Заключение

ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.

На основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции– все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

С каждым годом повышается объем реализации (2009-2011гг. на 18192 тыс. руб.), из-за повышения спроса на продукцию предприятия. Поэтому среднесписочная численность работников предприятия в 2011 году увеличилась на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2009 годом.

Во второй главе анализ показал, что на предприятии осуществляется текущее планирование. Составляются календарные планы на месяц, осуществляется контроль над их выполнением.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования.

Анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Данное предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.

Проанализировав систему оплаты и стимулирования труда работников, выявлено, что на предприятии производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал – оклад и премиальные. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Но премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Но сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования.

В разработке стимулирования в ОАО «Байкалфарм» была взяты за основы двухфакторная теория мотивации Герцберга. Придя к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Произведя обработку полученных данных из опроса по критериям стимулирования, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале, выявили следующее:

1. Работники организации на 5 баллов оценили продвижение по службе, следовательно, больше всего мотивирует к деятельности и хорошей производительности труда.

2. Не менее важным являются: условия труда, достижения и признания успеха, заработок, межличностные отношения на рабочем месте.

В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить коллективный договор.

Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы, применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.