Vprosy_k_ekz_Etingofу

с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Заказчик является будущим владельцем и пользователем результатов проекта.

Инвестор – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и тоже лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть:

•органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

•организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

•международные организации, иностранные юридические лица;

•физические лица – граждане РФ и иностранцы.

Одними из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, являются банки.

Проектировщик – это специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее обычно представляют архитектор и инженер. Архитектор – это лицо или организация, имеющее право профессионально на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектносметной документации. Инженер – это лицо или организация, имеющее лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Научно-технический совет – это ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научнотехнических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность

мероприятий для достижения проектных целей. Кроме того, они организуют конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Поставщик – это организация, осуществляющая материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель (подрядчик, субподрядчик) – это юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся проектные организации, производственные предприятия, транспортные и т.д.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии проектменеджер) – это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Полномочия руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком.

Команда проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного выполнения его целей. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта – это различные организации, содействующие основным участникам проекта в выполнении поставленных целей и задач и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки инновационных программ, консалтинговые фирмы, органы независимой экспертизы, патентнолицензионные фирмы, аудиторские фирмы и т.п.

20. Оценка и отбор инновационных проектов.

К основным факторам, учитываемых при оценке относятся:

1.Финансовые преимущества;

2.Воздействие проекта на другие проекты;

3. Влияние проекта на экономику организации. Группы критериев отборов:

a)Соответствие стратегии;

b)Рыночные перспективы;

c)Научно-технические критерии;

d)Финансовые критерии;

e)Производственные возможности(технологичность);

f)Экология.

Экономическая оценка инновационных проектов: a) ЧДД;

b)Внутренняя норма доходности;

c)Срок окупаемости;

d)Коэффициент экономической эффективности;

e)Приведённые затраты.

21. экономическая оценка проектов:

-ЧИСТЫЙ ДИСКОТИРОВАННЫЙ ДОХОД.

-ВНУТРЕННЯ НОРМА ДОХОДНОСТИ

-СРОК ОКУПАЕМОСТИ

-КОЭФФИЦИЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

-приведенные затраты

Формы финансирования проектов:

-гос. Финансирование( прямое финансирование и косвенное финансирование-налоговые льготы)

-рыночное финансирование( собственные средства организации; заемные средства).

Pt - результаты (доходы), достигнутые на шаге t;

Зt - затраты на том же шаге t (включая капитальные вложения);

Т - горизонт расчета (период прогноза)

Е - ставка дисконта.

Если значение чистого дисконтированного дохода положительное, то инвестиции эффективны при данной норме дисконта. При сравнении проектов чем больше значение ЧДД, тем более привлекателен инвестиционный проект.

Есди ЧДД = 0, то это говорит о том, что затраты равны доходам.

Если ЧДД меньше 0, то это говорит о том, что капиталовложения не принесли должного эффекта, т.е. не окупились.

2) Внутренняя норма доходности - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,

Ее значение находят из следующего уравнения:

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.

3) Срок окупаемости –это ожидаемое число лет, необходимых для полного возмещения инвестиционных затрат.

,

где №г.о – число лет, предшествующих году окупаемости; Сн – невозмещенная стоимость на начало года окупаемости; ДДПг.о – дисконтированный денежный поток в год окупаемости.

4) Коэффициент Экономической Эффективности —

коэффициент, характеризующий величину экономического эффекта на единицу затрат.

5) ПРИВЕДЕННЫЕ ЗАТРАТЫ — показатель сравнительной экономической эффективности капитальных вложений, применяемый при выборе лучшего из вариантов решения технических и хозяйственных задач

22. Оценка и отбор инновационных проектов.

К основным факторам, учитываемых при оценке инновационных проектов, относятся:

-финансовые преимущества;

-воздействие проекта на другие проекты;

-влияние проекта на экономику организации в целом.

Группы критериев отбора инновационных проектов:

-соответствие стратегии организации;

-рыночные перспективы:

-научнотехнические критерии;

-финансовые критерии;

-производственные возможности;

-экология

28. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1.Эффективное распределение и использование ресурсов

2.Адаптация к внешней

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту.

Общая цель организации должна учитывать:

•основное направление деятельности фирмы;

•рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

•отношения к потребителю; ведение деловых связей);

•культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

•четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

•каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

•могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

•должны быть достижимыми;

•не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

•оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

•выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

•исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, -

это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

•оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

•исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

•попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 5.1). Первая фаза является наиболее сложной. Она включает формирование целей и проведение SWOT-анализа.

Рис. 5.1. Фазы стратегического планирования

29. Инновационные стратегии.

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы: продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий; функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии; ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые,

материально-технические, финансовые, информационные): организационно-управленческие - касаются изменения систем управления. Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1.Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2.Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные

позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР. 3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2). Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1)стратегия интенсивного развития;

2)стратегия интеграционного развития:

3)стратегия диверсификации:

4)стратегия сокращения.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

30. Понятие инновационного потенциала Любое изменение в организации связано с выявлением проблем развития

фирмы и формированием видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности).

Инновационный потенциалстепень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как своего (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и чужого (приобретенного в виде

патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т. д.).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1.Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т.д. Таким образом, для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал.

2.Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т. д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т. е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т. д. Выделяются следующие блоки оценочных показателей:

. продуктовый;

. функциональный;

. ресурсный;

. управленческий;

. организационный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научнотехнический уровень выпускаемой продукции (услуг). В целом данный блок должен показать, насколько организация привыкла к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим в том случае, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов.

Функциональный блок определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств:

Управленческий блок определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и

реализации инноваций.

Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям.

Анализ инновационного потенциала организации используется для формирования стратегии предприятия и определения его рыночной перспективы.

31. Проверка устойчивости стратегии.

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством шейк-теста . Дж. Дэй предлагает проверять устойчивость стратегии посредством семи жестких вопросов . Отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации? Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от стратегии?

Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Примеры факторов уязвимости перечислены в табл. 8.8. Учитывая неизбежность изменений внешней среды, проверку устойчивости следует проводить периодически. Это будет способствовать повышению приспособляемости и своевременной корректировке стратегии. Желательно также, чтобы в шейк-тесте принимали участие сторонние наблюдатели, что позволит уберечь компанию от принятия желаемого за действительность.

32 вопрос.

Инновационная инфраструктура – это своеобразный мост между результатами научных исследований и их внедрением государством и