19. Анализ безубыточной работы организации. Графический метод.

Точка безубыточности (критическая точка, точка равновесия) - это такой объем производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

По мнению Вахрушиной в процессе определения точки безубыточности решаются следующие основные задачи:

- рассчитывается объем реализации, при котором обеспечивается полное покрытие затрат предприятия;

- исчисляется объем реализации, обеспечивающий, при прочих равных условиях, получение необходимой предприятию суммы прибыли;

- дается оценка объема реализации, при котором предприятие может быть конкурентоспособно на рынке, т. е. расчет зоны (поля) безопасности

Графики взаимосвязи V произ-ва, себестоимость и П, строятся как правило на измерение V продаж в единицах.

Точка критич. объема произ-ва (продаж) на графике показывает тот объем произ-ва (продаж), при котором предприятие не получит ни прибыли ни убытка.

Графический метод даст наглядное представление взаимосвязи может показать: В,С, V, суммарные затраты (СЗ), прибыль предприятии (П).

20. Цели и задачи бюджетного планирования и контроля.

Бюджетирование – это неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. Лозунг некоторых менеджеров «план и только план». Другая крайность – «управление от случая к случаю». А бюджеты заставляют менеджеров смотреть вперед, быть готовым к изменению условий и всегда оперативно реагировать на выполнение поставленных задач.

Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный или долгосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность организации.

Бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать Бюджетирование – это координация всех сторон деятельности организации. Процедура бюждетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

Однако примерно на половине организаций система бюджетирования неэффективна (это такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактического результата от запланированного превышает 20-30%).

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов организации: производства, продаж, выплаты з/п и т.д.

В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой фирмы – стратегии развития.

Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением (Вахрушина).

Бюджеты могут составляться как в целом по организации, так и по отдельным ее структурным подразделениям (ЦО).

Объекты бюджетирования – сегменты предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.

В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.д.; в массовых – по процессам и переделам; в сфере услуг – по отдельным видам деятельности.

Период составления бюджетов – от 1 года до 10 лет и более. В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране сроки бюджетирования в большинстве российских компаний существенно ниже, чем в странах с развитой экономикой (максимум год).

Это не относится к фирмам-гигантам, имеющим твердые позиции на рынке и разрабатывающим бюджет на 5 лет.

Научный подход к составлению сметы приводит к согласованности действий и взаимоотношений между исполнителями; определяет ЦО, центры затрат; выявляет слабые звенья в организационной структуре и т.д.

Бюджет является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности (ЦО).

В составлении бюджетов принимают непосредственное участие руководители предприятия и менеджеры различного уровня. Координировать процесс следует финансовой службе.

Основные задачи: 1) помощь в планировании ежегодных операций; 2) координация деятельности различных ЦО; 3) доведение планов до руководителей ЦО; 4) стимулирование деятельности руководителей ЦО; 5) оценка эффективности деятельности ЦО на основе анализа выполнения бюджета; 6) управление производством и др.

Несмотря на разнообразие бюджетов, в них обязательно сопоставляются плановые и отчетные данные, содержится информация для принятия специфических управленческих решений.

Все бюджеты могут быть сориентированы к меняющемуся объему производства продукции, ситуации на рынке.

21. Типы бюджетов, их краткая характеристика. Пример построения генерального бюджета организации.

Генеральный (общий, основной) бюджет организации состоит из 2 частей: оперативного (операционного) бюджета и финансового бюджета.

Генеральный бюджет показывает руководителю, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Бюджет, являясь основной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности организации.

Операционные бюджеты помогают менеджерам контролировать производственную ситуацию, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа. Без наличия плана управляющий только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать.

На практике многие организации допускают распространенную ошибку: они считают бюджетом отчет о движении денежных средств. Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы – формы №4, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия : маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д.

Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности и не позволяет оценить деятельность фирмы в целом.

Последовательность разработки бюджетов при утверждении оперативного бюджета: 1) Бюджет продаж (программа сбыта); 2) Бюджет производства (производственная программа): 2.1) бюджет материалов, 2.2) трудовой бюджет, 2.3) смета накладных производственных расходов. 3) Бюджет цеховой себестоимости. 4) Бюджет общехозяйственных расходов. 5) Бюджет запасов ГП. 6) Бюджет коммерческих расходов. 7) Проект (прогноз) «Отчета о прибылях и убытках».

Таким образом оперативный бюджет начинается с разработки Бюджета продаж и завершается составлением формы №2. Форма №2 необходима для оценки рентабельности текущей деятельности организации.

Принципиальным в «Отчете о прибылях и убытках» и в оперативном бюджете является разделение затрат на переменные и постоянные. Такое разделение необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности организации при изменении объемов производства (уровня деловой активности).

Вторая часть генерального бюджета – финансовый бюджет. Она отведена для финансового управления и в нем отражаются предполагаемые источники финансирования средств и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет состоит из 3 блоков: 1) Бюджет капиталовложений - отражает мероприятия, направленные на увеличение производственных мощностей организации, разработку новых видов продукции и их освоение и др. 2) Бюджет денежных средств – отражает план поступлений денежных средств, платежей и выплат в будущем отчетном периоде. Источником информации для оценки ожидаемых денежных потоков являются данные бюджета продаж и др., входящих в состав оперативного бюджета. 3) Бюджет (прогноз) баланса – руководство предприятия на основе анализа прогнозного бухгалтерского баланса делает заключение о возможности принятия генерального бюджета или дает рекомендации по дальнейшему его совершентсвованию.