Менеджмент

5.8.4. Фактори впливу на ефективність роботи колективу

Для успішного управління групами необхідно знати фактори, що впливають на їх мотивацію [19, 32, 36] (рис. 5.19).

Рис. 5.19. Фактори впливу на ефективність роботи колективу

Такими факторами є:

1.Кількість працівників у групі. Результати досліджень свідчать що група максимально мотивована, якщо в її складі працюють 5–9 осіб. У невеликих за розміром групах (2–4 особи) виникають більше складностей з досягненням згоди, багато часу витрачається на з’ясування відносин і точок зору. Крім того, на мотивацію учасників невеликої групи може впливати надмірна особиста відповідальність за прийняті рішення. У великих групах (8–12 осіб і більше) теоретично збільшується кількість запропонованих точок зору і можливих варіантів прийняття рішень. Проте оскільки у великій групі неможливо приділити достатньо часу і уваги кожному працівникові, вони поводяться стриманіше, замкнуто, частина з них усувається від активної участі в роботі групи.

2.Якісний склад групи. Значно впливає на ефективність її діяльності й може розглядатися щодо статі, віку, професії, досвіду, особистих якостей, освіти, рівня інтелекту. Люди краще працюватимуть поруч з колегами, які мають однакові з ними рівень прибутків, освіти, систему поглядів на життя, національність. Проте кращому вирішенню творчих складних проблем сприяє наявність у групі людей різного віку, статі, професій, життєвого досвіду, що створює ефект синергії, забезпечує взаємодоповнення особистих якостей окремих працівників.

Вплив розбіжностей особистих характеристик працівників групи на ефективність її діяльності показано на рис.5.20. Ми бачимо, що зовсім однакові та надмірно різні значення особистих характеристик працівників зменшують

621

Ефективність

діяльності

групи

max

Розбіжності особистих характеристик працівників групи

Рис. 5.20. Вплив розбіжностей особистих характеристик працівників

на ефективність діяльності групи

ефективність діяльності групи. А коли розбіжності в особистих якостях членів групи мають приблизно середній рівень, вона працює максимально ефективно.

3.Просторове розміщення співробітників. Кожен учасник групи повинен мати постійне робоче місце. Відсутність ясності в цьому питанні створює проблеми і конфлікти в міжособистих відносинах. Кожна людина потребує певної кількості особистої території. Надто близьке розташування інших співробітників може негативно сприйматись. Варіанти взаємного розташування робочих місць в групі можуть сприяти розвитку як офіційних, так і дружніх стосунків.

4.Згуртованість групи. Це характеристика рівня єдності співробітників, узгодження їх діяльності та міцності стосунків. Учасники згуртованої групи добре мотивовані на колективну роботу, але тільки в тому випадку, якщо цілі групи і організації в цілому узгоджені. У згуртованому колективі поліпшується настрій людей, задоволеність роботою, підвищуються результати праці, виявляється синергетичний ефект. Але якщо дружній, згуртований колектив недостатньо обтяжити роботою, він почне розкладатися.

5.Групові норми — неписані закони, традиції та правила поведінки, які поступово формуються в колективі. Як правило, вони стосуються тих сфер діяльності, які не регламентуються адміністрацією. Спрямованість групових норм залежить від рівня задоволеності учасників групи своїм станом — умовами, оплатою праці, відносинами з керівництвом — і може сприяти або заважати досягненню організаційних цілей.

Учасники колективів повинні дотримуватися групових норм поведінки. Це контролюється колективом і підтримується санкціями, від морального до фізичного впливу. Ефективність діяльності колективу залежить від ступеня прийняття його учасниками сформованих групових норм, оскільки для того щоб перебувати і працювати в групі, люди повинні бути певною мірою конформістами, тобто відмовлятися від особистих поглядів і погоджуватися з думками групи. Менеджери повинні знати, що ступінь конформізму учасника групи залежить від кількох чинників: змісту і особливостей функціональ-

622

них обов’язків; згуртованості групи; кількості учасників групи; частоти контактів групи з керівництвом.

