1.Функции управления появление функций связано с разделением и специализацией труда, так как все управленческие процессы предприятия осуществляются посредством функционального разделения. Любая функция должна создавать такие управленческие условия, посредством которых обеспечивались бы самые эффективные связи между элементами управляемой системы.  На современном этапе развития выделяют такие основные функции управления в менеджменте, как: 1) Планирование – функция управления, сущность которой заключается в установлении целей и путей по их достижения. Конечным результатом планирования должна быть система планов, состоящих из корпоративных, функциональны планов, планов работников и др. 2) Организация (организовывание) – функция управления, занимающаяся разработкой структуры управления, а также распределением полномочий и ответственности. 3) Мотивация – функция управления, сущность которой заключается в побуждении человека к деятельности, которая имеет определенную целевую направленность. 4) Контроль – функция управления, обеспечивающая достижение организацией своих целей. Таким образом, функции управления в менеджменте должны способствовать приспособлению организационной структуры предприятия к поставленным задачам по осуществлению деятельности, а также подбору  сотрудников для конкретной работы, определению прав использования ресурсов организации. 2. Культура организации и стиль руководства Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. выделяют четыре типа организационной культуры: 1) Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. 2) Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. 3) Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. 4) Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям. Наиболее четко здесь различают три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето). 3. Мотивация и стимулирование в управлении Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения. - Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: - деньги - уважение; - самоутверждение; - чувство принадлежности к организации; - приятная рабочая обстановка; - похвала; - гибкий график работы; - осознание себя членом команды; - возможность внесения идей и предложений; - возможность учиться; - карьера; - товарищеские отношения; - признание заслуг; - вознаграждение; - возможность работать дома; - независимость; - премии; - творческая атмосфера; - благодарность за сверхурочную работу; - чувство уверенности в работе; - сотрудничество с другими людьми; - устоявшийся рабочий процесс;- доверие руководства. Методы стимулирования: - материальные ( надбавка, бонусы, премии) - нематериальные ( самоутверждение, уважение, доверие руководства)

4. Стратегическое управление в организации Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа”—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду: 1.производственные сооружения, их мощности, возможности и технология; 2.мощности и возможности по обработке и передаче информации; 3.организационные задачи отдельных лиц и групп; 4.вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей; 5.структура и динамика власти; 6.системы и процедуры; 7.организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения. Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых 1.отношение к изменениям; 2.склонность идти на риск; 3.умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; 4.умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; 5.профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка); 6.мотивация участия в стратегической деятельности. В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы: 1.определить и провести стратегические изменения в организации; 2.создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению; 3.отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

5. Генеральный менеджмент и функции генерального менеджмента

Генеральный менеджмент - это все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением предприятия. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства предприятий, компаний и фирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают: 1.непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в•соответствии со стратегией деятельности компании 2. управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы 3. контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы.; 4. координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

6. Цели организации. Классификация целей.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований: 1. четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные); 2. конкретность содержания и реальная достижимость целей; 3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения; 4. адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

По периоду времени: стратегические (5-10 лет), тактические (3-5 лет), оперативные (до 3 лет).

По содержанию: экономические цели, цели отражающие социальные интересы, планируемые организационные изменения, преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости: особо приоритетные, приоритетные, остальные.

По повторяемости: постоянные, периодически повторяющиеся, разовые цели.

По деловой среде: : внутренние цели самой организации и цели, связанные с ее деловым окружением.

По структуре: для организации в целом, для структурных подразделений (функциональных подсистем).

По стадиям жизненного цикла: цели на стадии создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на завершающей стадии.