СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / стратегический / Реализация Стратегий Компаний_Фомина-Смирнова
.pdfТактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных . задачВнеустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию . прибылейТрадиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и в конечном итоге разорение.
Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить
путем расширения ассортимента товаров и объема продаж |
в |
результате |
интенсивн |
саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной |
|||
интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих |
в |
смежных отраслях. |
|
Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного |
|||
продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть |
технологической |
цепочки |
|
производству конечного продукта. Второй вариант внешнего ростагоризонтальный рост, предполагающий переход к растущей компании контроля за фирмами-конкурентами.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации . операцийВрамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов.
Ликвидация - предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса с , темчтобы сохранить его в максимальной мере. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.
Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность.
Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности
вусловиях низкой конъюнктуры на соответствующих . рынкахКомпании применяют эту
стратегическую |
альтернативу |
в |
случае, когда |
они |
считают |
целесообразным |
сохранить |
|||
производственные мощности с тем, чтобы вновь |
развернуть деятельность при изменении к |
|||||||||
лучшему ситуации на рынке. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Крупные |
многопрофильные |
компании |
часто |
используют |
одновременно |
некотор |
||||
комбинацию |
описанных |
вариантов |
стратегического |
поведения |
или |
прибегают |
к |
стратеги |
||
сочетания. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше |
||||||||||
стратегий - ограниченного |
роста, |
активного роста |
и сокращения. Например, |
компания |
"ДДД", |
|
||||
начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских игровых площадок в1991 г., вынуждена была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 г. спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования.
Этап 6: выбор стратегии.
Рассмотрение некоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности компании.
Технологически для выбора стратегии может быть использован метод Саати. По методу Саати распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании полученных значений строятся матрицы "эффективность - реализуемость". Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии.
Построение матрицы "эффективность - реализуемость" по методу Саати
┌───────────────┬──────────┐ |
┌──────────────────────┐ |
||
Реализуемость │ |
│ о |
о │ |
|
│ |
о |
|
│ |
о |
─┼─────────│ 1 уровень приоритета │ |
|
│ |
о |
│ |
│ |
└──────────────────────┘ |
||
│ |
|
└──────────┤ |
|
|||
│ |
|
|
|
о |
│ |
┌──────────────────────┐ |
│ |
|
|
|
│ |
||
│ |
о |
|
|
|
─┼─────────│ 2 уровень приоритета │ |
|
│ |
|
|
|
│ |
└──────────────────────┘ |
|
└──────────────────────────┘
Эффективность
Рис. 2.6
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действий от исполнителей. Разумеется, возможны ситуации, в которых администрация может признать выбор ошибочным и
вернуться к разработке нового варианта стратегии или в которых быстрые |
и |
неожиданные |
|||||||
изменения заставят ее поступить таким образ, ном при нормальном |
развитии |
событий |
|||||||
руководство больше рискует в случае бесконечных поисков лучшего ,вариантачем при |
|
||||||||
последовательной реализации удовлетворительного. |
|
|
|
|
|
||||
Обсуждая |
критерии |
выбора |
стратегической |
альтернативы, часто |
указывают |
на |
|||
необходимость максимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем |
|
||||||||
случае в условиях стабильных условий |
и предсказуемых перспектив |
против |
этого |
трудн |
|||||
возражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новыми технологиями, |
|
||||||||
неустойчивой экономической |
и политической |
конъюнктуры, особо острой конкурентной |
ситуации |
|
|||||
на первый план могут выйти и другие критерии. Кроме того, нельзя забывать и о том что на стратегический выбор неизбежно влияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтения высших менеджеров, заметно влияющие на результаты. Как правило, критериями выбора стратегии являются: риск, время, новаторство, конфликт, затратность. Одним из инструментов выбора оптимальной стратегии является рейтинг стратегий.
Выбор общей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается на всей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами концепцию фирмы и ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективность принимаемой стратегии.
Общая стратегия компании должна быть грамотно построена, для этого необходимо использовать план.
2.3. План построения общей стратегии компании
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в
разное время и в разных подразделениях компании. Однако освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.
Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планированиепросто потеря времени.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других
событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.
Выстраивание стратегической пирамиды.
Выстраивание такой пирамидыэто не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития
принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, |
|
|||||
главами крупных |
функциональных |
отделов |
корпорации в целом |
или |
ее подразделе |
|
(производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, |
|
|||||
региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В |
|
|||||
диверсифицированной |
компании |
стратегии |
разрабатываются |
на |
четырех |
разл |
организационных уровнях.
