5. Связь бизнес стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами
.doc-
Связь бизнес-стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами.
Практическая деятельность каждой компании на рынке связана с постоянным стремлением сохранить и приумножить свои позиции: предложить лучший товар, увеличить продажи, получить прибыль, превзойти конкурентов. Указанных целей можно добиться, в том числе и на основе организации и управления человеческими ресурсами.
Основными тенденциями в развитии бизнеса на современном этапе являются:
- глобализация (ужесточение мировой конкуренции за потребителя, ресурсы, инвестиции);
- необходимость оперативного принятия сложных решений, обеспечения рациональности и эффективности действий, высокий риск принятия кризисного решения;
- ограниченность кадровых ресурсов по уровню работоспособности, количеству, не равномерность их распределения;
- высокий уровень инновационности, конвергентности, технологичности и автоматизации бизнес процессов.
Эти тенденции прямо и косвенно диктуют изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами.
В настоящее время кадровая работа на российских предприятиях фактически строится без учета современных тенденций в развитии мирового бизнеса. Это порождает отставание отечественных компаний в конкурентоспособности, которое выражается в качестве решений и действий, производительности труда, инновациях, удельных издержках на единицу дохода и т.д.
Персонал, как известно — главная производительная сила, главный ресурс достижения бизнес-целей, он определяет результат, получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому многие решения вышеуказанных проблем бизнеса лежат в плоскости работы с персоналом:
- его подбора и развития;
- разработки кадровой стратегии;
- комплексного и системного характера организации и управления трудом;
- использования различных приемов воздействия на личности работников и т.д.
При этом работодатель должен постоянно обеспечивать более эффективное использование ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, информационных и прочих), чем его прямые конкуренты на рынке товаров и косвенные на рынках этих ресурсов и инвестиций.
Актуальным подходом является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе (от «винтика» к партнерству) и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса.
Человеческие ресурсы (resource фр. — вспомогательное средство) — возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала. Они формируют материальные и нематериальные активы, принимают и выполняют решения, осуществляют действия по производству продукта, который приносит доход; включают в себя совокупность потенциалов персонала.
Для эффективного использования человеческих ресурсов строится система управления, которая отвечает на вопросы: кем и чем нужно управлять, через что оказывать воздействие на персонал и трудовые действия, для чего. Из этого следует, что система управления должна содержать субъекты, объекты, профили действий для получения результатов бизнес-деятельности.
Предлагаемая структура управления кадровыми ресурсами приведена на рисунке.
Из структуры видно, что для достижения требуемых результатов работодатель должен управлять не только персоналом, но отношениями и трудом, иначе возможности персонала будут нивелироваться напряженностью отношений и низкой эффективностью труда.
Реализация человеческих ресурсов в цели бизнеса осуществляется на основе кадровой стратегии.
Стратегия — это искусство, план действий по обеспечению конкурентных преимуществ: в точности целей (сегмент рынка), масштабе (объем рынка), облике (имидж, репутация), товаре (цены, качество, продажи), ТОП-характеристиках (технологии, организация, персонал). Кадровая стратегия — план, как обеспечить успех бизнеса на основе привлечения и использования кадровых ресурсов в бизнес процессах. Она позволяет лучше строить бизнес, создавать основу его развития. «На рынке недостаточно добиться успеха сегодня, нужно иметь его в будущем» — таков постулат бизнеса.
— 1. Определение целей использования человеческих ресурсов
Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия — это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса — то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.
Цели своей кадровой политики мы сформулировали следующим образом:
1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;
2) добиться лидерства на рынке интеграции информационных технологий в управлении производственными процессами для металлургических и машиностроительных предприятий (рыночных результатов на основе конкурентных преимуществ), превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;
3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;
4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.
— 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей
Исходя из перечисленных целей, был разработан комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели. В качестве основных были поставлены следующие:
1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;
5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;
6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;
7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;
8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;
9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;
10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;
11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;
12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;
14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.
— 3. Разработка средств достижения целей
Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).
Основными способами реализации стратегии были определены:
- организация;
- позиционирование;
- привлечение;
- развитие;
- управление.
Организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:
1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;
2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);
3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;
4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда.
Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон — пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).
Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами — умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении доходов и гудвилла.
Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.
Позиционирование обеспечивает:
1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;
2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;
3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;
4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда.
Финансовая оценка кадрового потенциала производится на основе методологий, разработанных Saratoga Institute. Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов.
Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.
Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.
Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач. Оно обеспечивает:
1) выполнение принятых решений;
2) получение намеченных результатов;
3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;
4) мотивацию за достижение целей.
— 4. Расчет ресурсов для достижения целей
В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов.
