3. Группа в организации.

   1. Лидерство

Лидерство процесс стихийной организации межличностных отношений в группе приводит к выдвижению лидеров, которым свойственен более высокий уровень влияния и активности при принятии групповых решений. Принято выделять лидерство в различных сферах групповой активности: постоянный/ситуативный, исполнитель/вдохновитель, лидеры микрогрупп. Не всегда лидерство способствует успешному достижению целей, иногда оно может быть излишним. Чем более зрелые, профессиональные, творческие личности работают в группе, тем менее они нуждаются в лидере. В крайне жестких, формализованных структурах лидерство также неуместно.

2. Социальный контроль

Осуществляется посредством норм и санкций. Они регулируют поведение. Степень формализации групповых норм может быть различной: могут быть прописаны и заявлены совершенно четко, а про другие нормы никто не говорит, но их следует придерживаться. Групповые санкции – это воздействия, посредством которых группа стимулирует соблюдение норм. Могут быть поощрительными (наделение статусными символами) и запретительными (насмешки, угрозы, презрения; острокизм – изгнание из группы; прямая физическая агрессия).

3. Сплоченность

Определяется такими параметрами:

• частота контактов

• совпадение ценностных ориентаций

• совпадение представлений членов группы о целях и ценностях групповой деятельности

Сочетание двух начал: личностного и группового. Сплоченность имеет как позитивные, так и негативные последствия и в отношении индивида, и в отношении группы в целом. Высокий уровень сплоченности свойственен группам высокого уровня развития.

4. Психологические аспекты управления организацией.

Управленческие функции руководителя:

- организация

- постановка цели (методы SMART)

- контроль

- информационные процессы (управление коммуникацией)

- стимуляция работы

- анализ

- планирование

- кадровое управление (отбор, подбор и расстановка, адаптация, обучение и развитие, мотивация)

- связующие функции (коммуникация)

Принятие решений и коммуникация представляют собой психологические аспекты управления организацией. Принятие решений – центральное звено в управленческой деятельности руководителя. Все функции реализуются через принятие решений. Управленческое решение – основной продукт деятельности менеджера. На осуществление этой функции влияние оказывает психологический субъективный фактор. В изучении принятия решений оформилось два подхода:

1. Организационный – по существу он нормативный, в его рамках изучается как должно приниматься решение.

2. Психологический – описательный, в его рамках изучается как в действительности принимается решение.

Первый подход реализуется в теориях управления. Второй: существует расхождение между тем как должно и как реально принимается решение. Типологии и классификации управленческих решений:

1. Программированное и незапрограммированное решение. Программированное – принимается в стандартных ситуациях, обладает минимальной рискованностью. Незапрограммированное – в условиях неполной информации, более рискованное, нет отработанного алгоритма.

2. Интуитивное, рациональное и основанное на суждениях решения. Интуитивное – не представлены различные этапы принятия решений. Основанное на суждениях – обусловлены знаниями, прошлым опытом, здравым смыслом. Рациональное – принимается на основе аналитических процедур.

3. Индивидуальное и групповое. Привлечение группы целесообразно при незапрограммированном решении. Групповое участие не дает позитивного эффекта в случае, если:

• один человек более компетентен

• решение заранее принято руководителем

• решение находится в компетенции определенного руководителя

• проблема никого не волнует

• люди из группы охотнее работают в одиночку

• нецелесообразно какую-либо проблему делать предметом обсуждения

Причины плохих коммуникаций:

• прошлый опыт

• селективное восприятие

• ценностные суждения

• достоверность источника

• семантические проблемы

• фильтрация

• внутригрупповой язык

• различия в статусе

• поведение на дистанции

• недостаток времени

• коммуникационная перегрузка

Правила построения эффективных коммуникаций:

1. Разъяснение истинного смысла информации

2. Регулирование информационного потока

3. Использование обратной связи

4. Эмпатия (сопереживание)

5. Повторение

6. Поощрение взаимного доверия

7. Эффективное распределение времени

8. Упрощенный язык

9. Эффективное слушание

Кроме того, к психологическому аспекту можно отнести и делегирование полномочий, командообразование (см. след. вопрос), разрешение конфликтов (см. вопрос по конфликтам) и проч.

Планирование и контроль

Планирование – некоторая постановка цели. Утверждение руководителем своей цели. Контроль выступает основой для коррекции деятельности.

1. Контроль должен быть постоянным.

2. Должен быть оперативным, своевременным, должен отключать развитие отклонения до опасной величины.

3. Должен быть объективным, т.е. опираться на объективные трудовые деяния, а не на симпатии и антипатии.

4. Не должен быть тотальным, иначе убивает самостоятельность в работе, должен осуществляться открыто.

5. Должен быть экономичным

6. Контролироваться должен любой участок работы.

7. Не должен рассматриваться как средство реализации личного отношения руководителя

8. Есть проявление внимания к работнику.

9. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя

10. Результаты контроля должны быть доведены до сведения исполнителя.

Методы стимулирования труда

• экономические

1. прямые (премии, бонусы)

2. косвенные (лечение, обучение, транспорт, мобила)

целевой – постановка цели

проектирование работ, обогащение труда – направлен на изменение мотивации за счет изменения работы

соучастие – участие исполнителей в руководстве

Кадровое управление

Подбор и расстановка. Цели: обеспечить своевременное заполнение вакансий, повысить качество подбора, обеспечить кадровый резерв. Подпроцессы: планирование персонала, отбор и найм, управление кадровым резервом, управление системой ротации (временных назначений), увольнение персонала, сбор и учет обхективной информации о персонале (о вакансиях, о внутренних кандидатах, о рынке). Инструменты: система компетенций, инструменты оценки, система ротаций (правила, положения), базы данных по персоналу.

Обучение и развитие. Цели: обеспечение качественного научения сотрудников необходимым знанием и навыками, обеспечить высокую удовлетворенность сотрудников, обеспечить рост квалификации и возврат на инвестиции. Подпроцессы: планирование развития, проведение обучающих мероприятий «в классе», обеспечение развивающего опыта, экстренное разведение на конкретные позиции, долгосрочное развитие лидера, адаптация сотрудников, оценка эффективности развивающих программ. Инструменты: модель компетенций, индивидуальные планы развития, основные инструменты развития и основные инструменты оценки эффективности (анкеты обратной связи, оценка прироста в знаниях, опрос 360, 180, измерение КПЭ, возврат на инвестиции), базы данных.