, стійкість.

Переважні характеристики організаційної культури французьких компаній:

•високий рівень дистанціювання влади у відносинах між керівниками і підлеглими;

•значний ступінь індивідуалізму, самоконтролю при виконанні завдань;

•поєднання у відносинах між співробітниками дружніх відносин, турботи, солідарності з конкуренцією, самовпевненістю, цілеспрямованістю;

•надання переваги структурованим ситуаціям з ясними, чіткими правилами, уникнення і негативне сприйняття невизначеності.

Особливості голландської організаційної культури:

•демократизм, низьке дистанціювання влади у відносинах між керівниками і підлеглими;

•високий рівень індивідуалізму при вирішенні завдань;

•підтримання теплих особистих відносин з колегами, солідарність, турбота;

•спокійне ставлення до діяльності як у структурованих, так і у неструктурованих ситуаціях;

•високий рівень орієнтації персоналу на досягнення довгострокових цілей.

643

Особливості індонезійської організаційної культури:

•значне дистанціювання влади, нерівність у відносинах між керівниками і підлеглими;

•високий рівень колективізму, лояльності до підрозділу, компанії;

•поєднання наполегливості, конкурентності з дружніми стосунками між колегами;

•низький рівень уникнення ситуацій невизначеності, спокійне, систематичне вирішення проблем.

За галузевою специфікою виділяють культуру торговельних організацій, спекулятивну, адміністративну, інвестиційну (інноваційну) організаційну.

Культура торговельних організацій характерна для підприємств торгівлі та збуту, маклерських фірм з продажу нерухомості, фінансових фірм. Від працівників очікуються збільшення кількості угод з клієнтами, наполегливість у пошуках вигідних угод, заохочуються висока активність, схильність до експериментів, наявність таких рис характеру, як дружелюбність, привабливість, красномовність, гумор, прагматичність, вміння швидко приймати рішення. Такі риси, як правило, мають молоді люди, мотивовані фінансовими стимулами і належністю до успішної команди. За такої культури у співробітників розвиваються негативні якості, які ускладнюють успішну діяльність в умовах інших культур: гонитва за кількістю на шкоду якості, орієнтування на досягнення короткотермінового успіху, недостатня лояльність до фірми, схильність до зміни місця праці у складних ситуаціях для фірми. Для підприємства це загрожує високою плинністю персоналу, проблемами у формуванні організаційної культури.

Спекулятивна культура характерна для організацій, які працюють з цінними паперами, платіжними засобами, сировиною. Елементи спекулятивної організаційної культури спостерігаються у сфері моди, шоу-бізнесу, виробництва косметики, у спорті, рекламному бізнесі, у венчурних компаніях. Відбуваються швидке укладання угод і одержання коштів, потрібне швидке використання шансів. Необхідні енергійні ділові працівники, молоді за віком і “станом душі”, індивідуалісти з високою самооцінкою, гонором, бійцівськими та агресивними якостями, твердістю, які демонструють нечутливість і відсутність емоцій. У роботі використовуються мова жестів, короткі репліки. Такі люди, як правило, нездатні до колективної праці, схильні до дивацтв і забобонів, до азартних ігор. Працівники мотивовані матеріальною винагородою, можливістю стати “зіркою”, роботою “до знемоги”, яка потребує постійної напруженості.

Адміністративна (“бюрократична”) культура характерна для організації сфери обслуговування, сервісу, підприємств добре захищених галузей, великих, стабільно працюючих компаній і банків. У таких організаціях сильні тенденції до самозбереження, слабке кооперування, головна увага приділяється не результату, а формі. Рішення, як правило, всебічно обраховані й обмірковані, спілкування і поведінка здійснюються за субординацією, чітко визначеними правилами і ритуалами. У працівників заохочуються акуратність, обґрунтованість, обережність, педантичність, виконавчість, покірність, адаптивність. Зв’язку між результатом і винагородою немає, підвищення працівникам надаються “за вислугу років”. Мотивація зафіксована у відповідних документах і часто є досить суб’єктивною: залежить від волі керівництва і

644

особистих якостей працівника у сприйнятті начальника. Часто така організація працює сама на себе. У неї слабкий зв’язок із суспільством.

