Коммуникация.

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными идеями, предложениями, знаниями, т.е. информацией. Коммуникации это процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих должностных функций[17,с. 129].Коммуникативная функция обеспечивается через все иные управленческие функции в ходе их реализации.

Типы организационных коммуникаций:

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.

Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями - внутриорганизационные коммуникации. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (нисходящий информационный поток). Таким путем, подчиненным уровням управления идет передача приказов, указаний, инструкций, сообщается о текущих задачах, происходит мотивирование и оценка сотрудников. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей (восходящий информационный поток). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, рекомендаций, объяснительных записок, жалоб, просьб. В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, составления контрактов, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей. Неформальные коммуникации возникают в процессе общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами» [17,с.147].Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании. Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности.

По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий.

Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Принятие решений

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельно­сти руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. Со­гласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управле­ния, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит пос­леднее слово» в решении проблем организации. Принятие решения – это мыслительный процесс, в котором интегрируются знания, умения, интересы, мировоззрение, особую значимость приобретают волевые и эмоциональные процессы.

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработ­ки управленческих решений. Он включает следующие этапы.

1. Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает: выявление ситуации как таковой; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

2. Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности; определение основных причин, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения; формулировка основных требований.

3. Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле­ние возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений яв­ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро­ванных на этой стадии.

4. Формулировка критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества альтернатив, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Критерии оценки понимают как функцию, связывающую варианты решений с уровнями достижения целей. Выделяют два вида критериев оценки - критерий полезности или предпочтительности и критерий осуществимости.

5. Оценка и сравнение альтернатив по системе сформулированных крите­риев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится рассмотрение преиму­ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания, сравнения альтернатив».

6. Выбор альтернативы (принятие решения) является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, по­скольку на нем делается ключевой шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ­ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован­ным в теории рациональных решений, является постулат мак­симизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольший выигрыш и одновременно минимизи­рует ожидаемые «проигрыши», убытки.

7. Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель­ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения.

8. Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое пред­полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Оценка и коррекция осу­ществляются путем сличения полученных результатов с ожидаемыми.

Организационное реше­ние - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Это решение играет важнейшую роль в управленческой деятельности.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре­шений является их разделение на две основные категории: инди­видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Очень часто управленческие решения принимаются в совмест­ной – коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно.

Реализация управленческих функций на примере предприятия филиала ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат»

Характеристика предприятия филиала ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат»

Первое промышленное предприятие, производящее молочную продукцию, было создано в Бугульме более 80 лет назад. На улице Заречной открылся сливпункт, куда привозили молоко из близлежащих колхозов. Кустарным способом здесь производили масло, творог, сметану. В 1954 году был введен в эксплуатацию новый маслозавод, где вырабатывали масло, творог, кефир и сметану. В 70-х заработал цех по производству цельномолочной продукции, с объемом перерабатываемого молока 50 тонн в сутки. А в старом здании маслозавода был создан маслоцех с импортным оборудованием, мощностью две тонны в час. В 1982 году построен и введен в эксплуатацию цех по производству сыра и мороженного. В 1996 году - освоено производство сгущенного молока, сыра колбасного, плавленого «Пингвин», рассольных сыров «Бугульминский» и «Столовый». В 2003 - 2005 гг. произведена глубокая реконструкция молочного комбината, в результате чего была значительно увеличена производственная мощность предприятия и расширен ассортимент выпускаемой продукции. Модернизированная линия производства способна обеспечить цельномолочной продукцией, сыром и маслом население численностью в 150 тысяч человек.

В настоящее время Бугульминский молочный комбинат является крупным современным предприятием с высоким качеством производства, большим ассортиментом продукции и отлаженной сбытовой сетью. Продукция комбината отличается высокими вкусовыми качествами и расфасована в удобную упаковку. Качество вырабатываемого сыра позволяет занимать лидирующие позиции на международных, общероссийских и республиканских конкурсах, ярмарках и выставках.

Специалисты Бугульминского молочного комбината «ВАМИН» постоянно ведут работу над расширением ассортимента, контролируя и улучшая качество молочной продукции, радуя покупателей вкусными и полезными продуктами.

Сегодня ассортимент комбината насчитывает 48 наименований. Кроме масла и сыра здесь выпускают молоко питьевое, кефир, бифидок, йогурт фруктовый с натуральными добавками, творог, сметану и многое другое.

Сейчас предприятие перерабатывает до 80 тонн молока в смену: из 20 тонн изготавливается цельномолочная продукция, 40 тонн идет на изготовление сыров, остальное идет на изготовление масла. В год этот филиал ОАО «ВАМИН Татарстан» вырабатывает более 6000 тонн цельномолочной продукции, 530 тонн масла и 1300 тонн сыров.

Комбинат решает очень важную задачу - обеспечение качественной и полезной натуральной продукцией население Бугульминского района. Успешное развитие комбината является залогом развития молочного животноводства юго-востока Республики Татарстан.

Рекомендации по оптимизации управленческих функций наОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат».

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Планируемое предложение должно равняться планируемому спрос, чтобы не возникли излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется. Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной его целью деятельности является прибыль, полученная в результате удовлетворения потребностей населения в молочной продукции.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих: планирование роста прибыли; планирование издержек предприятия их уменьшение; увеличение доли рынка, увеличение доли реализации.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. В разработке планов принимает участие весь руководящий состав Бугульминского молочного комбината: директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в Бугульминском молочном комбинате отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства. Организационная функция. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура. Организационная структура комбината построена по линейно-функциональному типу. Анализируя функции работников коммерческой службы Бугульминского молочного комбината, можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи, а также линейная связь. Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров. На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучение, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала на предприятии не реализуются, что влияет на экономическую эффективность его работы. Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. Таким образом, организационная структура Бугульминского молочного комбината в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

1. Негибкая структура организации;

2. Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

3. Иерархическая система контроля;

4. Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы. На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Рядовые работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации. Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли. Непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы Бугульминского молочного комбината являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Контроль и анализ являются взаимосвязанными функциями управления, рассмотрим их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. На Бугульминском молочном комбинате используют две формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым на комбинате. Административный контроль осуществляется по результатам показателей, запланированных в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей и отбора квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который устанавливает также предельные значения затрат. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Текущий контроль за деятельностью работников осуществляется начальниками и мастерами. Высший управленческий состав еженедельное проводит планерки в кабинете директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации. Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Рекомендации.

На данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у Бугульминского молочного комбината нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая. Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Миссия для Бугульминского молочного комбината может выглядеть следующим образом:

Бугульминского молочного комбината - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественной продукции наравне с высококачественным обслуживанием. Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Тогда стратегические цели Бугульминского молочного комбината в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Стратегические цели:

1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Бугульмы и ее окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкуренто.

2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.

3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции

Финансовые цели:

1.Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.

2.Признание прочного финансового положения фирмы.

3. Увеличение среднего роста продаж продукции.

4. Повышение рентабельности.

Совершенствование функции мотивации, в данном случае, на наш взгляд, будет являться решающим фактором, который будет влиять на экономические результаты деятельности Бугульминского молочного комбината, прежде всего на объем реализации, выручку, прибыль. Потому, что большое значение в увеличении объема выпуска и реализации, и, как следствие, выручки и прибыли, невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Материальные факторы - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.