6.Статуси і ролі членів колективу. Статус — становище працівника в системі соціальних відносин групи. Він визначається досвідом, освітою, обізнаністю, віком, посадою, властивостями характеру, розташуванням робочого місця. Залежно від моралі та норм групи ці фактори сприяють підвищенню або зниженню статусу людини. Одержання високого статусу в організації

єсильним мотивуючим чинником для честолюбних співробітників, так само, як зниження статусу демотивує людей.

У більшості випадків працівники чинять опір змінам в організації, які загрожують зниженням чи втратою заслуженого статусу. Для підтримання мотивації менеджеру необхідно кваліфіковано впливати на статус учасників групи: не допускати значних відмінностей між формальним і неформальним статусами підлеглих; притримувати надмірно активних співробітників і намагатися підвищити статус скромних, але цінних працівників; враховувати що на поведінку людей впливають їх статус в колишніх групах і очікування імовірного статусу в майбутніх колективах; знати, що надмірна увага до статусного становища співробітників може негативно вплинути на їх спілкування і співпрацю.

Роль — шаблон поведінки, який очікується від певного статусу. Статуси і ролі жорстко визначають поведінку працівника в групі, ще жорсткіше, ніж групові норми. Члени групи, що нормально працює, здебільшого виконують два типи ролей: цільові, пов’язані з виконанням посадових обов’язків; підтримуючі, спрямовані на підтримку добрих взаємовідносин, активізацію діяльності у групі. За можливості потрібно уникати створення посад із конфліктуючими ролями.

Багато автократичних менеджерів вважають, що для ефективного управління колективом більше уваги потрібно приділяти виконанню підлеглими цільових ролей (функціональних обов’язків) та ігнорувати соціальні аспекти. На думку менеджерів демократичного стилю, працівникам потрібно давати можливість виконувати як цільові, так і підтримуючи ролі.

7.Організаційна культура — система найважливіших цінностей, правил і норм, що задають людям орієнтири їх поведінки. Основними складовими організаційної культури є філософія, домінуючі цінності організації, правила і норми, ритуали поведінки, морально-психологічний клімат в колективі. Організаційна культура впливає на мотивацію групи через точки концентрування уваги вищого керівництва; реакцію керівництва на критичні ситуації, що виникали в колективі; ставлення до роботи і стиль поведінки менеджерів; критеріальну базу заохочень і покарань співробітників, їх відбір призначення, підвищення, звільнення з організації. Факторами організаційної культури, які впливають на мотивацію колективів, є структура підприємства, система передання інформації, організаційні процедури, внутрішній і зовнішній дизайн приміщень та ін.

8.Стадія формування і розвитку групи. Спеціалісти стверджують, що гру-

па у своєму розвитку проходить кілька стадій: формування, психологічного напруження, нормалізації діяльності, розпаду. Відповідно до стадій формується і розвивається мотивація, для підтримання якої необхідні різні дії керівництва.

623

На мотивацію колективів впливає також велика кількість інших факторів: якісний склад групи, ролі її співробітників, характер завдань групи, способи її комплектування (постійний або тимчасовий колектив), термін діяльності та ін.

5.8.5. Особливості мотивації колективу

“Піраміда” мотивів групи. Індивідуальна мотивація не збігається з мотивацією колективу, незважаючи на те, що групи створюються з окремих людей. На мотиваційну структуру колективів впливають: вид діяльності, рівень згуртованості, спрямованості на роботу, мораль, причини створення, мотиви, які їх об’єднують. Розташування мотивів колективу за рівнем їх інтенсивності показано на рис. 5.21:

•перший рівень — найбільш слабкі групові мотиви: випадок, тиск, збіг інтересів, неусвідомлювані об’єднання;

•другий рівень — мотиви, сильніші, ніж на першому рівні. Спільні уявлення на емоційному ґрунті: ненависть, любов, інтереси тощо;

•третій рівень — мотиви, інтенсивніші, ніж на другому рівні: солідарність, прагнення до безпеки, створення груп із страху, натовп із сильним лідером, погодження;

•четвертий рівень — колективні мотиви підсилюються ще більше: прагнення до перемоги в конкуренції з іншими, гордість за колектив, належність до престижних груп, дух боротьби;

•п’ятий рівень — найсильніші колективні мотиви, прагнення до мети, яке відчувають всі члени колективу: дух першопрохідців, прагнення свободи, вдосконалення успіху.

