Матричная структура
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс-функциональной организационной структуре.
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.
Рис.5.7 Матричная (программно-целевая) форма управления предприятия
При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
|
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
|
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
|
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам |
Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования |
Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
|
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения |
|
Компенсируются высокой эффективностью работ |
|
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
|
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений |
Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
|
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений |
Трудно признать недостатком |
Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
|
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. |
Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий |
Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.