1.Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2.Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3.Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
4.Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц:
заводов, торговых |
региональных |
представителей |
и |
отделов(внутри |
функциональных |
|||||
направлений). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.7 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании. |
||||||||||
|
|
Пирамида разработки стратегии |
|
|
|
|||||
|
|
Диверсифицированная компания |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
/ |
/\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
\ |
|
|
|
|
Ответственность корпоративного |
/ |
\ |
|
|
|
|||||
<----/ Кор- \ |
|
|
|
|||||||
руководителя |
|
|
|
|
/поратив-\ |
\ |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
/ |
ная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
/ стратегия \ |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
───────┬──────── |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
/│\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двустороннее влияние |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
\│/ |
|
|
|
|
Ответственность руководителей |
<----/ |
──────────┴─────────── |
|
|
||||||
Деловая стратегия \ |
|
|
||||||||
компании (предприятий) |
|
|
|
────────────┬───────────── |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
/│\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двустороннее влияние |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
\│/ |
|
|
|
|
Ответственность руководителей |
|
──────────────┴─────────────── |
\ |
|
||||||
|
/ |
Функциональные стратегии |
|
|||||||
подразделений внутри компании |
<---/(НИОКР, производство, маркетинг,\ |
|
||||||||
или корпорации |
|
|
|
/ |
финансы, персонал и т.д.) |
\ |
|
|||
|
|
|
──────────────────┬─────────────────── |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
/│\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двустороннее влияние |
|
|
||
Ответственность менеджеров |
|
|
|
|
\│/ |
|
|
|
||
/ |
─────────────────────┴────────────────────── |
|||||||||
по производству, |
|
Операционные стратегии (регионы и районы, \ |
||||||||
территориальных управляющих <-/ |
|
заводы, отделы внутри функциональных |
\ |
|||||||
и менеджеров низшего звена |
/ |
|
|
|
направлений) |
|
\ |
|||
управления |
|
---------------------------------------------------- |
||||||||
Рисунок 2.7.а
Пирамида разработки стратегии
Узкопрофильная компания
/\
|
|
|
|
|
|
|
/ |
\ |
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность руководителей |
|
/ |
\ |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
<----/ |
\ |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
компании (предприятий) |
|
/ Деловая\ |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
/ стратегия\ |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
───────┬────── |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
/│\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двустороннее влияние |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
\│/ |
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность руководителей |
/ |
──────────┴───────── |
|
|
|
|
|
||||||||
Функциональные |
\ |
|
|
|
|
|
|||||||||
подразделений внутри компании |
<---/ |
стратегии (НИОКР, \ |
|
|
|
|
|||||||||
или корпорации |
|
|
/производство, маркетинг,\ |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
/ финансы, персонал и т.д.)\ |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
───────────────┬────────────── |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
/│\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двустороннее влияние |
|
|
|
|
|
||||
Ответственность менеджеров |
|
|
|
|
\│/ |
|
|
|
|
|
|
|
|||
──────────────────┴───────────────── |
\ |
|
|
|
|||||||||||
по производству, |
|
/ |
Операционные стратегии (регионы |
|
|
|
|||||||||
территориальных управляющих |
<-/ |
и районы, заводы, отделы внутри |
\ |
\ |
|
|
|||||||||
и менеджеров низшего звена |
/ |
функциональных направлений) |
|
|
|
||||||||||
управления |
|
|
|
-------------------------------------------- |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
Рисунок 2.7.б |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня(отсутствует корпоративный |
|
|
|||||||||||||
курс). Это |
продолжается |
до |
тех , |
покапор |
во |
внимание |
не |
принимаются |
попытки |
||||||
диверсифицировать свою |
деятельности |
в |
другие |
. сферыТаблица |
2.2 |
содержит |
виды |
||||||||
стратегических |
действий, которые |
соответствуют |
каждому |
из |
четырех |
уровней |
разработки |
||||||||
стратегии. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.2 |
|
|
||
|
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Уровень |
|
Ответственные лица |
|
|
Мероприятия, характерные |
|
|
|
|
||||||
стратегии |
|
|
|
|
|
|
для каждого уровня |
|
|
|
|
|
|||
Корпоративная |
|
Управляющие высшего ранга, |
|
Создание и управление |
|
|
|
|
|||||||
стратегия |
|
другие ключевые менеджеры |
|
высокопродуктивным |
|
|
|
|
|||||||
|
|
(решения обычно принимаются |
|
хозяйственным портфелем |
|
|
|
|
|||||||
|
|
советом директоров) |
|
|