Як видно із “піраміди” мотивів колективу, його згуртованість підсилюється з першого до п’ятого рівня. Якщо колектив стикається із суперником з опором і викликом, він згуртовується за сильних мотивів. І, навпаки, якщо колектив недостатньо мотивований, з’являються симптоми розпаду.

більша

При створенні колективу значну роль відіграють особисті мотиви. Кожна людина, яка працює в колективі, шукає свою користь. Якщо група виправдовує очікування людей, об’єднальні сили зростають. Якщо те, що дає людині

624

група, можна одержати і самостійно, почуття належності до групи послаблюється. Людина може деякий час залишатися в групі через подяку, звичку, солідарність, але це не є достатньою мотивацією. Якщо ж особисті потреби при вступі в групу залишаються незадоволеними, то початкова мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Дії менеджерів із згуртування колективу. Управління формальними гру­ пами. Для згуртування групи менеджерам необхідно:

1)добирати в групу людей із подібними поглядами, перевагами, смаками, оскільки працівники із однаковими характеристиками мають більше шансів сформувати дружні відносини; люди відчувають потяг до тих, хто має однакові з ними чи близькі національність, освіту, систему поглядів на життя;

2)розташовувати робочі місця учасників групи поруч, це також збільшує імовірність згуртування колективу. Спілкування між працівниками залежить від відстані між їх робочими місцями (рис. 5.22). Якщо люди працюють на відстані між ними 10 м, імовірність їх спілкування хоча б раз на тиждень дорівнює 10 %, а за відстані 5 м — 25 %;

Імовірність спілкування,

%

Відстань між робочими місцями, м

Рис. 5.22. Залежність спілкування між людьми від відстані між їх робочими місцями

3)частіше збирати групу разом, розвивати почуття належності до групи, активно залучати працівників до участі в загальних заходах;

4)широко практикувати участь всіх членів групи в прийнятті рішень, оскільки можливість впливати на спільні процеси розвивають у співробітників позитивне сприйняття колективу;

5)визначати перед групою спільні цілі, реальні для досягнення, конкретні, які збігаються з особистими інтересами кожного. Якщо члени групи вирішують індивідуальні завдання, колективна мотивація може бути послабленою;

6)підсилювати довіру учасників групи між собою, дбати про те, щоб належність до групи приносила радість, сприяла досягненню успіху: поставити перед групою достатньо складну проблему, організувати її вирішення і заохотити за це працівників;

7)розвивати здоровий колективізм, взаємну довіру і солідарність, доброзичливість, прагнення до пошуку компромісу. Не допускати розвитку емоцій-

625

ного напруження у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій конструктивно їх вирішувати;

8) захищати і підтримувати працівників з недостатньо високою самооцінкою, стримувати прагнення надто активних співробітників до домінування і пригнічення більш скромних колег.

Управління неформальними групами. Неформальна група — це:

•соціальна спільнота, яка формується на основі міжособистих відносин і не має офіційно визначеного статусу;

•спонтанно, самостійно створена група людей, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей.

Неформальні групи виникають у складі формальних організацій стихійно, поза сферою впливу офіційного керівництва, а іноді всупереч йому. Основою виникнення неформальних груп є постійна взаємодія, спільні погляди, інтереси, симпатії та антипатії людей.

Причини створення неформальних груп:

1)потреба в належності, бажання людей мати друзів, знайомих, підтримувати з ними соціальні контакти;

2)одержання і надання допомоги. Формальні організації обмежують можливості працівника в одержанні допомоги через завантаженість керівництва. Тому люди звертаються за порадами, допомогою до своїх колег, більш досвідчених співробітників;

3)захист від ворожих проявів зовнішнього середовища (конкуренції, безробіття, складності життя, тиску з боку керівництва, старших колег, тощо);

4)потреба у спілкуванні, одержанні необхідної інформації, яка не доводиться до працівників керівництвом своєчасно і у повному обсязі. Це примушує людей звертатися до неформальних джерел інформації. Крім того, існує звичайна потреба у доброзичливому людському спілкуванні з колегами, обміні інформацією, консультаціях і порадах, що сприяє активній участі працівників у неформальних комунікаціях;

5)симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують.

У складі великих формальних колективів може бути не одна, а кілька неформальних груп.

Характерні особливості неформальних груп:

1)між учасниками неформальної групи існують тісніші взаємовідносини, ніж з іншими співробітниками;

2)службові та робочі проблеми у неформальних групах відходять на задній

план;

3)термін виникнення неформальних груп коливається від 4 тижнів до 4 мі­ сяців після створення формальної організації;

4)склад неформальної групи, як правило, не перевищує 8–10 осіб; найтісніші відносини встановлюються між 2–5 учасниками;

5)на відміну від адміністративних підрозділів неформальна група не має штатного розкладу, організаційної структури, посадових інструкцій, але вона також проходить процес поступової структуризації, створення стабільної функціональної та рольової структури. У добре структурованій неформальній групі внутрішні зв’язки визначаються і підтримуються лідером, інакше він може втратити контроль над групою.

626

Здебільшого неформальні групи мають явно чи неявно виражених лідерів. Їх визначальними рисами є впевненість у собі, активність, відчуття справедливості, захист інтересів групи, помірна фізична (моральна, інтелектуальна) перевага над іншими, особисте прагнення до лідерства. Залежно від видів діяльності групи, ситуації бувають такі типи неформальних лідерів: лідер-ор- ганізатор; лідер-ініціатор (чи провокатор); лідер-ерудит (майстер); емоційний лідер (позитивний, негативний); лідер-“зірка” (еталон);

6)всередині групи шляхом взаємодії, дискусій, з’ясування точок зору учасників формуються власні погляди, установки, мораль, свій соціальний і психологічний мікроклімат, який визначає норми поведінки членів групи;

7)неформальна група здійснює соціальний контроль за дотриманням норм поведінки її членами. Він може бути значно ширшим від формального дотримання норм поведінки і поширюватися на зовнішній вигляд, жести, потреби людей. Група може застосувати жорсткі санкції до порушників норм;

8)з часом група здійснює все більший вплив на своїх членів, зменшує індивідуальні розбіжності поведінки і оцінки певних явищ;

9)сила впливу групи залежить від її привабливості, престижності, згуртованості.

Рекомендації менеджерам щодо роботи з неформальними групами у складі

організацій:

• визнавати наявність неформальної групи, працювати з нею і не загрожу-

вати її існуванню;

• кожному керівнику колективу необхідно знати неформальних лідерів і співпрацювати з ними, заохочуючи тих, хто своїми діями сприяє досяг-

ненню організаційних цілей;

• вислуховувати точки зору членів, особливо лідерів, неформальних груп

івраховувати їх в ході прийняття організаційних рішень;

•перед виконанням будь-яких управлінських дій потрібно прораховувати їх можливий вплив на неформальну групу;

•для послаблення опору змінам з боку неформальної групи бажано дозволити її членам брати участь у процесі прийняття рішень;

•оперативно доводити повну інформацію підлеглим для недопущення поширення пліток і чуток.

Дії менеджерів з управління нелояльною неформальною групою. Спершу не-

обхідно спробувати привернути на свій бік представників нелояльної групи, провести переговори, пояснити свою позицію, в обмін на співробітництво за­ пропонувати кращі умови роботи, підвищення в посаді, інші пільги. Якщо це не дало бажаних результатів, менеджер може діяти таким чином:

1)в управлінні нелояльною групою застосовувати принцип “поділяй і володарюй”. Групу можна поділяти за часом і місцем праці, умовами виконання завдань, оцінкою роботи і винагородою, ставленням керівництва до різних членів групи;

2)демонструвати групі безперспективність її діяльності, встановити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати можливість зрозуміти всім співробітникам, що ви негативно ставитесь до неформального лідера групи;

3)показати групі неможливість досягнення її цілей (які суперечать цілям організації). Для цього ставити перед групою складні, незручні, невигідні, не-