Інвестиційна (інноваційна) культура характерна для організацій, орієн-

тованих на майбутнє, — інвестиційних банків, будівельних компаній, промислових підприємств, що випускають засоби виробництва. У працівників цінуються обґрунтованість, терплячість, наполегливість, вірність слову. В умовах високого ступеня ризику для організації рішення глибоко перевіряються, приймаються колективно. Велика увага приділяється професіоналізму, досвіду, творчості.

Залежно від ступеня залучення працівників до управління фахівці виділяють корпоративний, консультативний, підприємницький та “партизанський” типи організаційної культури.

Корпоративний тип домінує в традиційно керованих корпораціях з високим рівнем централізації в управлінні. Характерний для автократичного стилю управління з низьким рівнем залучення підлеглих до визначення цілей організацій (підрозділів) та вибору засобів їх досягнення.

Консультативний тип організаційної культури мають переважно інститути соціальних та інших послуг, навчальні заклади, заклади охорони здо­ ров’я. Він характеризується високим рівнем залучення працівників до формування цілей організації, але досить слабким залученням до вибору засобів для досягнення визначених цілей.

Підприємницький тип організаційної культури переважає в групах і організаціях, які управляються “за цілями” або “за результатами” в компаніях зі структурою “перевернутої піраміди”. Йому притаманні демократичні відносини, високий ступінь залучення підлеглих до визначення цілей та засобів їх досягнення. Робота проектується з позицій автономії; переважає творчий підхід до вирішення проблем, з урахуванням ситуації; мають місце децентралізація управління, сітьовий варіант організаційної культури.

“Партизанський” тип організаційної культури переважає у творчих спілках, клубах, кооперативах. Для нього характерні відносини достатньо широкої автономії, коли персонал не дуже активно залучають до визначення цілей в організації, але він має значну свободу у виборі засобів досягнення поставлених цілей.

5.10.4.Дії керівника з формування організаційної культури підприємства

Завдання формування організаційної культури не має єдиного правильного рішення. Організації є складними, унікальнимиі, постійно змінюються, як і ситуації, в яких вони перебувають. Але фахівці пропонують загальний порядок дій керівництва із створення, удосконалення організаційної культури, який ґрунтується на науковому, системному, ситуаційному підходах і складається з кількох етапів [5, 19, 22, 24]:

1. Діагностика недоліків і проблем в організації.

Ознаки:

•чутки, плітки;

•низька продуктивність праці, її подальше зниження;

645

•неспроможність до колективної роботи;

•низька трудова дисципліна, невиходи на роботу, прагнення при нагоді “взяти лікарняний”;

•підвищений рівень травматизму;

•високий рівень плинності персоналу;

•недотримання комерційної та службової таємниці тощо.

2. Аналіз і виявлення місця локалізації можливих причин недоліків і проблем:

•дослідження ставлення до праці;

•визначення змісту і умов праці;

•вивчення наявності, специфіки, сприйняття організаційної культури та її елементів;

•дослідження соціально-психологічного клімату;

•дослідження якості трудового життя як системи факторів, які визнача-

ють самопочуття працівників на підприємстві та їх ставлення до праці й організації.

Методами дослідження і аналізу можуть бути спостереження, опитування, тестування, експрес-діагностика, соціометрична техніка та інші наробки в таких галузях науки, як психологія, соціологія, педагогіка, економіка праці, управління персоналом та ін.

3.Формулювання проблеми (що відбувається не так) і висунення гіпотез

(що може бути вирішенням проблеми).

4.Декомпозиція проблеми: визначення її структури, причин і чинників, які впливають на неї. Наприклад, на підприємстві низька якість трудового життя персоналу. У цьому випадку потрібно дослідити, що впливає на розви-

ток цієї проблеми:

• недоліки в організації праці;

• відсутність уваги керівництва до потреб працівників;

• неефективний стиль управління;

• недостатня мотивація персоналу до праці;

• відсутність відданості та лояльності працівників до організації;

• сильний вплив людей, які негативно ставляться до керівництва підпри-

ємства;

• негативний морально-психологічний клімат у колективі.

