2 курс допол. информ. для ИСУ / Монография Мизюн В.А._2012

издержек производства деталей путем увеличения его технологической гибкости. Решение заключалось в разработке простых и надежных способов замены матриц и частой/периодической их смене с помощью роликов и простых регулировочных механизмов. Закупив несколько бывших в употреблении американских прессов и постоянно экспериментируя вместе с рабочими Таичи Оно довел механизм переналадки прессов к 1950-му году до совершенства – время смены матриц сократилось с одного дня до нескольких минут, что позволило отказаться от использования в производстве труда узких специалистов. Поскольку освоить замену матриц оказалось для рабочих-штамповщиков несложно, а во время переналадки оборудования они ничем не были заняты, то данная операция была вменена им обязанность [25].

В ходе производственных экспериментов выяснилось, что изготовление небольших партий деталей оказалось дешевле, чем их штамповка в большом количестве. Это объяснялось тем, что производство мелких партий позволяло сократить запасы комплектующих до одной смены или нескольких часов, а также снизить стоимость их перевозок и погрузочно-разгрузочных работ, большой объем которых характерен для массового производства. Кроме того, изготовление небольшого количества деталей непосредственно перед сборкой позволяло почти сразу же обнаружить дефекты мехобработки/штамповки. Последнее непроизвольно мотивировало рабочих более серьезно относиться к качеству изготовления деталей и позволило существенно сократить число дефектов, которые ранее обнаруживались лишь спустя длительное время и требовали доработки готовых автомобилей. Созданная Таичи Оно новая гибкая технология производства, которая позже будет названа «Система производства Toyota» (Toyota process system - TPS), представляла собой удачный гибрид известных на тот момент способов изготовления товаров, поскольку она объединяла в себе два противоречивых преимущества: индивидуальный подход к запросам потребителя и высокое качество изготовления продукции, характерные для относительно малопроизводительного кустарного/единичного производства, традиционного используемого в довоенной японской промышленности, а также высокую производительность поточно-массового метода организации технологического процесса, широко применяемого в американской промышленности. Однако эта система нуждалась в высококвалифицированных рабочих с добросовестным отношением к труду, которые могли предвидеть возникновение производственных проблем, и были способны взять на себя инициативу в нахождении способов их решения [58, 168].

Впоследствии эта специфическая особенность организации гибкого производства подвигла Таичи Оно к организации рабочих на механосборочных операциях в самоуправляемые бригады, которым были делегированы широкий

61

круг обязанностей и полномочий, касающихся эффективной организации труда на участке: уборка рабочих мест, мелкий ремонт инструмента, проверка качества обработки/сборки изделий и самое главное переналадка оборудования и координация совместного труда на линии. После того как самостоятельная работа бригад стала удовлетворительной, Таичи Оно организовал процесс коллективного обсуждения производственных проблем в сотрудничестве с инженерами по организации производства. Вовлечение рабочих в коллективный процесс управления производством с целью его постоянного совершенствования (по-японски, «кайзен»), использование их опыта и знаний позволяло осуществлять доводку технологии производства новой продукции в кратчайшие сроки, что устраняло первопричины дефектов и, соответственно, их массовое появление, а также необходимость дорогостоящего устранения на участках по доработке автомобилей [43, 163]38. Руководители и специалисты компании Toyota потратили более двадцати лет на внедрение вышеупомянутой концепции в производство и добились исключительно высоких показателей качества продукции, производительности, гибкости и т.д. Они научили рабочих думать и принимать самостоятельные решения «на местах», систематически отслеживая каждую ошибку до первопричины; рабочие должны были найти такое решение, после которой данная проблема не могла бы повториться. Сначала это, естественным образом, сказывалось на производительности, так как конвейер часто останавливается, но по мере

38 В европейских компаниях участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания организует их участие в принятии решений на низовом уровне (в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности), основной формой которого является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, например таких, как кружки качества, первоначально возникших в 1960-х гг. на японских промышленных предприятиях. Кружок качества (кружок контроля качества) — это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства в массовом производстве заключается не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия. Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важно создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством, преданности фирме и повышения ответственности. Добровольное участие рабочих в кружках качества рассматривается/пропагандируется японцами и как эффективный способ удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников в творческом труде, который стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе. Работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма и собственного достоинства его членов, так как здесь обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения. При этом постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, а поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне и гарантируют обеспеченность в будущем.