627

конкретні завдання, які заводять її в глухий кут; не забезпечувати всім необхідним для виконання завдань; визначати жорсткі терміни виконання розпоряджень; принижувати заслуги учасників групи тощо;

4)об’єднувати почуття належності до групи з невдоволенням, утомленістю, незручностями, негативними емоціями, створити “групу розколу”, стимулювати вихід людей з групи;

5)намагатися законно позбавитися найбільш нелояльних членів групи, особливо її деструктивного неформального лідера. Це можна зробити кілько-

ма способами:

• за допомогою адміністративних заходів: звільнення, переведення на

інше місце роботи, ізолювання неформального лідера від групи;

• зміною характеру і спрямованості деструктивного лідерства, використання можливостей і авторитету лідера на користь організації:

наближення до керівництва, призначення на керівну посаду;

• перехопленням основних функцій деструктивного неформального лідера керівником організації, реалізація керівником важливих потреб гру-

пи, які намагався задовольняти неформальний лідер;

• підривом репутації лідера, його компрометуванням перед колективом. Це може бути досягнуто за рахунок коректного, але постійного демонстрування на зборах, нарадах низької професійної компетенції лідера, сумнівності його моральних якостей, неперспективності дій, до яких він спонукає колег.

Всі запропоновані заходи менеджер повинен використовувати без порушення чинного законодавства.

5.9. Управління організаційними конфліктами

5.9.1. Природа конфлікту в організації

Управлінці-професіонали стверджують: існування організації без конфліктів означає, що вона вмирає. Тобто конфлікт є закономірним явищем функціонування будь-якої організації, яке варто вивчати. Конфлікти можуть бути як деструктивними, так і такими, розв’язання яких дає позитивні результати для розвитку діяльності організації. Отже, постає завдання не стільки виключити, унеможливити існування конфліктів в організації, як віднайти способи й методи конструктивного їх розв’язання в інтересах усіх членів організації.

Основні, причини конфліктів в організаціях [9, 18, 21, 28]:

1)розбіжності поглядів членів організації. Це об’єктивна обставина, оскільки життєві цілі, інтереси, потреби людей були і завжди будуть надто різними, а то і протилежними;

2)відмінності (розбіжності) в ціннісних орієнтаціях. Це також об’єктивна обставина. Один працівник вважає вищою цінністю цікаву, оригінальну роботу, інший — матеріальну вигоду від такої роботи тощо;

3)різноманітні форми економічної і соціальної нерівності працівників організації (розподіл кінцевого продукту праці, винагород, влади, престижу, визнання та ін.);

4)незадоволеність відносинами між окремими структурними одиницями організації.

628

За складом сторін конфлікти в організаціях поділяють на три основні категорії:

•особистість — особистість (міжособистісні);

•група — група (міжгрупові);

•група — особистість [18 ].

Міжособистісні конфлікти — це найчастіше конфлікти по вертикалі, між окремими працівниками, які перебувають на різних рівнях управлінської ієрархії, між керівником і підлеглим, іноді — між працівниками одного ієрархічного рівня.

Міжгрупові — конфлікти між окремими групами одного підрозділу організації або між групами різних підрозділів. Це конфлікти “ми і вони”, коли має місце протистояння точок зору, інтересів, ідей, життєвих планів тощо.

Конфлікти “група — особистість” часто виникають там, де колективи підібрані без будь-яких науково-методичних засад сумісності, єдності, цілей та інтересів, рівня професійної підготовленості, освіченості тощо.

Види конфліктів в організаціях за їх джерелами:

•структурні конфлікти (між підрозділами в організації);

•інноваційні конфлікти (пов’язані з певними змінами в організації — структура, функції, нові завдання, нові технології та оснащення тощо);

•позиційні конфлікти (хто важливіший, суттєвіший);

•конфлікти справедливості (на чиєму боці правда);

•конфлікти суперництва за ресурси (гостра проблема для керівництва вищого рівня);

•динамічні конфлікти (в нових організаціях, що не мають неформальних структур).