структурных подразделений |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
корпорации (приобретение |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
компаний, укрепление |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
существующих деловых позиций, |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
прекращение деятельности, |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
не соответствующей |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
управленческим планам). |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
Достижение синергизма среди |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
родственных структурных |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
подразделений и превращение |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
его в конкурентное |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
преимущество. |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Установление инвестиционных |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
приоритетов и направление |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
корпоративных ресурсов |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
в наиболее привлекательные |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
сферы деятельности |
|
|
|
|
||||
Деловая |
Генеральные директора/ |
Разработка мер, направленных |
стратегия |
руководители подразделений |
на усиление |
|
(решения обычно принимаются |
конкурентоспособности |
|
корпоративным руководством |
и сохранение конкурентных |
|
или советом директоров) |
преимуществ. |
|
|
Формирование механизма |
|
|
реагирования на внешние |
|
|
изменения. |
|
|
Объединение стратегических |
|
|
действий основных |
|
|
функциональных подразделений. |
|
|
Усилия по решению |
|
|
специфических вопросов |
|
|
и проблем компании |
Функциональная |
Руководители среднего звена |
Действия по поддержке деловой |
стратегия |
(решения принимаются главой |
стратегии и достижению целей |
|
подразделения) |
подразделения. |
|
|
Обзор, пересмотр и объединение |
|
|
предложений менеджеров |
|
|
на местах |
Операционная |
Руководители на местах |
Действия по решению |
стратегия |
(решения принимаются |
узкоспециальных вопросов |
|
руководителями |
и проблем, связанных |
|
функциональных служб |
с достижением целей |
|
и других отделов) |
подразделения |
Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной
компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая |
все |
|||||||
направления |
деятельности, которыми |
она |
занимается. Она |
состоит |
из |
действий, |
||
предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, |
||||||||
подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в |
||||||||
том, как |
диверсифицированная |
компания |
утверждает свои деловые принципы в |
различных |
||||
отраслях, |
а |
также в действиях |
и подходах, направленных на улучшение деятельности |
групп |
||||
предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.
1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификацииэто проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет,
будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности ил распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных
предприятий, |
обеспечение |
нормального функционирования основных |
сфер |
деятельности, |
|||
проведение |
мероприятий |
по |
поддержанию |
и |
восстановлению |
деловой |
активности |
низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не
соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса. |
|
|
|
|||
3. Нахождение |
путей |
получения |
синергетического |
эффекта |
среди |
родствен |
хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. |
Расширяя свою |
|||||
деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в
несвязанных |
отраслях. При |
|
родственной |
диверсификации |
компания |
имеет |
возможность |
|||
осуществлять передачу навыков, опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая |
||||||||||
общие издержки, повышая |
конкурентоспособность некоторых |
изделий |
компании, улучшая |
|||||||
возможности |
определенных |
подразделений, которые |
могут |
обеспечить |
|
конкурентное |
||||
преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, |
||||||||||
тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных |
преимуществ. |
|||||||||
Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет |
||||||||||
достичь результатов работы (синергетического стратегического соответствия среди родственных |
||||||||||
хозяйственных |
подразделений), |
которые |
недостижимы |
при |
независимой |
работе |
каждого |
|||
подразделения. |
Такой аспект |
стратегии, как |
формула "2 + |
2 = 5", |
еще раз |
доказывает, |
что |
|||
связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы
деятельности |
для |
распределения |
средств |
в |
наиболее |
перспективные . направ |
|||
Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, |
|
||||||||
например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. |
|
||||||||
Ограничение |
свободы |
на |
инвестирование |
в |
непродуктивное |
|
производство |
позв |
|
передислоцировать средства |
в наиболее обещающие хозяйственные |
подразделения |
ил |
||||||
выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.
Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Определение корпоративной стратегии компании |
|
Как широка диверсификация |
Какой вид диверсификации |
(проводится узко - только |
(родственная, |
в отраслях или широко - |
или непрофильная, |
в большинстве отраслей) |
или оба вида) |
|
|
┌───┐ |
┌───┐ |
|
|
||
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
|
|
\─┘ |
└─/ |
\─┘ |
└─/ |
|
|
Подход к размещению |
\ |
\ |
/ |
\ |
/ |
/ |
Усилие увязать |
\ |
/ |
\ |
/ |
||||
инвестиций между |
┌────────┘\ |
|
\ / |
\ / |
|
/└───────┐ |
диверсификацию с тем, |
сферами деятельности |
│ |
┌───────────────────────┐ |
│ |
что определяет корпоративную |
|||
(как компания |
└────────┐/ |
│Корпоративная стратегия│ |
\┌───────┘ |
индивидуальность (отличает |
|||
инвестирует свои средства) |
/ |
│ |
(план действий |
│ |
\ |
корпорацию от других) |
|
Решения об отказе |
\ |
│ |
для управления |
│ |
/ |
Усилия по созданию |
|
│ |
диверсифицированной |
│ |
|||||
от убыточного или |
┌────────┘\ |
│ |
|
компанией) |
│ |
/└───────┐ |
на корпоративном уровне |
непривлекательного |
│ |
└───────────────────────┘ |
│ |
конкурентных преимуществ |
|||
бизнеса |
└────────┐/ |
/ |
/ \ |
/ \ |
\ |
\┌───────┘ |
через родственную |
|
/ |
\ |
/ |
\ |
диверсификацию |
||
|
|
/ |
\ |
/ |
\ |
|
|
|
|
/─┐ |
┌─\ |
/─┐ |
┌─\ |
|
|
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
└───┘ |
└───┘ |
Действия по расширению |
Текущие действия |
хозяйственного портфеля |
по усилению конкурентных |
и созданию новых позиций |
позиций и прибыльности |
в привлекательных отраслях |
существующих сфер |
|
деятельности |
|
Рисунок 2.8.а |
|
Деловая стратегия |
Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая
стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
На рис. 2.8 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.
Определение стратегии для узкопрофильной компании
Основной конкурентный подход
-низкие издержки/низкая цена
-дифференциация (какого рода?)
-фокусирование на специфических рыночных нишах
Меры, связанные с изменениями в отрасли и другими факторами внешней среды в целом
|
|
|
┌───┐ |
┌───┐ |
|
|
||
|
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
|
|
|
│ |
│ |
│ |
│ |
|
|
Производства |
-->│ |
|
\─┘ |
└─/ |
\─┘ |
└─/ |
|
|
|
\ |
/ |
\ |
/ |
/ |
Подход к вертикальной |
||
и операции |
│ |
|
\ |
/ |
\ |
/ |
||
Маркетинг, |
│ |
|
|
\ / |
\ / |
|
/└───────┐ интеграции (полная, |
|
│ |
\ |
┌────────────────────┐ |
|
│ частичная, нулевая) и другие |
||||
продвижение, |
-->│ |
│ |
Деловая стратегия │ |
\┌───────┘ шаги по созданию конкурентной |
||||
сбыт |
│Ключевые |
┌────────┘\ |
│ |
(план действий |
│ |
\ |
позиции компании внутри отрасли |
|
|
│функциональные │ |
│для управления одним│ |
/ |
|
||||
НИОКР/технология -->│стратегии |
└────────┐/ |
│ |
видом бизнеса) |
│ |
|
|||
|
│ |
/ |
│ |
|
|
│ |
/└───────┐ Действия по сохранению |
|
Персонал/трудовые -->│ |
|
└────────────────────┘ |
|
│ конкурентных преимуществ |
||||
отношения |
│ |
|
|
/ |
/ \ |
|
\┌───────┘ |
|
Финансы |
│ |
|
|
\ |
|
\ |
|
|
-->│ |
|
|
/ |
\ |
|
|
|
|
|
|
|
|
/─┐ |
┌─\ |
|
|
|
|
|
|
|
│ |
│ |
|
|
|
|
|
|
|
│ |
│ |
|
|
|
|
|
|
|
└───┘ |
|
|
|
|
Текущие мероприятия по усилению конкурентных позиций и улучшению показателей работы
Рисунок 2.8.б
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление дол конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1.Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2.Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3.Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4.Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство |
|||||||
сочтет |
целесообразным |
предпринять, учитывая |
конкуренцию, |
экономические |
и |
рыночные |
|
факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а |
|||||||
также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют |
|||||||
изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от |
|||||||
того, на |
какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на |
||||||
работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, |
|||||||
некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют , их |
|||||||
тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения |
|||||||
внешних |
факторов |
сильно |
затрудняют |
разработку |
правильной |
, |
стратегиинапример, |
производители |
сигарет |
сталкиваются |
с |
серьезными |
трудностями |
из-за |
пров |
||
антиникотиновой компании. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Деловая |
стратегия |
является |
сильной, если |
достигается |
ощутимое |
и |
стабильное |
||
конкурентное |
преимущество, |
и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных |
позиций. |
|
|||||
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры |
|
||||||||
и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким |
|
||||||||
преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в |
|
||||||||
среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более |
|
||||||||
сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, |
|
||||||||
дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где |
|
||||||||
фирма имеет наибольшие шансы выиграть |
конкурентную ; борьбу2) разработка |
таких |
|
||||||
характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить |
|
||||||||
компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. |
|
|
|||||||
Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной- |
|
||||||||
некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с |
|
||||||||
другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными |
|
||||||||
конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками |
|
||||||||
(тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) |
|
||||||||
достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели |
|
||||||||
работы, обслуживание, стиль, |
технологическое |
преимущество, необычно высокая |
ценность; 3) |
|
|||||
концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения
работы |
по |
сравнению |
с |
конкурентами |
и |
удовлетворения |
специфических |
потребно |
|
покупателей. |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов |
||||||||
работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, |
|||||||||
как |
правило, направлены |
на развитие профессионализма в основных сферах деятельности |
|||||||
фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в |
|||||||||
этой |
|
области |
особенно |
хорошо в сравнении |
с конкурентами. Это |
является своего |
рода |
||
проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение |
|
|||||||
стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации(закупки, |
|
|||||||
производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). |
|
|||||||
Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, |
|
|||||||
чтобы |
поддержать |
конкурентоспособность |
корпорации |
и |
общую |
деловую. |
стра |
|
Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую |
|
|||||||
стратегию. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации |
|
|||||||
стратегических |
замыслов (например, расширение |
производства, |
замена |
оборудования, |
|
|||
увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в
формировании |
деловой |
стратегии, предпочитая |
делегировать |
часть |
своих |
полномочий |
||||||||||||
подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Руководитель как |
|
|||||||||||||||||
ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первая - контроль |
|
|||||||||||||||||
за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. |
|
|||||||||||||||||
Вторая |
- выполнение |
определенных |
стратегических |
действий, одобренных |
руководителями |
|
||||||||||||
высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости |
|
|||||||||||||||||
информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном |
|
|||||||||||||||||
пересмотре |
стратегии. |
В |
диверсифицированных |
корпорациях |
руководители |
хозяйственных |
|
|||||||||||
подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии |
|
|||||||||||||||||
своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
Функциональная стратегия. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Функциональная |
стратегия |
относится |
к |
плану |
управления |
текущей |
и |
ос |
||||||||||
деятельностью |
подразделения (НИОКР, производство, |
маркетинг, обслуживание |
клиентов, |
|
||||||||||||||
распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных |
|
|||||||||||||||||
стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
Термин |
"функциональная |
стратегия" |
относится |
к |
управленческому |
плану |
|
действий |
|
|||||||||
отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной |
|
|||||||||||||||||
сферы |
бизнеса. |
Стратегия |
|
маркетинга |
компании, например, может |
представлять |
|
собой |
|
|||||||||
управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельн. Костирпорация |
|
|||||||||||||||||
нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: |
|
|||||||||||||||||
НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. |
|
|||||||||||||||||
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, |
|
|||||||||||||||||
конкретизирует отдельные детали в общем плане |
развития компании за счет определения |
|||||||||||||||||
подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными |
|
|||||||||||||||||
подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в |
|
|||||||||||||||||
поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме того, значение |
|
|||||||||||||||||
функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения |
|
|||||||||||||||||
намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в |
|
|||||||||||||||||
производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия |
|
|||||||||||||||||
для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании. |
|
|
|
|||||||||||||||
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается |
|
|||||||||||||||||
на руководителей подразделений. При выполнении |
стратегии |
руководитель |
подразделения |
|
||||||||||||||
работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с |
|
|||||||||||||||||
главами других подразделений. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг |
|
|||||||||||||||||
от друга |
или |
от |
руководителя |
хозяйственного |
подразделения, это |
открывает |
дверь |
для |
|
|||||||||
проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.
Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствия и устранить их.
Операционная стратегия.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами(заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую