dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

К основным движущим силам, вызывающим изменения в отрасли, можно отнести следующие:

• Изменение в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новыхфирм.Сдвигив скоростиростанарушаютбалансмеждупос-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

тавляющими и покупающими отраслями, входом и выходом). Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, нои требуют перестройки фирм-например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах.

Технологическиеизменения.

Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). Вход или выход главных фирм в отрасли. Увеличениеглобализации в отрасли. Изменения в стоимости и эффективности. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

Влияниезаконодательных изменений.

Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. Снижениенеопределенности и риска в бизнесе.

5.1.2. АНАЛИЗКОНКУРЕНТНЫХ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХНАКОМПАНИЮ

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих сил).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис.5.1. Модель пяти конкурентных сил

Воснове аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в своюпользу.

Вучебной литературе анализ модели Портера начинается с риска входа потенциальных конкурентов. Эта сила считается первой. Однако практический опыт применения модели пяти конкурентных сил показывает, что начинать конкурентный анализ необходимо с рассмотрения ситуации в отрасли. В некоторых учебных пособиях анализ ситуации в отрасли ставится и вовсе на последнее место, вызывая закономерный вопрос: как оценивать «первую силу» - риск входа потенциальных конкурентов, если непонятно, что происходит в отрасли в целом?

Далее мы проанализируем действие каждой силы на примерах двух российских предприятий из различных сфер бизнеса: машиностроения (ОАО «Телега»), розничной торговли (ОАО «Ритейл»).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Исследование машиностроения и розничной торговли проводилось путем применения определённых методик:

Машиностроение. Анализируются отдельные факторы (показателей), носящие долговременный характер и оказывающие влияние на деятельность ОАО «Телега» в настоящем и будущем. Приводятся экспертные оценки степени влияния отдельных факторов.

Оценки даются по 10-балльной шкале (от 0 до 10), причем оценка «10» соответствует самому высокому уровню неблагоприятного воздействия анализируемого фактора на позиции ОАО «Телега», а оценка «0» - наиболее благоприятное для ОАО «Телега» значение параметра. Оценка уровня интенсивности конкуренции проводилась на основе информации, собранной на предприятии в ходе анкетирования и опросов руководителей высшего и среднего звена данного предприятия.

Розничная торговля. Последовательно рассматривается роль каждой из пяти сил конкуренции применительно к рынку организованной розничной торговли РФ и его отдельным продуктовым группам (основное внимание будет уделено продовольственному рынку сетевой розничной торговли РФ).

Каждый из введенных значимых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивался экспертами в балльной шкале (диапазон оценок - от 0 до 3 баллов):

•«0» балла - отсутствиепризнака или его проявления как факто ра;

«1» балл - слабое проявление данного фактора; «2» балла - умеренное проявление данного фактора;

• «3» балла - значительноепроявление данного фактора. Поскольку все рассматриваемые факторы оказывают различное

влияние на конкуренцию, для учета их относительной значимости экспертами оценивался также «вес» (или вклад) каждого фактора в общий уровень конкуренции. «Вес» фактора для каждой из конкурентных сил оценивался в процентах (максимальный «вес» равнялся 100%).

Полученная таким образом оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции представляет собой средневзвешенный балл оценок привлеченных к анализу экспертов.

Качественный анализ конкурентной ситуации в отрасли проведен с привлечением мнений независимых экспертов и основных операторов рынка, а такжеиспользованы источники вторичной информации (дан-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ные Госкомстата, Мосгоркомстата, а также независимых маркетинго-

вых и информационных центров (GFK, «AC Nielsen», «Roland Berger»,

данные управленческого, оперативного, бухгалтерского учета отдельных операторов розничного рынка).

I.ПЕРВАЯСИЛАМОДЕЛИ М.ПОРТЕРА-СОПЕРНИЧЕСТВО СУЩЕСТВУЮЩИХВОТРАСЛИКОМПАНИЙ (ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ)

Здесь следует выявить влияние трех факторов:

•структуру отраслевой конкуренции;

•условия спроса;

•высоту барьеров входа в отрасль.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком. Компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмо-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

циональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают в себя следующие обстоятельства:

•инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их исполь зования и, если компания оставит отрасль, их надо списы вать;

•высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

•эмоциональное тяготение к отрасли;

•стратегические взаимоотношения между СБЕ, например, со ображения синергизма или интеграции между ними;

•экономическая зависимость от отрасли (например, если ком пания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в от

расли).

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега»

Первая сила модели М. Портера - соперничество существующих в отрасли компаний. Помимо ОАО «Телега» гусеничные тракторы аналогичного класса выпускаются следующими заводами-производителями в СНГ:Завод 1, Завод 2, Завод 3, Завод 4, Завод5.

Перечисленные заводы можно считать основными конкурентами ОАО «Телега» в отрасли.

Другие тракторные заводы, расположенные в пределах СНГ, производят малые гусеничные тракторы (Завод №, Завод №,), тяжелые гусеничные тракторы в основном промышленного назначения (Завод №, Завод №,), специализированные гусеничные тракторы (Завод №, Завод №,), либо колесные тракторы (Завод №, Завод №,). Эти заводы-производители на сегодняшний день не могут считаться непосредственными конкурентами потой причине, чтоих продукцияпозиционирована на других целевыхрынках.

Зарубежные производители тракторов в массовом масштабе выпускают тракторы аналогичного класса исключительно на колесном ходу, что также исключает их из рассмотрения как непосредственных конкурентов. Степень угрозы зарубежных производителей позициям отечественных нуждается в тщательной оценке. Несомненно, заслуживают всестороннего анализа возможности заключения стратегических союзов сзарубежнымипроизводителями.

В дальнейшем анализе нуждаются факторы, на основе которых была оценена интенсивность внутриотраслевой конкуренции, являющейся одной из движущих сил соперничествавотрасли.

После рассмотрения каждого из факторов по отдельности будет определена средняя оценка интенсивности конкурентной борьбы.

• Устойчивость отрасли поростуобъемов производства(5баллов).

На сегодняшний день ОАО «Телега»сохраняет устойчивые позиции в отрасли как в отношении производственного и технологического потенциала, так и в отношении фактического объема производства и сбыта тракторов за последние годы. Объемы производства на предприятиях отрасли находятся на критически низком уровне, не всегда обеспечивающем безубыточность функционирования предприятий. В таком состоянии увеличение производства одним из упомянутых выше заводов отрасли на 40% (при сохранении объема производства у остальных предприятий на прежнем уровне) практически переводит его в лидеры по производству. Кроме того, в условиях стагнации производства конкуренция обостряется, поскольку производители ведут интенсивную подготовку к наращиванию объема выпуска продукции и расширению своихрынков сбыта.

• Уровень концентрациипроизводителейвотрасли(3балла).

Данный показатель характеризует количество и территориальное распределение производителей продукции рассматриваемого вида. Тракторостроительная отрасль в РФ характеризуется высокой степенью монополизации - трактора определенных классов производятся несколькими (тремя — четырьмя) производителями приблизительноодинаковогоразмера.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

• Выходные барьеры изотрасли(7баллов).

Под выходными экономическими барьерами понимаются издержки, связанные с отказом от высокоспециализированных активов, ориентированных на данный вид деятельности, затраты на переориентацию предприятия на выпуск другой продукции, т.е. вывод его из тракторостроительной отрасли. Впоследствии к затратам на выход из тракторостроительной отрасли необходимо будет добавить еще издержки на внедрение в новую отрасль. Кроме экономических, существуют еще стратегические и имиджевые барьеры, которые тем или иным образом вынуждаютпредприятие оставаться в данной отрасли, а также разногорода ограничения со стороны правительства ирегиональныхвластей.

Продуктовая дифференциация производителей (4 балла).

Данный показатель отражает многовариантность основной продукции предприя- тий-производителей отрасли и, таким образом, позволяет сделать выводы о борьбе производителей за отдельные секторы рынка и об интенсивности соперничества в отрасли вообще. Ситуация, при которой количество модификаций у конкурентов выше, чем у ОАО «Телега», свидетельствовало бы не в его пользу. Среднеотраслевая загруженность мощностей (4балла).

