8.2. Традиционная система компенсации

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы . До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда).По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительно-

==224

Глава о. Традиционная система компенсации

го (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику завыполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 36:

рис. 36 определение ВЕЛИЧИНЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Описание рабочих мест.На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, пред-

==225

C.B. Шекшня

ставляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность (см. Рис. Î4 Глава 3).Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Классификация рабочих местсостоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица - 1 ранг, слесарь - 2 ранг, секретарь - 2 ранг, начальник отдела охраны - 3 ранг и т.д. (см. Рис. 37).

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, образования. Еще один недостаток этого метода отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2 ранг) может быть в 3 раза

==226

Глава о. Традиционная система компенсации

важнее должности уборщицы (1 ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3 ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Рис.37 классификация должностей завода Нептун

создание системы разрядовявляется одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, с характеристиками которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (см. Рис.38).

==227

C.B. Шекшня

Описание разряда	Должности
1	2
Разряд 6. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образования (ВУЗ), специального образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты.	Генеральный директор Зам. Генерального директора ;
'Разряд 5. Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы на руководящих должностях и в данной функции. Аналитическое мышление и навыки общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы.; Ответственность за развитие и результаты функции (направления),	Директор по производству Директор по персоналу Директор по продажам Главный бухгалтер
Разряд 4. Достаточно сложная работа, требующая » самостоятельности в рамках согласованных целей, Требует высокого уровня общего и специального образования (ВУЗ), Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие и результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы.	Начальники службы закупок Начальник отдела продаж Зам директора по производству
Разряд 3. Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого/среднего уровня общего и: специального образования. Ответственность за результаты подразделения/проект. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.	Инженер по информатике Специалист по продажам Старший бухгалтер Начальник цеха
Разряд 2. Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. ·	Бухгалтер Специалист по закупкам Мастер Секретарь Бригадир

==228

Глава о. Традиционная система компенсации

1	2
Разряд 1. работа очень простая и повторяющаяся; Требует среднего уровня общего образования и специальной подготовки на рабочем месте, Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Рабочие-станочники Охрана Уборщицы Шоферы

Рис. 38классификация должностей механическою завода

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс - американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевыхфакторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В тоже время, для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или суб-

==229

C.B.Шекшня

факторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы·, ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний 75%, так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая сколько балов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. Рис. 39).

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. Рис. 40).

К оглавлению

==230

Глава о. Традиционная система компенсации

Рис. 39 пример матрицы баллов

==231

C.B. Шекшня