В операционном бюджете предусматриваются расходы по текущей деятельности:
- содержание службы персонала и инфраструктуры;
- выплаты заработной платы и социальных налогов;
- выплаты стимулирующего характера за текущие результаты;
- текущие расходы на социальную поддержку (страхование, материальная помощь, оплата отдыха и пр.);
- проведение коллективных мероприятий;
- другие текущие расходы.
В инвестиционном бюджете предусматриваются долговременные инвестиции в персонал и инфраструктуру труда, создание нематериальных активов, связанных с интеллектуальными разработками:
- обучение, тренинги, сертификация;
- совершенствование рабочих мест, условий труда, средств труда;
- затраты на разработку и внедрение инноваций;
- долговременные социальные вложения (страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.);
- долговременные мотивационные вложения (опционы, бонусы и др.);
- прочие инвестиционные затраты. Расчет ресурсов обязательно сопоставляется с ожидаемыми результатами.
— 5. Прогноз результатов
Результаты реализации кадровой стратегии были выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.
Прямые показатели:
1) персонал:
- индекс стоимости человеческого капитала (HCCI);
- численность персонала;
- индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI);
- средняя «стоимость» 1 работника;
2) отношения:
- уровень текучести кадров;
- баланс численности: приток и отток персонала;
- уровень удовлетворенности работой;
- средний стаж работы 1 работника;
3) труд:
- средняя стоимость рабочего места.
- индекс доходов на человеческий капитал (hcpi);
- средняя заработная плата;
- добавочная стоимость человеческого капитала (hcva);
- индекс прибыли человеческого капитала (hcri).
Оценка по прямым показателям сопоставляется с динамикой косвенных показателей:
1) долей рынка;
2) удовлетворенностью потребителей, количеством постоянных, приростом новых;
3) объемом продаж;
4) качеством продукции и услуг;
5) прибылью;
6) приростом стоимости компании.
Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии бизнеса, а, следовательно, должна быть увязана с другими стратегиями: производственной, продажной, финансовой.
Преимущество предлагаемой стратегии состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.
Чтобы управлять, нужно оценивать влияние кадровых ресурсов на результаты. Лучшее подспорье в этом — методы экономической оценки человеческого капитала и труда, которые были выбраны нами на основе разработок Saratoga Institute. Они приведены в прямых показателях оценки результатов кадровой стратегии, и их динамика наилучшим образом помогает измерять результативность использования кадровых ресурсов, корректировать действия на выполнение стратегии.
В настоящее время в кадровой работе основное внимание работодатели уделяют подбору персонала и частично его развитию, при этом труду, взаимодействию и комплексному воздействию на персонал остается крайне мало внимания. Как показывает мировая, отечественная практика и опыт компании даже самый отличный персонал неэффективен без организации и управления его трудом и взаимоотношениями. Если вчера широкое поле развития бизнеса, отсутствие острой конкуренции с лихвой компенсировало работодателю эту неэффективность, то стратегии прибыли и роста стоимости капитала в условиях ужесточения конкуренции заставляют пересмотреть подходы к управлению человеческими ресурсами. Работодателю надо иметь в виду, что привлечение персонала — это начало кадровой работы, и главное в ней не только нанять качественный персонал, но и построить его эффективную работу, обеспечив системность (связь по целям, задачам, средствам и методам) и комплексность (координацию с другими направлениями и службами) кадровой работы.
Реализация кадровой стратегии помогает решать актуальные вопросы развития бизнеса, повышения его эффективности, конкурентной способности. Ее применение позволило менеджменту увеличить стоимость компании в оценке инвесторов, увеличить прибыльность и долю компании в сегменте рынка, привлечь качественный персонал и развить его потенциал в активы компании.
Опыт управления кадровыми ресурсами на основе стратегических подходов показывает, что этим достигаются следующие цели:
1. Создается базис для развития бизнеса:
- формированием потенциала, соответствующего развитию бизнес-стратегии;
- ростом продуктивности деятельности — формирование активов, качества товара;
- взвешенными решениями на основе потенциала кадров, информации, измеримости и оценки действий и результатов.
2. Завоевываются конкурентные преимущества:
- привлечением и удержанием лучших специалистов за счет преимуществ в организации и управлении трудом;
- высоким уровнем реализации возможностей персонала в производительность труда.
3. Обеспечивается прирост финансовых результатов (доходов, прибыли, стоимости капитала):
- применением финансовых оценок к использованию кадровых ресурсов;
- катализацией процессов роста стоимости капитала, выражаемого в гудвилле;
- получением справедливых оценок качества решений, эффективности деятельности, предвосхищением кризисов в развитии.