13.Функц. В малой группе

Актуальность исследования. В профессиональной малой группе, действующей в автономных условиях, так же как и в любой малой группе, межличностное восприятие является важнейшим фактором регуляции внутригрупповых отношений. Многочисленные исследования социально-перцептивных аспектов групповой жизнедеятельности позволили сделать вывод о том, что влияние реализуемой малой группой деятельности на восприятие ее членами друг друга определяется рядом ее существенных характеристик: эффективностью деятельности, уровнем и формой организации и др. В случае автономно действующей профессиональной малой группы (например, экипажа космического корабля) фактор изоляции несомненно может считаться одним из самых существенных компонентов ее деятельности, накладывающим особый отпечаток на все процессы групповой динамики. Однако вопросы, связанные со спецификой социально-перцептивных процессов в подобных изолированных малых группах, остаются пока крайне мало изученными, особенно в теоретическом плане, с точки зрения определения роли межличностного восприятия в процессе развития изолированной малой группы, влияния перцептивных аспектов групповой жизнедеятельности на регуляцию межличностных отношений и интеграцию группы в условиях изоляции. Кроме того, необходимость теоретической проработки проблемы детерминации межличностного восприятия в изолированных малых группах возникает вследствие потребности в решении определенных прикладных задач по обеспечению оптимального функционирования изолированных профессиональных малых групп - экипажей космических кораблей и орбитальных станций, подводных лодок, полярных и других экспедиций и т. п. Знания об особенностях групповой динамики, в частности, процессов социальной перцепции, в условиях изоляции имеет прямое отношение к разрешению проблем, связанных с межличностной совместимостью, групповым отбором и рациональным формированием изолированных профессиональных малых групп, а также с задачами психологической поддержки их деятельности. С другой стороны, исследования изолированных групп выходят далеко за рамки только прикладных задач, так как необычные, "экзотические" условия их существования способствуют гораздо более яркому проявлению тех или иных групповых феноменов, чем это имеет место в группах, не подверженных фактору социальной изоляции.

12.Диагностика группы

Психологическая диагностика («распознавание») определяется как психологическая дисциплина, разрабатывающая методы выявления и изучения индивидуально-психологических и индивидуально-психофизиологических особенностей человека. Целью её является сбор информации об особенностях человеческой психики. Психодиагностика включает в себя также и область психологической практики, работу психолога по выявлению разнообразных качеств, психических и психофизиологических особенностейц личности, черт личности. Теоретические основы П. базируются на соответ-их областях псих-ой науки (общая, дифференциальная, возрастная, медицинская и др.). К методическим средствам П. относятся конкретные приёмы изучения индивидуально-психологических особенностей, способы обработки и интерпретации полученных результатов. П. предполагает, что полученные с её помощью результаты будут соотноситься с какой-то точкой остёта либо сравниваться между собой. Области практ-го использования результатов психодиагностической работы.

В психодиагностическом обследовании можно выделить 3 основных этапа: Сбор данных. Переработка и интерпретация данных. Вынесение решения – психодиагностический диагноз и прогноз.

11.стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание, как активность самого руководителя, так и показатели эфективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.

Кроме того, вряд ли правы те, кто стараются «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.