Як і в будь-якій іншій сфері, конфлікти в організації відбуваються за відповідним “сценарієм”, основними складовими якого є:

•передконфліктна ситуація — процес зародження конфлікту, як правило, шляхом прихованих конфліктних взаємодій, якими супротивники намагаються оцінити силу, можливості один одного, ввести в оману. Розпочинаються процеси ідентифікації причин конфлікту, оцінки ресурсів і потенційних можливостей суперників, пошук та визначення прибічників і союзників у конфлікті, прихована конфліктна взаємодія;

•стадія безпосереднього конфлікту (наявність інциденту, боротьби із суперником);

•розв’язання конфлікту. Тут можуть бути використані кілька моделей дій (стилів): конкуренції; ухилення; пристосування; співробітництва; компромісу. Кожен з таких стилів обирається не в “чистому” вигляді, а як оптимальний, переважаючий, такий, що дає найпозитивніші результати конфліктуючій стороні.

Яким би за характером, особливостями не був конфлікт в організації, він потребуєпевнихзусильщодойогопрофілактики,попередженняірозв’язання, оскільки завжди стосується певної (іноді досить великої) кількості працівників, відволікає увагу від вирішення конкретних завдань, знижує результативність діяльності усього колективу.

У згрупованому колективі робота щодо конфліктів пов’язана з їх профілактикою. Це передусім функція керівника, керівництва організації. Приймаючи рішення, потрібно завжди пам’ятати, що вони у певний спосіб

629

стосуються інтересів людей (а не лише організації), передбачати “конфліктогенний заряд рішення”, що приймається. Не варто при цьому недооцінювати і значення групових процесів в організаціях. С. Фролов, наприклад, такі соціальні групи характеризує як “сукупність індивідів, які взаємодіють певним чином на основі розподілених очікувань кожного члена групи стосовно інших” [41].

Запобігання конфліктам пов’язане з усуненням таких причин, що поро­ джують конфліктні ситуації, конфлікти:

•недоліки організації трудової діяльності;

•наявність управлінських помилок;

•існування незадовільного соціально-психологічного клімату в колективі

[21].

Загальними засадами, що унеможливлюють або мінімізують конфлікти в організаціях є: вдалий добір керівництва, співробітників, вдале формування команди (система і стан відносин в організації) [28].

Добір керівництва може бути випадковим (людина сама створила, зареєструвала організацію) і планомірним (керівника підібрало і затвердило вище керівництво). В будь-якому випадку конфлікти будуть усуватися, розв’язуватися, унеможливлюватися тією мірою, якою керівник організації, підрозділу є професіоналом, освіченим адміністратором, морально і психологічно сформованою особистістю.

Вдалий добір співробітників — це їх відповідність посадам (професійна, функціональна, особистісна), здатність до виконання завдань, які належить вирішувати. Коли йдеться про добір персоналу, то розуміють процес, в ході якого здійснюється оцінка можливостей кожного потенційного працівника успішно виконувати рольові вимоги, зумовлені його власним статусом. Це професійні якості, рівень загальної культури працівника, його особистісні риси і якості, психологічні риси (індивідуальні, специфічні), соціально-пси- хологічні якості (здатність працювати в колективі, вміння спілкуватися безконфліктно, фізичні дані).

Вдале формування команди — це добір і організування групової, колективної діяльності, що базується на тісному співробітництві, взаємоповазі та взаємопідтримці, високій загальній та корпоративній культурі, яку часто називають культурою організації. Культура організації — це сукупність ідей, корпоративних цінностей і норм поведінки, притаманних виключно цій організації і сформованих внаслідок спільної діяльності, спрямованої на досягнення загальної мети.

Управління конфліктами — складова загального процесу управління, що залежить від того, як керівник (керівництво) реалізує свої повноваження, використовує владу. При цьому важливо пам’ятати, що існують два основних підходи до використання влади: маніпулювання і вплив. Маніпулювання людьми — надто небезпечний спосіб (і більш спрощений, доступний). Вплив — складніший підхід, але й більш результативний.

Розв’язання конфліктів — складний, багатоаспектний і часто важкопрогнозований процес. Він може мати місце в організації і поза її межами. Керівництву (керівнику) досить часто вдається позитивно розв’язати конфлікт на рівні “особистість — особистість”, але значно складніше зробити це в групах, між групами, особливо великими.

630