Данный показатель отражает потенциальную опасность быстрого наращивания предприятиями отрасли объема производства. При малой загруженности мощностей интенсивность конкурентной борьбы в отрасли усиливается, поскольку обычно незагруженность мощностей обусловлена невозможностью сбыть всю произведенную продукцию. Загруженность производственных мощностей на ОАО «Телега» в настоящее время составляет около 20%. Аналогичная ситуация сложилась и на дру- гихпредприятияхотрасли.

Уровеньинтенсивностивнутриотраслевойконкуренции{5+3+ 7+4+4}/5-4,6.

Полученная оценка говорит о нестабильном в настоящее время воздействии остроты соперничествавотраслинапозицииОАО «Телега».

•Отсутствиеоткрытыхпроявленийконкурентнойборьбы объясняется стагнацией отрасли, низкимплатежеспособнымспросом, неразвитостьюрыночныхотношений в отрасли идругимифакторами.

•Вместе стем, учитывая огромный потенциальный спрос на свою продукцию, предприятия отрасли активноготовятся к наращиванию производства, заключая соглашения окооперации споставщиками, привлекая инвестиционные ресурсы, возрождаясбытовую сеть, принимаямеры кснижениюсебестоимостипродукции и т.д. Этоговоритотом, чтоконкуренция в отраслиможетрезкообостриться вбли жайшеевремя.

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО"Ритейп"

ПерваясиламоделиМ.Портера—соперничествосуществующихвотрасликомпаний

400Университетскаясерия

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

На сегодняшний день основными видами внутриотраслевой конкуренции, в той или иной мере проявляющимися в масштабах как всего российского рынка организованной розничной торговли, так и отдельных локальных регионов (районов, городов), можноназватьследующие три:

1. Конкуренция между отдельными близко расположенными независимыми магазинами(несетевыми); Конкуренция междунезависимымимагазинами исетевымимагазинами;

Конкуренция междусетевымимагазинами.

Источник:изопытаавтора

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течениежизненного цикла отрасли.

Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятныевозможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

Университетскаясерия401

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Первой в блоке движущих сил, оказывающих влияние на уровень интенсивности конкуренции, будет рассмотрена вторая сила модели - угроза появления новых конкурентов в отрасли.

П.ВТОРАЯСИЛА МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА-УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯНОВЫХКОНКУРЕНТОВВОТРАСЛИ

Данная сила создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных источника таких барьеров:

0)лояльность к торговой марке покупателей (входящие компа нии должны перекрыть это значительными инвестициями);

1)абсолютныепреимуществапоиздержкам(болеенизкиеиздерж ки производства обеспечивают существующим компаниям значитель ныепреимущества, которыетрудно достичьновымкомпаниям);

2)экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержекпри мас совом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега*

Вторая силамоделиМ. Портера-Угроза появленияновыхконкурентов вотрасли.

Несмотря на то, что входные барьеры в отрасль являются весьма высокими, данная угроза представляется более чем вероятной. Будут рассмотрены следующие факторы:

• Экономия на масштабе(4 балла).

Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства для успешного внедрения в отрасль нового потенциальногоконкурента и его прибыльного функционирования. Высокие значения данного показателя соответствуют эффективности производства на больших объемах, и наоборот. Для тракторостроительной отрасли экономия на масштабе становится заметной при объемах производства около 10 тысяч машин в год. Столь высокого объема производства и сбыта можно достичь только за сравнительно продолжительный период времени при достаточно высоком уровне инвестиций. Оптимальный уровень производства для тракторостроительной отрасли является существенным входным барьером и, в принципе, отсекает потенциальных конкурентов с недостаточно высоким инвестиционнымпотенциалом.

• Продуктовая дифференциация потребителей (1балл).

Это привязанность потребителей к уже работающим в отрасли производителям, степени их предпочтений к имеющимся торговым маркам и т.п. Для целевых рынков ОАО «Телега» влияние данного показателя существенно и, следовательно, продуктовая дифференциация потребителей служит заметным барьером для его потенциальных конкурентов.