5.Розроблення і реалізація програми формування організаційної культу-

ри. На цьому етапі керівництвом вирішуються такі завдання:

а) забезпечення зовнішньої адаптації та виживання фірми:

• формування місії організації;

• визначення основних цілей та стратегій їх досягнення;

• прийняття рішень щодо організаційної структури управління;

• створення інформаційної системи;

• формування взаємодії з представниками зовнішнього середовища;

• організація контролю і коригування дій;

б) забезпечення внутрішньої інтеграції:

•налагодження і підтримання ефективних робочих відносин між членами колективу;

•визначення критеріїв членства в організації;

646

•вибір методів комунікації;

•визначення і розподіл влади та статусів в організації;

•формування міжособистих відносин;

•визначення бажаного і небажаних стилів і зразків поведінки.

6. Підтримання організаційної культури. Організаційну культуру потріб-

но не тільки формувати а й підтримувати. Сильна культура сприймається більшою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети, суттєво впливає на поведінку в організації.

Основні методи підтримання організаційної культури:

•визначення і демонстрування персоналу основних пріоритетів пильності, контролю і оцінки з боку менеджерів. Таким чином керівники звертають увагу підлеглих на те, що є важливим в їх роботі та чого від них очікувати;

•визначення критеріїв прийняття на роботу, просування і звільнення. Ціннісні орієнтації нових працівників повинні збігатися з організаційною культурою підприємства, підсилювати її. Для забезпечення цього застосовується система методів відбору і оцінки, атестації персоналу. Від працівників, поведінка яких не відповідає стандартам організаційної культури, підприємство звільняється;

•моделювання ролей, навчання і тренування персоналу. Постійне концентрування уваги менеджерів на певних зразках поведінки персоналу (ставлення до клієнтів; пунктуальність; чистота робочого місця тощо) допомагає підлеглим краще зрозуміти, як вони повинні виконувати свої ролі. Навчання, тренінги персоналу, особистий приклад мене­ джерів можуть ефективно сприяти підтриманню організаційної куль­ тури;

•критерії визначення заохочень і статусів, які здебільшого пов’язані з певними зразками поведінки і таким чином визначають найважливіші для керівництва та організації пріоритети і цінності. Підвищення статусів, надання привілеїв свідчать про роль і поведінку, які цінуються в організації;

•реакція менеджерів на організаційні кризи і критичні ситуації. Дії та рішення керівництва у кризових для організації ситуаціях запам’ятову­ ються надовго. Якщо вони збігаються із задекларованими цінностями, то через деякий час такі рішення і дії перетворюються на легенди, організаційний фольклор, і це зміцнює організаційну культуру;

•створення організаційних символів, традицій, образів, ритуалів. Цінності та переконання, на яких ґрунтується організаційна культура, можуть плекатися через різноманітні ритуали, обряди, традиції. Обряди — стандартні заходи, які періодично здійснюються для впливу на поведінку працівників і забезпечення дотримання ними стандартів організаційної культури. Ритуали — система обрядів на підприємстві, які є важливою частиною організаційної культури.

647

Контрольні запитання і завдання

1.Який порядок аналізу середовища при розробленні стратегії розвитку організації?

2.Назвіть особливості матричного аналізу при оцінці та виборі стратегії підприємства.

3.Які види планування застосовуються в управлінні?

4.Розкрийте сутність і порядок розроблення “дерева цілей” організації.

5.Поясніть сутність, назвіть основні елементи організаційної структури і вимоги до неї.

6.Якою має бути послідовність дій при проектуванні організаційної структури управління?

7.Які методи мотивації персоналу застосовуються в управлінні?

8.Назвіть рекомендації щодо застосування винагороди, критики і покарання підлеглих.

9.Охарактеризуйте особливості різних типів управлінського контролю.

10.Які методи контролю застосовуються в управлінні? Розкрийте їх зміст.

11.Із яких етапів складається процес прийняття управлінських рішень?

12.Дайте стислу характеристику основним методам прийняття організаційних рішень.

13.Розкрийте особливості основних видів організаційних комунікацій.

14.Які тактичні прийоми застосовуються при проведенні комерційних переговорів?

15.Які фактори впливають на ефективність роботи колективів ?

16.Охарактеризуйте дії менеджера із згуртування колективів, управління неформальними групами.

17.Розкрийте основні причини конфліктів в організації.

18.Які способи вирішення конфліктів застосовуються в управлінні?

19.Поясніть сутність і основні функції організаційної культури як інструменту управління.

20.Охарактеризуйте порядок дій менеджера із формування організаційної культури підприємства.

Список використаної літератури

1.Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.

2.Андреев В. И. Конфликтология: искусство споров, ведения переговоров, разрешения конфликтов. — Казань, 1992.

3.Бороздина Г. В. Психология делового общения. — М., 1998.

4.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 1997.

5.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998.

6.Гибсон Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Д. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Донесли: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

7.Дональдсон М. Н. Умение вести переговоры. Для чайников. — М., 1998.

8.Дятлов В. А., Клебанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персо-

налом. — М.: Академия, 2000.

648

9. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2000.

10. Журавлев П. В., Карташов С. П., Маусов Н. К. Технологии управления персоналом. — М.: Экзамен, 1999.

11. Занюк С. Психология мотивации. — К.: Эльга-Н, 2001.

12. Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. — М.: Славян. диалог, 1996.

13. Казимиренко В. П. Социальная психология организации. — К.: МАУП, 1994.

14. Колпаков В. М. Методы управления: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2003. 15. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент:

Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2005.

16. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004.

17. Конецкая В. П. Социология коммуникации. — М., 1997.

18. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 1999.

19. Кросовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.:

ЮНИТИ, 1999.

20. Кузьмін О. Є., Мельник О. Т. Теоретичні та практичні засади менеджменту: Навч. посіб. — Львів: Нац. ун-т “Львівська політехніка” / Інформ.- видав. центр “ІНТЕЛЕКТ”: Ін-т післядипломної освіти, “Інтелект-За-

хід”, 2002.

21. Ложкин Г. В., Повякель Н. И. Практическая психология конфликта: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002.

22. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — 7-е изд. — М.:

ИНФРА-М, 1999.

23. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1993.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. —

М.: Дело, 1995.

25. Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1999.

26. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. — К.: Т-во

“Знання”; КОО, 2002.

27. Осовська Г. В. Комунікації в менеджменті: Курс лекцій. — К.: Кондор. 28. Пірен М. І. Конфліктологія: Підручник. — К.: МАУП, 2003.

29. Портер М. Е. Стратегія конкуренції / Пер. с англ. А. Олійника, Р. Скільського. — К.: Основи, 1998.

30. Примак Т. А. Планирование деятельности предприятий: Конспект лек-

ций. — К.: МАУП, 1998.

31. Саломатин Н. А., Фелъ А. В., Шаламова Н. Г. Новые информационные тех-

нологии в управлении производством. — М.: Изд-во ГАУ, 1996.

32. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. — К.: МАУП, 2001.

33. Сухарський В. С. Менеджмент “загальний з основами спеціального”. — Тернопіль: Астон, 2004.

34. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод пособие / Авт.- сост. Г. В. Щёкин. — К.: МАУП, 1998.

35. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / А. А.Томпсон, А. Д. Стрикленд; Под

649

ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой: Пер с англ. — М.: Банки и биржи,

Юнити, 1998.

36. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. 37. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: ИНФРА-М,

1996.

38. Чмут Т. К. Культура спілкування: Навч. посіб. — Хмельницький, 1997. 39. Шегда А. В. Менеджмент: Навч.посіб. — К.: Т-во “Знання”; КОО, 2002. 40. Щёкин Г. В. Как эффективно управлять людьми. — К.: МАУП, 1999.

41. Щёкин Г. В. Визуальная психодиагностика: познание людей по их внешности и поведению. — 2-е изд., испр. — К., 2001.

42. Юнг К. Психологические типы // Психология индивидуальных различий.

Тесты. — М., 1982.

650