СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / стратегический / Реализация Стратегий Компаний_Фомина-Смирнова

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ: ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУ

Н.К.Смирнова, А.В.Фомина

ПРЕДИСЛОВИЕ

Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

Данная книга преследует цель:

-познакомить с философией разработки стратегии;

-объяснить понятийный аппарат и инструменты, используемые инструменты;

-показать, в том числе и на примерах, как осуществляется процесс разработки и реализации стратегии.

Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Большинство российских компаний не имеют формализованной стратегии, однако это не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что руководство компании "плывет по течению". Руководители успешных компаний, как правило,

понимают, в чем состоят их преимущества перед конкурентами, предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что стратегия находится у них в головах, ее не знают, не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполненииперсонал. Отсюда проблемы

задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор"инструмента" должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

Надеемся, что рассмотренные подходы, методики и разобранные примеры станут дополнительным подспорьем в нелегком творческом труде - создании стратегии.

1.НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ

ВТРЕТЬЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ

1.1.Общая концепция стратегического управления

ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели

продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент

стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология

стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стоит отметить особую важность стратегического менеджмента в его связи с теорией фирмы. Питер Ф. Друкер в своей книге "Эффективное управление" подробно рассматривает, какой должна быть стратегия предприятия. Стратегия компании должна:

-решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя;

-решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией;

-сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели;

-определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со своими возможностями и программой деятельности.

Целью данного параграфа было дать общее описание стратегического менеджмента, для того же, чтобы получить полное представление о нем, необходимо поэтапное изучение. Поэтому

планирования. После этого можно перейти уже к плану построения стратегии предприятия и проанализировать виды конкурентных стратегий. В заключение стоит произвести оценку развития компании.

Именно в таком порядке представлен материал в данном пособии. В последней главе представлены контрольные работы, целью которых является проверка усвоения теоретического материала.

1.2.Развитие стратегического менеджмента

вусловиях формирования нового информационного общества

Вначале XXI в. в развитых индустриальных странах ускорилось формирование нового, информационного общества, существенно меняющего условия хозяйствования фирм. Прежде всего следует отметить интернационализацию производства, создание мирового рынка товаров, услуг, информации и технологий, капиталов, рабочей силы. Еще в серединеXX в. более 80 процентов фирм США имели дело только с американскими поставщиками и покупателями. В 90-х

сельскохозяйственного сырья (энергоресурсы, зерно, хлопок, лес), металлов и основной химии, которые еще в серединеXX в. преобладали в мировой торговле. Цены на эти товары стали нестабильными и часто снижаются. Так, в 1997 - 1998 гг. на 40 процентов снизились цены на нефть, на 35 - 50 процентов - на аммиак, азотные удобрения и целлюлозу, на 28 процентов - на круглый лес, на 10 - 18 процентов - на никель, ферросплавы, природный газ, синтетический каучук, медь, каменный уголь, золото и другие экспортные товары России и стран СНГ.

Главными в мировой торговле становятся товарыобъекты (сооружаемые "под ключ" предприятия), выполняемые по индивидуальным заказам технологические комплексы(вместе с

видеокассеты и т.д.). Массовое производство стандартных узлов, деталей, инструментов и т.д. все чаще сочетается с индивидуальным и мелкосерийным выпуском техники, одежды и т..д по запросам особых групп потребителей (спортсмены, туристы, домовладельцы, жители жарких стран и т.д.), а также многономенклатурным производством (нескольких моделей автомобилей, обуви и т.д.) на одной поточной линии.

Повышение насыщенности рынков не только в развитых, но и в других странах мира обусловливает переход от ценовой к неценовой конкуренции, в которой побеждают не производители дешевого ширпотреба, а фирмы, предлагающие уникальные товары, защищенные патентами, имеющие известную торговую марку(brandname) и наилучшее соотношение"цена - качество" (минимальную цену в расчете на единицу эффекта).

В результате стратегический менеджмент фирм все более ориентируется на выявление не только уже сложившихся запросов покупателей, но и их еще не осознанных потребностей и проблем, которые могут быть решены с помощью нововведений в продукции и технологии. При этом ассортимент продукции растет гораздо быстрее, чем число фирм (в 90-х годах 60 млн фирм, из них 2,6 млн в России, производили порядка 50 млн наименований товаров 150и

регулирования рыночной экономики.

Вконце 90-х годов на долю ТНК приходилось более половины мировой торговли и основная часть продаж в таких ведущих отраслях, как компьютерная, автомобильная, авиационная, ракетнокосмическая, фармацевтическая и т.д. В 1998 г. из 500 крупнейших (рейтинг Fortune) торговых компаний 222 базировались в США, 71 - в Японии, 51 - в Великобритании, 21 - в ФРГ, 19 - во Франции, 10 - в Нидерландах, 3 - в России ("Газпром", РАО ЕЭС, "Лукойл"). Центры многих из этих ТНК расположены в сравнительно небольших странах(9 - в Швейцарии, 7 - в Швеции, 12 - в Тайване и Сингапуре и т.д.).