•Потребности вобъеме инвестируемогокапитала(5 баллов). Тракторостроительная отрасль характеризуется высокой фондоемкостью, поэтому потребностивинвестицияхдлявходавотрасльвелики. Кроме стоимостиосновных средств объем инвестируемогокапитала должен покрывать расходы на НИОКР, рекламуит.д.

•Расходыпотребителейнапереориентациюнадругихпоставщиков(3балла). Новыйпроизводительдолженпреодолетьисторическиитрадиционносложившую ся приверженность покупателейпродукции имеющихся производителей.Другими словами, новый производитель должен «компенсировать»расходы потребителя, возникающиеприпереходенапокупки егомашинпутем созданиядостаточновесо мыхдляпотребителя привлекательныхмоментов.

•Доступ к каналам сбыта (4,5 балла).

Это затраты потенциального конкурента на обеспечение сбыта своей продукции. Посколькуэкономия на масштабе в тракторостроительной отрасли достигается при производстве не менее 10тыс. тракторов в год, сбыт такогообъема продукции требует значительных усилий. В настоящеевремя системы дистрибуции тракторов, как и отрасльвцеломнаходятсявсостоянииупадка. Переоцениватьподконтрольность

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

каналов сбыта какому-либо определенному производителю нельзя. По всей видямости, решать проблему создания товаропроводящей сети каждый производитель будет, опираясьнасобственныевозможности.

• ДОСТУПКисточникамсырья(6баллов4)

Номенклатура сырья, материалов и покупных изделий для предприятий отрасли чрезвычайно велика и составляет порядка 1000 позиций. При этом поставщики характеризуются значительной территориальной разобщенностью и также в полной мере испытывают на себе влияние промышленного спада. Возможности территориальной группировки поставщиков ограничены. Переключение производителей тракторов надругих поставщиков частосвязаносдополнительными издержками.

•Государственныеограничениянадоступновыхконкурентоввотрасль(7баллов)V Этовлияниегосударстванавеличинувходныхбарьероввотрасль.Влияниегосуда рстваможетвыражаться виспользованиитакихмер, каклицензирование, квотиро вание, установлениепошлин, введениестандартов, выделениесубсидий, льготиро вание, целевоефинансированиеит.п. Размытостьгосударственной политики вот ношенииотраслиобъективноспособствуетвнедрениювотрасльновыхконкурентов спрямым или опосредованнымучастием зарубежногокапитала.

•Ответнаяреакцияработающихвотраслипроизводителей(8баллов)

Данный фактор должен иметь крайне неблагоприятное значение для предприятий отрасли ивтомчисле для ОАО «Телега», таккакуних внастоящеевремяне имеется сколько-нибудь действенных средств для того, чтобы осложнить деятельность новогоконкурентавотрасли.___________________________________________

Оценкаугрозыпоявленияновыхконкурентоввотрасли{1+5+3+4,5+6+7+8}/7=4,81.

Полученный результат свидетельствует о нейтральном в целом воздействии фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли и, следовательно, о высокой степени неопределенностив дальнейшемразвитии ситуации вотрасли.

•ВозможностиОАО «Телега»вчастиуспешногостратегическогоразвитиянесом ненны и обусловлены огромным потребительским спросом на его продукцию и внутреннимпотенциаломОАО «Телега».

•Нарядусвнутренними ивнешнимивозможностями данногопредприятия суще ствуютсерьезныеопасностидляегорыночнойпозициисостороны имеющихсявот-, расли ипотенциальных конкурентов.

Источник:изопытаавтора

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

ВтораясиламоделиМ. Портера—угрозапоявленияновыхконкурентоввотпасли.

Потенциальными конкурентами для компаний, уже работающих на российском рынке розничной торговли (в первую очередь сетевых), могут стать: • российские компании, которые способны преодолеть входной барьер (прежде всего крупные отечественные банки и финансовые компании, компании ТЭК, имеющие возможность инвестировать значительные средства в розничный бизнес, а также компании-поставщики: оптовики и производители товаров, реализуемых на розничном продовольственном рынке);

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• иностранные компании, для которых приход на розничный рынок является логическим продолжением их стратегии развития, направленной на завоевание новых географических рынков (в первую очередь это крупные западныесетевые структуры).

После кризиса 1998годавроссийскую розничную торговлюустремились оптовые компании, нефтяные, инвестиционныекомпании ибанки, располагающиесвободнымисредствамии стремящиеся вложитьихвприбыльныйбизнес.Характерной чертойновыхрозничных операторовв1998-1999гг. былостремлениезахватитькак можнобольше«жизненногопространства»нарынке -районов, магазинов, торговых площадей, тоесть преобладающей стратегией для большинства компаний, пришедшихнарынок после кризисасталоэкстенсивное развитие.Втожевремя, с конца2000г. процесспоявлениянаэтомполеновыхигроковиновых магазинов, открываемых действующими игроками, шел довольнобыстрыми темпами. В Москве должнопоявиться порядка 70-тиновых сетевыхмагазинов.Адоминантным признакомразвитияторговыхсетейвМосквев2001годусталатерриториальная экспансия ведущих операторов московской розницы, чтокосвенноподтверждает их озабоченность грядущим иностраннымприсутствием.Наибольшую опасностьдля активноработающихроссийскихритейлеровпредставляют мощные западные сетевые компании. Такие компании занимаются уже не толькоторговлей, нои инвестируют собственныесредствавпроизводствопотребительскихтоваров и переработкусельхозпродукции.

Источник:изопытаавтора

III. ТРЕТЬЯСИЛА МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА- УГРОЗАПОЯВЛЕНИЯТОВАРОВ-СУБСТИТУТОВ (ЗАМЕНИТЕЛЕЙ)

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, что должно учитываться в ее стратегии.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО*Телега*

Третья сила модели М. Портера -угроза появления товаров-субститутов.

По мнению некоторых руководителей ОАО «Телега», данную угрозу представляют колесные тракторы сопоставимой мощности, которые вполне могут заменить гусеничныемашины.

Такая угроза представляется вполне реальной, по крайней мере, для некоторых регионов СНГ, а для некоторых видов сельскохозяйственных работ - в большинстве регионов.

В отрасли имеются производители колесных тракторов, которые обладают сравнительно большими производственными мощностями и потенциально способны потеснить продукциюОАО «Телега»намногихтрадиционных длянегорынках. Кроме того, колесные машины производятся известными зарубежными фирмами, также обладающими большим потенциалом в продвижении товаров-субститутов. Таким образом, угроза появления товаров-субститутов представляется вполне реальной и ее следует учитывать при определении рыночной позиции ОАО «Телега». Будут рассмотрены следующиефакторы:

• Склонность потребителей кпродуктам-субститутам(8баллов).

Данная угроза в настоящее время оценивается как высокая. Помимо факторов, отмеченных выше, склонность покупателей к колесным тракторам может быть предопределена предложением этих тракторов сельским хозяйствам по выгодным для них финансовым схемам. Некоторые производители колесных тракторов разрабатывают подобные финансовые схемы, способные заметно изменить расстановкусил нарынке.

• Уровень цен натовары-субституты (8 баллов).

Реально выбор покупателя будет осуществляться между гусеничными тракторами и колесными тракторами. Таким образом, уровень цен на товары-субституты создает дополнительный притягательный момент для потребителя. Говорить о полной взаимозаменяемостигусеничных иколесныхтракторов нельзя, однаков сложившейся рыночной ситуацииналицосерьезнаяугрозапозициямОАО «Телега».___________

Оценкаугрозыпоявлениятоваров-субститутов{8+8}/2=8.

Источник:изопытаавтора

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО"Ритейл»

ТретьясиламоделиМ. Портера-угроза появлениятоваров-субститутов.

В настоящее время оптовые и мелкооптовые рынки являются основными конкурентами всех форм организованной розничной торговли, в том числе и сетевых. Борьбус оптовыми рынками мелкие магазины в основном проигрывают. Длямагазина, расположенного рядом с оптовым рынком, самое главное - не пытаться вступать в ценовую войну с рынком и стараться предоставить покупателям более качественное обслуживание, параллельносовершенствуя ассортименти качествотова-

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ра. Появление первых сетей дискаунтеров в 1998-1999 гг. («Копейка», «Авоська», «Дикси», «Пятерочка»и др.) реальнопривелок закрытию нескольких оптовых рынков, расположенных рядом с отдельными магазинами сетей. В целом рынки до сих пор оказывают серьезное влияние не только на близлежащие небольшие магазины, но и оттягивают часть реальных покупателей у сетей дискаунтеров (в значительной степени) и у сетей гипер - и супермаркетов (в меньшей степени, ввиду различия целевых групп потребителей. В перспективе, по мере роста и развития современных форм розничной торговли и уменьшения числа оптовых и мелкооптовых рынков, их давление на организованную розничную торговлю существенноослабеет).

Источник:изопытаавтора

IV.ЧЕТВЕРТАЯСИЛАМОДЕЛИМ.ПОРТЕРА-СПОСОБНОСТЬ ПОСТАВЩИКОВДИКТОВАТЬСВОИУСЛОВИЯ

Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:

поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

компании отрасли неважны для снабжающих фирм; поставщики поставляют такие продукты, что для компаний до

рого переключаться с одного вида на другой; поставщикииспользуютугрозу вертикальной интеграциивперед;

покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО*Телега*

Четвертая сила модели М. Портера — способность постантиков диктовать своиУС-

ЛОВИЯ.

При анализе данной внешней угрозы целесообразно давление со стороны поставщиков сырья иматериаловрассмотреть отдельноот давления состороны поставщиков комплектующих изделий и агрегатов. После экспертных оценок факторов, составляющихданныеугрозы, будут вычислены средние оценки.

•Уровеньконцентрациипоставщиков(5и8подвум упомянутымгруппам поставщиков)

Количество поставщиков сырья и материалов достаточно велико, тогда как поставщики покупных изделий часто представлены всего одним-двумя предприятиямимонополистами посвоейгруппе агрегатов иузлов.

•Наличиезаменителейсырья, материаловикомплектующих(7и8подвум группам поставок)

В рамках существующих конструкторских решений, реализованных в выпускаемых тракторах, возможность замены сырья, материалов и комплектующих носит сильно ограниченныйхарактер.

•Уровеньценикачествосырья,материаловикомплектующих(6и7подвум выделеннымгруппам поставок)

При сравнительно высоком уровне цен, качество поставляемых на ОАО «Телега» сырья, материалов и комплектующих в целом невысокое. Особенно это касается одного из главных и наиболее дорогостоящих покупных изделий - двигателя. Высокие цены обусловлены приобретением сырья и комплектующих позачету, а невысокое качество-общим спадом впромышленности иегопоследствиями. Здесь не идет речьопоставкахвысококачественныхкомплектующихотзарубежныхпроизводите-

лей, объемы которыхмалозначительны.___________________________________

Оценкадавлениясостороныпоставщиковсырьяиматериалов{5+8+6}/3=6 Оценкадавлениясостороныпоставщиковкомплектующих{8+8+7}/3-7,67 Средняяоценкадавлениясостороныпоставщиков(6+7,67)/2-6,84 __________

Способность поставщиков диктовать условия ОАО «Телега» в целом оценивается как очень высокая, особенно по группе покупных комплектующих изделий, агрегатов и узлов, удельный вескоторых в стоимости готовоготрактора, как уже отмечалось, составляетболее60%.

По группе сырья и материалов диктат поставщиков сказывается в меньшей степени, хотя производство некоторых видов металлургического сырья монополизировано тремя-четырьмя предприятиями в пределах СНГ, из которых в хорошем или удовлетворительном экономическом состоянии находятся два, из них российское - одно. Это говорит о серьезной слабости рыночной позиции ОАО «Телега». Необходима срочная разработка мероприятий стратегического характера по компенсации данной угрозы. Наиболее вероятно, чтоодним из первых шагов по компенсации данной угрозы может быть интеграция или кооперация с поставщиками наиболее дефицитныхвидов комплектующих, сырья иматериалов.

Источник:изопытаавтора

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО«Ритейл»"

ЧетвертаясиламоделиМ. Портера—способность поставщиковдиктовать свои условия.