62

приобретения бригадами опыта групповой работы по диагностике дефектов, количество ошибок постепенно снижалось и производство стало работать практически без остановок. Когда система гибкого саморегулируемого производства Таичи Оно вошла в ритм, производительность работы стала непрерывно расти, а объемы работ по доводке автомобилей до их отгрузки - резко сократились [170].

Начиная с 1960-х годов, когда производство и использование транспорта в индустриально развитых странах стало приобретать по-настоящему массовый характер, люди - больше от него зависеть, а сложность конструкции автомобилей постоянно расти, наиболее важной потребительской характеристикой качества машин становится их надежность. Неисправности в топливной системе двигателя инжекторного типа, управляемой бортовым компьютером или в антиблокировочном устройстве тормозной системы уже невозможно было устранить самостоятельно с помощью простого набора инструментов, как это было в случае возникновения неисправностей в первой модели Форда «Т». Учитывая напряженный ритм жизнедеятельности современных мегаполисов, автомобиль не должен подвести потребителя в течение всего рабочего дня. Благодаря разработанной Таичи Оно новой производственной системе (с многоуровневой, распределенной по технологическим операциям системой контроля качества) компания Тойота была способна производить такие в высшей степени надежные автомобили. Очень скоро покупатели автомобилей Тойота в разных странах мира убедились в том, что они имеют самое малое количество дефектов, сравнимое лишь с лучшими высококлассными автомобилями некоторых немецких фирм, затрачивающих огромное количество времени на их доводку.

Основным положением современной и наиболее эффективной (как показывает опыт) японской концепции качества является высокая степень вовлечения работников в процесс организации и совершенствования технологии производства от конструирования продукции до ее сбыта, которая достигается путем передачи ответственности за качество продукции из службы/отдела контроля качества непосредственно рабочим и служащим, так как, имея дело с производственной системой ежедневно, они понимают ее специфику и видят недостатки лучше, чем ктолибо другой. На японских предприятиях работники сами проверяют свою работу, инспектируя ее качество на каждом шаге технологического процесса с помощью входного контроля деталей/полуфабрикатов. Благодаря этому на сборочных заводах «Тойоты» практически не осталось участков по доводке автомобилей, так как необходимость в них большей частью отпала. Служба контроля качества, не смотря на все прилагаемые усилия, не может обнаружить дефекты (Eiji Toyoda, 1983) [162]39.

39 С позиций западной (классической) школы научной организации труда, основные принципы, которой разделяют сегодня большинство европейских исследователей, 85% проблем качества продукции связаны с уровнем централизованной инженерной подготовки производства (разработка технологических процессов и оборудования, качество используемых в производстве материалов и комплектующих) и практически не имеет отношения к работникам. На этом теоретическом фундаменте покоится известная всеобщая система и международные (американские и европейские) стандарты менеджмента качества (TQM), которые, по сути, выхолащивают идеологию и содержание эффективной организации производства и управления, сводя ее к выполнению ряда формальных требований и замене реальной практической работы по внесению изменений в технологию производства продукции соответствующими записями в технологический регламент. По этой

