31

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Стратегическая бизнес единица:

• Обслуживает рынок, а не структурные подразделения предприятия

• Имеет потребителей и конкурентов

• Руководство СБЕ должно контролировать основные фин.эконом. показатели СБЕ, должно определять и оценивать КФУ, выстраивать конкурентную стратегию, находить свое место в системе СБЕ корпорации.

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка

• "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

• "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СБЕ приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СБЕ. Основные задачи этих СБЕ сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

• "Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СБЕ сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

• "Собаки" представляют собой СБЕ с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СБЕ не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

НА ЗАЧЕТЕ НЕ ГОВОРИТЕ «ДИКИЕ КОШКИ», ГОВОРИТЕ «ЗНАКИ ВОПРОСА» ИЛИ «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»!!!!!

Идеально сбалансированный номенклатурный портфель компании:

• 2-3 товара «коровы»

• 1-2 товара «звезды»

• Несколько товаров «?»

• Собак меньше, чем «?»

Достоинства БКГ матрицы:

• Позволяет оценивать равновесие корпоративного портфеля

• Позволяет оценить потребность СБЕ в финансировании и потенциал рентабельности

Недостатки БКГ:

• Ограничено в количестве измеряемых факторов

• Рекомендована к использованию только в отраслях массового производства

Матрица МакКинзи

6-10	Лидер	Лидер роста	Источник прибыли
3-6	«Надо Больше Стараться»	«Обращаться С Осторожностью»	«Осторожное отступление»
1-3	«Удвоить конкурентное преимущество Или уйти	«Осторожное отступление»	«Уход по-английски»
	6,5-10	3-6,5	1-3

Привлекательность рынка

Критерии, определяющие конкурентное преимущество оцениваются по таблице:

Преимущества:

• вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;

• девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;

• более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG:

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG  в 3 аспектах:

1. Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка. Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

2. Конкурентное преимущество  заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

3. И, наконец, Матрица McKinsey работает в формате матрицы 3*3, тогда как Матрица BCG - в формате 2*2. Это обуславливает больший набор вариантов.