В80-х годах в США, а затем и в других странах широкое распространение получил новый тип

-ТНК-оболочечные корпорации (holow corporation) и управляющие компании, которые не владеют средствами производства, а лишь координируют работу сторонних подрядных фирм в различных странах. Одни фирмы разрабатывают конструкцию и дизайн новых изделий, другие - собирают их компоненты в конечную продукцию, третьи - организуют ее сбыт, четвертые - отвечают за кредитную политику. Такие фирмы за рубежом организуют производство одежды, обуви, спорттоваров, игрушек, а в России - компьютеров, металлоизделий и т.д. Их основные функции - стратегический менеджмент, заключение и контроль за исполнением контрактов, реклама торговой марки (brand). Это позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры, избавляет от забот по

поглощению фирм-производителей, но в то же время дает им возможность самим выходить на рынок, предлагая товар по более низкой цене.

пивоваренных и других компаний, вложив средства в улучшение качества, дизайна и безопасности продукции шести основных подразделений (легковые автомобили, собираемые в девяти странах - от Швеции, Бельгии и Нидерландов до Южной Африки, Таиланда и Филиппин, тяжелые грузовики, автобусы, строительные машины, силовые установки, авиадвигатели). В 90-е годы планируется ежегодное увеличение производительности труда на 5 процентов, объема продаж на 10 процентов (каждое подразделение ежегодно поставляет на рынок новую модель). Снижение затрат на материалы и на подготовку новых моделей(на 15%), сокращение числа менеджеров(на 1/3), развитие дилерской и сервисной сети в регионах позволит обеспечить рентабельность реализации на уровне 5 - 7 процентов, а собственного капитала12 - 15 процентов (его доля в общей стоимости активов - 40%).

В конце 90-х годов усилился процесс слияний ТНК. Второй по стоимости акций компанией Европы стала "Новартис" - результат слияния фармацевтических компаний"Сиба" и "Сандоз". В

Правительства многих стран поступились антимонопольным законодательством ради экспансии своих ТНК на мировом рынке.

Новые условия для бизнеса создает информатизация. Резкое удешевление и многообразие компьютерной техники и программных средств позволяет объединить все рабочие места фирмы (в

стратегий. Имитационное моделирование позволяет выбрать наиболее рациональный вариант с помощью методов исследования операций, линейного и динамического программирования, системного анализа. При этом при анализе учитываются многие внутрифирменные и внешние данные, которые прежде не были доступны для менеджера.

Подключение внутрифирменных сетей к Интернету делает возможным доступ менеджеров и специалистов к суперкомпьютерам, глобальным базам данных и системам архивной памяти с минимальными задержками. Новые технологии концаXX в. позволяют не только крупным, но и малым фирмам автоматизировать документооборот и процесс принятия решений на основе типовых документов, стандартных программ, единой базы данных, а главное - установить прямые каналы связи с удаленными, в т.ч. зарубежными партнерами, создавать сети по совместной разработке, производству и сбыту конечной продукции, выявлять излишние затраты и узкие места в технологических цепочках.

Все это резко повышает значение и эффективность стратегического менеджмента. На основе анализа результатов продаж по каждому виду продукции и сегменту рынка, маркетинговых исследований, доступа к внешним базам данных, моделирования зависимости объема продаж от цены, организации сбыта и рекламы, многих других факторов фирмы разрабатывают обоснованную стратегию.

Изменения в условиях хозяйствования на рубежеXXI в. повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Основная масса товаров производится по контрактам, заключенным до начала их производства и даже разработки. Это снижает прежний "базарный" риск, связанный со стихией цен(в наименьшей степени это относится к сырью).

Однако одновременно усиливается"новый хаос", обусловленный ускорением технологических сдвигов.

Характерен пример корпорацииApple - лидера в сегменте персональных и сетевых компьютеров. Новые операционные системы Microsoft и Intel подорвали позиции Apple и поставили вопрос о самом ее существовании.

Как отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи, главные изменения коснулись трех"с" - клиентов (customers), конкуренции (competition) и сдвигов в структуре производства (change).

Клиенты получили доступ к глобальной информации о том, где, что и почем можно купить, избавились от дефицита, приобретают товары длительного пользования не впервые, а на замену, все чаще они могут наладить собственное производство, используя мини-комплексы (издательские, хлебопекарные, по выпуску стройматериалов и т.д.), а также дешевые стандартные

узлы и детали. Поэтому при разработке стратегии необходимо учитывать их индивидуальные

только цену и качество, но и многообразие ассортимента, уровень сервиса, надежность поставок, льготные формы оплаты), множество потенциальных соперников, быстрые сдвиги в конъюнктуре.

В том же направлении действуют сокращение жизненного цикла и сроков морального износа техники (первая модель "Форда" выпускалась 20 лет, теперь модели обновляются ежегодно), увеличение числа альтернативных технологий и т.д.

Все это свидетельствует о высоком значении стратегического менеджмента для управления фирмой. В современных условиях фирма, не имеющая четкой и грамотно разработанной стратегии, практически не имеет шансов выжить. И одним из пунктов стратегии должно быть преобразование системы управления, реинжиниринг.

1.3. Реинжиниринг - новое качество стратегического менеджмента

Новые условия хозяйствования потребовали и сделали возможным переход к новой системе управления фирмой, позволяющей мгновенно оценивать изменения рыночной ситуации и быстро реагировать на них, находя при этом оптимальные решения. П. Друкер, Т. Питерс и Р. Уотермен, П. Милгром и Д. Робертс, М. Хаммер и Дж. Чампи, ряд других американских, японских, немецких

удовлетворением потребностей внешних(рыночных) или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга - гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов.

В конце 90-х годов реинжиниринг применяло более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах. При этом различается стабилизационный и антикризисный реинжиниринг. В первом случае речь идет о преобразованиях, связанных с развитием фирм, расширением масштабов бизнеса. Здесь главное - освоение перспективных сегментов рынка, присоединение или создание новых структурных единиц, переход от субъективных методов управления, основанных на личном авторитете руководителя и его дружеских связях с менеджерами, к регламентированному механизму подготовки и принятия управленческих решений. Антикризисный реинжиниринг призван предотвратить банкротство фирмы на основе ликвидации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов и т.д.

Бенчмаркинг - программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе рыночной оценки конкурентных позиций фирмы(продукции, затрат технологий, всех видов менеджмента, отношений с клиентами и т..д), лучшего мирового опыта в данной области и путей его освоения и развития. Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. В отличие от простого выявления различий между компанией и ее конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе,

эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и

которые становятся основным объектом внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому(предметнозамкнутому), а не технологическому признаку. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции.

Бизнес-единицы сами заказывают нужные им товары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управленческий центр компании занимается лишь стратегическим менеджментом. Это усиливает

роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерархическим(сверху вниз) руководством. Вместо специализированных (со времен А. Смита процесс производства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех . ФТейлора и .Г Форда) создаются комплексные самоуправляющиеся бригады. Они состоят из работников-универсалов, оплачиваются по конечному результату и активно участвуют в распределении заданий, подборе кадров, совершенствовании организации труда(кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.

Оплата труда при этом зависит не от должности(ступени иерархии) или от объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д, а от вклада в конечный результат

оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотрщика превращается в тренера, который занят не распределением работы и контролем за дисциплиной труда(это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нужными ресурсами и т..д В результате руководитель превращается в подлинного лидера коллектива, связанного с его реальной работой, приносящей фирме добавленную стоимость. Число менеджеров среднего звена(передающих указания руководства фирмой исполнителям)

сотрудников служб оперативного планирования и диспетчирования резко уменьшается, поскольку

автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. В результате создается организационная культура - убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о

4. Перестройка информационной системы фирмы на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Оно позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.

Субъективные оценки далеко не всегда позволяют принять правильное . решен Руководство корпорации ИБМ в50-х годах отвергло предложения о производстве персональных компьютеров и копировальных машин, посчитав, что их функции могут выполнять имеющиеся ЭВМ и офисная техника. Между тем новые продукты, освоенные тогда еще небольшими фирмами "Эппл", "Интел" и "Ксерокс", не заменили старые, а создали новые рынки, поскольку позволяли удовлетворить ранее не существовавшие потребности. Таким же образом предложение создало неизвестный ранее спрос на видеомагнитофоны, аудиоплейеры, компьютерные издательские системы.

В XXI в. информационная база, доступная средним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рынка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строительства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоящих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбора и утилизации отходов и т.д.

Новая информационная система позволяет фирме сочетать централизацию децентрализацией, учитывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес-единице, бригаде. Доступ к базам данных непосредственно с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья(филиалы, цеха, участки, отделы), сделать принятие решений основой работы каждого сотрудника.

5. Изменяется финансовая структура фирм. В их составе выделяются ЦФОцентры финансовой ответственности (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их )счети о выполнении дополнительных заказов (сверх задания фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо "котлового" дифференцированный по указанным центрам, сегментам рынка, инвестиционным проектам, видам продукции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-инвестиционный <*> менеджмент. Бухгалтерия объединяется с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозирования и управления финансами. Она выступает также как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д.

--------------------------------

<*> Hammer M. Beyond Reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. New York, 1996 и др.