63

Более того, подход к организации производства на основе эффективной групповой/командной деятельности работников позволяет существенно сократить сроки проектирования и запуска в серийное производство большого количества новых модификаций продуктов при незначительном увеличении затрат на их создание и инженерную подготовку производства. Последнее становится возможным благодаря децентрализации системы инженерной подготовки производства новых продуктов (разработки и реализации технологий их изготовления), с широким вовлечением в этой работу всего персонала предприятия. В японских компаниях (Тойота, Нисан, Хонда, Мацусита и др.) новое предложение, которое рождается в инновационной лаборатории/конструкторском отделе, доводится специалистами-разработчиками до четко проработанной концептуальной идеи (экспериментального/опытного образца техники), а затем сразу же передается на производство, где осуществляется доработка изделия и разрабатывается наиболее оптимальная технология его изготовления совместно с разработчиками. Делается это потому, что специалистыпроизводственники (рабочие и инженеры-технологи) способны быстрее и лучше разработчиков выявить положительные стороны предложенной концепции нового продукта и присущие ей технологические проблемы серийного производства, которые необходимо решать параллельно с проектированием. По результатам успешного запуска нового продукта в производство/продажу, участники данного инновационного процесса получают солидное вознаграждение, в дополнение к этому руководителям инновационного проекта предоставляется возможность (на выбор) возглавить работу по дальнейшей коммерциализации разработок или вернуться к прежней деятельности с повышением по карьерной лестнице [33, 59].

В конечном итоге все это помогло японским автопроизводителям сделать ключевое для эпохи конкурентного рынка заключение: сокращая сроки разработки новой продукции и обеспечивая технологическую гибкость производственных линий за счет применения специальных приспособлений и квалифицированного, добросовестного труда рабочих и инженеров, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Это важное стратегическое открытие позволило компании Toyota в 1960-е гг. практически полностью устранить все виды потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса - начиная с добычи сырья и заканчивая готовой продукцией на основе нового

причине в России большинство предприятий и организаций, имеющих сертификаты серии ИСО 9000, выпускают продукцию низкого качества. Тем не менее, в традиционной системе TQM, широко применяемой сегодня на многих российских машиностроительных предприятиях массового производства, мнение рабочих, которые бы могли оказать эффективную помощь в решении возникающих технологических проблем, редко используют для этой цели. В противоположность этому в Японии разработан национальный промышленный стандарт (в виде спецификации Z8101-1981 для TQM), в соответствии с которым эффективный контроль качества базируется на кооперации и вовлечение всех сотрудников компании (высшего руководства, производственных менеджеров, инженеров, мастеров и рабочих) в процесс совершенствования ее деятельности во всех областях: анализ рынка, разработка, планирование и подготовка производства продукта, закупки, изготовление, сбыт, инспектирование качества на всех стадиях технологического процесса и обучение персонала, послепродажное обслуживание, финансовый контроль и т.д.

64

подхода к человеческим ресурсам, переосмысления их роли в организации эффективного производства и управлении предприятием. С этого момента главным направлением развития организации производства, как в Японии, так и во всем мире становится новая концепция гибкого синхронизированного производства, отличительными особенностями которой является легко адаптируемый к внешней среде дискретный технологический процесс и децентрализованное управление, направленное на его синхронизацию и снижение издержек [124]40.

Сегодня в компании Toyota твердо убеждены, что основными факторами современного высокотехнологичного производства становится гармоничный квалифицированный труд, опыт и творческая активность рабочих, в отличие от массового производства, в котором ценность представляет капитал (овеществленный труд), а к рабочим всегда относились как к вспомогательной, легко заменяемой переменной составляющей технологического процесса, аналогично сырью и комплектующим, величина которых определяется рыночным спросом. Неспособность западных производителей изменить привычный для системы массового производства образ мышления представляет собой главную причиной неудач многих крупнейших автомобильных компаний мира, которые пытаются постичь основы концепции гибких потоков создания ценностей и адаптировать ее к своим условиям. Справедливость сделанного заключения подтверждается приведенным ниже анализом принципов организации и регулирования позаказно-поточного производства, представляющего собой законченный вариант реализации этой концепции, наиболее приспособленный к существующей технологической базе и специфике работы крупных машиностроительных предприятий, все еще характерных для постиндустриальной экономики западных стран.

Существует широко распространенное заблуждение относительно того, что применение японского подхода к организации производства и управления возможен только в условиях так называемой «рисовой» культуры», то есть в странах ЮгоВосточной Азии, где традиционно сильны коллективная дисциплина, основанная на деспотии, и способность к кропотливому и изнурительному труду. Тем не менее, данное мнение не выдерживает критики, так как в подавляющем большинстве стран с восточной культурой, за исключением Южной Кореи, которая восприняла многое из японского подхода к корпоративному устройству, данный феномен не работает. Главная причина этого заблуждения кроется в гипертрофированном

40 Термин «гибкое, стройное без излишеств производство / lean production» ввел американский ученый Джон Крафсик, один из исследователей Международного Автомобильного Проекта, который подразумевал под этим тот факт, что «lean production» или «бережливое производство», как его еще называют в англоязычной литературе, во всех отношениях потребляет меньше ресурсов, чем массовое производство (mass production) - меньше производственных мощностей/площадей, времени/трудозатрат на разработку и изготовление продукта, запасов материалов и брака, - при существенном увеличении разнообразия продукции [25, 26].

65

индивидуализме/эгоцентризме и разобщенности людей, которые ярко выражены в традиционной культуре стран Старого и Нового света и абсолютно властвующие над умами высшего менеджмента подавляющего большинства компаний в США и Европе. Внедряя с той или иной степенью успешности элементы японской производственного системы, они остановились на пороге осознания этой важной (принципиальной) особенности/закономерности организации и функционирования социальных систем. В такой ситуации попытки объединить (скрестить) принципы и инструменты японского менеджмента с американской/европейской культурой ведения дела, приводят к появлению малопродуктивных подходов к реорганизации управления (статистическая теория и кружки качества, управление персоналом, метод «шести сигм» и т.п.), а обезличенное директивное управление «посредством цифр», основанное на сквозном планировании, становится неэффективным. Сегодня, когда уходят в прошлое крупномасштабное поточно-массовое производство, в котором люди являются лишь взаимозаменяемыми «винтиками» гигантского конвейера, механически исполняющими простые технологические операции, малозначимые для конечного экономического результата, роль социализированной личности и ее интеллектуальной составляющей (человеческого фактора) непрерывно возрастает в любом виде предметной деятельности. Меняется статус и смысл деятельности работников, объединяющих свои усилия в деле улучшения качества товаров и совершенствования технологии изготовления, которые влекут за собой увеличение объемов производства, рост прибыли компании и доходов ее сотрудников. Реализация этого подхода требует совершенно иной системы мотивации и оплаты труда персонала (распределения доходов между участниками экономической деятельности). В японских компаниях и на предприятиях в других странах, где применяется японская система менеджмента, заработок/доход работника зависит не только от квалификации, занимаемой должности и стажа работы, но и от участия в распределении финансового итога работы компании в текущем году, по результатам которого выплачивается бонус в размере годового заработка. Только в этом случае компания и ее владельцы вправе ожидать от сотрудников новаций и непрерывного совершенствования их собственной деятельности, направленных на повышение качества продукции и эффективности ее производства.

2.2.Принципы организации и управления функционированием гибкого позаказно-поточного производства

Внастоящее время (после 1990-х гг. XX в.) сформировалась новая концепция ведения бизнеса, обусловившая переход от массового производства продукции «на склад» к работе «на заказ». Изготовление продукции в больших объемах по индивидуальным заказам в кратчайшие сроки означает способность предприятия производить в большом количестве широкую гамму изделий, за счет унификации/типизации конструкции и возможности изменения (специфицировании) их свойств на выходе технологического процесса в соответствии с требованиями клиентов. Для этого продукт должен быть спроектирован/состоять из независимых блоков/модулей высокой степени

66

готовности, из которых можно легко и относительно недорого собирать несколько разновидностей базового продукта. С этой целью общий процесс производства расчленяется на две последовательно реализуемые составляющие (этапы).

Первый этап представляет собой наиболее трудоемкий и, соответственно, долгосрочный процесс изготовления наиболее сложных и трудоемких деталей/компонентов и их предварительной узловой сборки в модули, который осуществляется на основе прогнозного плана производства с применением специального легко переналаживаемого технологического оборудования [113], программного управления и групповых методов мехобработки конструктивно схожих изделий (метод С.П. Митрофанова, 1955). Цикличность, высокая стандартизация и малое разнообразие производственных процессов данного типа, которые известны в зарубежной теории и практике производственного менеджмента под названием постоянных процессов и применяются для поточного изготовления однородных изделий/типовых модулей, - позволяет использовать экономические преимущества гибкого автоматизированного производства (высокая производительность, сокращение времени и затрат на изготовление продукции).

На втором этапе производственного процесса по заказу конкретных потребителей осуществляется поточная финишная сборка изделий определенной модификации под конкретный заказ на основе типовых модулей с преимущественным использованием универсального оборудования и квалифицированного ручного труда. Высокая гибкость таких производственных процессов, именуемых в организационной теории и практике как краткосрочные переменные процессы, позволяет собирать/выпускать широкую номенклатуру конечной продукции и оперативно удовлетворять разнообразный изменяющийся спрос. Реализация данной концепции, обозначаемой в западной экономической литературе как кастомизация или «система отсрочки» (postponement), требует блочномодульной организации производственного процесса [160]. Блочно-модульная структура производства предполагает объединение (пространственное сближение) разнородных технологических деталеопераций и применяемого для их осуществления разнотипного оборудования в производственнотехнологические ячейки (рабочие центры/станции) с многопредметной специализацией, при изготовлении группы однородных по конструктивнотехнологическим признакам изделий, и создание на их основе распределенной технологической среды с избыточной функциональностью (по подобию матрицы; см.: рис. 2.1).

67

Рис. 2.1. Блочно-модульная/матричная организация гибкого производственного процесса на основе ячеистой структуры технологических участков

Модули/ячейки работают одновременно и сконструированы так, что при выполнении одного рабочего цикла единовременно осуществляется несколько операций различных видов (например, А, В и С). На практике формирование гибких производственных ячеек осуществляется путем концентрации на обособленном участке всего комплекса технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий, и объединения группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по техническому и инструментальному обслуживанию производства, планированию и управлению ходом работ на участке [97, 104, 145]. Работа в этом случае строится на принципах самоуправления, коллективной ответственности за конечные результаты деятельности и полной взаимозаменяемости рабочих, которые поочередно заняты на основных и подготовительных операциях по собственному усмотрению. Технологические ячейки, аналогично участкам гибких автоматизированных линий в непрерывно поточном производстве, исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, снижают уровень материально-производственных запасов и количество рабочих. При этом последние должны быть высоко квалифицированными и мобильными, чтобы обслуживать разные виды оборудования и процессы. В настоящее время этот принцип широко пользуется в металлообработке, производстве чипов для компьютеров и на автосборочных заводах. Наибольшие преимущества и выгоды от размещения процесса по принципу формирования технологических ячеек получает позаказное и мелкосерийное производство.

Гибкие производственные ячейки приходят на смену групповой поточной технологии обработки деталей. В результате их применения/внедрения сокращается время переналадки оборудования, длительность цикла изготовления изделий и объем незавершенного производства, обеспечивается преемственность старых и новых

68

изделий, что сокращает время и стоимость инженерной подготовки производства и повышает надежность/качество продукции за счет использования отработанных годами конструктивных и процессных технологических решений. В результате внедрения ячейковой технологии сокращаются маршруты перемещения деталей в процессе производства (от нескольких км до 70-100 м), количество необходимого оборудования

иоснастки (в 5-6 раз), что, в свою очередь, упрощает процесс планирования и регулирования производства. Гибкость (избыточная функциональность) производственных ячеек обусловлена применением современных операционных технологий и высоким уровнем механизации/автоматизации процессов обработки. Благодаря ним создается оборудование, выполняющее трудоемкие операции с высокой скоростью и требуемым качеством: станки с числовым программным управлением, многофункциональные обрабатывающие центры, промышленные роботы, автоматические системы передачи материалов и т.д., которые объединяются в так

называемые производственные ячейки/модули составляющие основу гибких производственных систем и компьютерно интегрированных производств41. Данные технологии позволяют осуществлять полную обработку детали на гибких участках из нескольких обрабатывающих центров, позволяющих выполнять различные операции на одном рабочем месте без переустановки заготовок. При этом машины и агрегаты могут размещаться на передвижных (плавающих) платформах, что предоставляет возможность быстро и легко менять планировку (пространственно-временную конфигурацию) технологических ячеек/участков/цехов. Указанные подходы в развитии дискретно-поточной формы организации производства повышают производительность

икачество труда, исключают его монотонность. На данном основании шведской автомобильной фирмой "Вольво" был осуществлен отказ от конвейерной сборки и переход на сборку сложных агрегатов стендовым методом за счет организации минипотока. Производство здесь организовано следующим образом. Весь процесс сборки разделен на несколько крупных этапов. На каждом этапе действуют рабочие группы по 15-25 сборщиков. Бригада располагается вдоль внешних стен четырехили пятиугольника, внутри которого расположены кассы с необходимыми на данном этапе сборки деталями. Машины собираются на самодвижущихся платформах, передвигаясь по укрупненным операциям в пределах заданного этапа. Каждый рабочий полностью завершает свою операцию, что дает сборщикам чувство удовлетворения от работы. Принцип потока при такой системе сборки полностью сохраняется, так как общее число одинаковых параллельно работающих стендов такое, что выдерживается средний заданный такт потока. За движением платформ с собираемыми машинами с одного этапа сборки на другой следит диспетчерская служба с помощью нескольких ЭВМ [10].

41 В том случае если оборудование сложно переместить при формировании технологической ячейки или изделия производятся непродолжительное время (например, несколько месяцев), формируют так называемые временные условные (виртуальные) ячейки групповой технологии, состоящие, например, из одного сверлильного станка на участке сверления, трех фрезерных станков на фрезерном участке и одной сборочной линии на участке сборки. При этом в соответствии с принципом, групповой технологии, для данной виртуальной ячейки устанавливается приоритет по осуществлению всех работ, необходимых для изготовления конкретных видов изделий.

69

Блочно-модульная/матричная структура производственной системы дает возможность компоновать многомерные виртуальные технологические цепочки с различной пространственно-временной конфигурацией посредством дублирования/резервирования технологических ячеек (дополнительных единиц оборудования и транспортных зон), а также гибкой схемы расстановки рабочих-многостаночников. Это позволяет попеременно включать технологические ячейки в работу при последовательном чередовании сходных технологических процессов/партий предметов труда на многопредметных групповых/ переменно-поточных линиях со сплошным запуском. В результате открывается возможность попеременного/поочередного (последовательнопараллельного) выполнения нескольких операций (например А, В и С) для поштучного изготовления однотипных изделий как на многопредметных групповых потоках (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Последовательный (а) и последовательно-параллельный (б) способы выполнения операций/производства изделий

Это позволяет сократить временя реакции/отклика производственной/операционной системы на запросы потребителей, так как продолжительность осуществления операций А, В и С соответствует времени выполнения одного действия (изготовления изделия, выполнения элемента работ), что существенно повышает скорость осуществления всех последующих операций ниже по потоку на обеспечивающих (1) и сборочных

(2) линиях и, соответственно, увеличивает общесистемную производительность/гибкость42. Разработано множество способов чередования

42 Последовательно-параллельный способ организации операций по обработке данных или режим разделения машинного времени хорошо изучен и широко используется в информатике, так как является более развитой (эффективной) формой организации вычислительных операций в однопроцессорной ЭВМ. В этом режиме отдельные программы (задачи) поочередно получают доступ к процессору на достаточно короткий интервал времени – системоквант, то есть устанавливается их круговое циклическое обслуживание. Условием прерывания обслуживания текущей программы является истечение выделенного кванта времени или естественное завершение программы обработки данных. Для реализации данного режима работы процессора в

70