Финансовая стабильность конкурентов

Оценка финансовой стабильности конкурентов осуществля­ется по следующим параметрам:

– платежеспособность;

– финансовая устойчивость;

– рентабельность.

Результаты анализа финансовой стабильности позволяют спрогнозировать действия конкурентов в различных рыночных си­туациях.

Анализ деятельности конкурентов завершается построением конкурентной карты рынка. При этом каждому предприятию при­сваивается определенный статус (лидер рынка, предприятие с сильной или слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка).

Конкурентная карта рынка позволяет решить ряд взаимосвя­занных задач:

1. Определить особенности развития конкурентной ситуации.

2. Установить степень доминирования предприятий на рынке.

3. Выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

4. Использовать полученную информацию для формирования досье конкурентов.

6.2. Конкурентные стратегии

Невозможно достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его про­движения на рынке. Необходим выбор приоритетов и разработка соответствующей им стратегии конкуренции, учитывающей силь­ные стороны предприятия. Стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ в долгосрочной перспек­тиве, оцениваемой в 3-5 лет.

Существует пять базовых стратегий конкуренции, каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками. При выборе определенной стратегии необходимо руководствоваться ре­альными возможностями предприятия, учитывать его сильные и слабые стороны.

1. Стратегия снижения себестоимости продукции

Эта стратегия приводит к значительной экономии на мас­штабе производства и привлечению большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции.

Преимущества:

– дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

– ужесточение входного барьера в отрасль;

– наличие больших резервов при повышении цен на сырье, мате­риалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;

– вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких из­держек производства.

Необходимые рыночные условия:

– предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

– спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене;

– предприятия отрасли производят стандартизированную продук­цию и в существующих условиях нет эффективных путей ее диф­ференциации.

Требования к организации производства и управления:

– высокий уровень технологической подготовки производства;

– передовые ресурсосберегающие технологии;

– жесткий контроль себестоимости продукции;

– преимущественно оптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

– технологические нововведения;

– копирование или имитация конкурентами методов борьбы;

– изменение предпочтений потребителей;

– уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

– появление новых, более совершенных товаров.

2. Стратегия дифференциации продукции

Дифференциация основывается на специализации в изготов­лении особой (иногда необычной) продукции, являющейся моди­фикацией стандартного изделия. Такая продукция является незаме­нимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают.

Преимущества:

– дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения более широкого выбора или привлекательности низких цен;

– ужесточение входного барьера в отрасль за счет наличия сформи­ровавшихся предпочтений потребителей;

– вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с по­требителями.

Необходимые рыночные условия:

– спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре: потребители используют различные варианты предла­гаемой продукции;

– конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

– продукция предприятия занимает незначительную часть в бюд­жете потребителей.

Требования к организации производства и управления:

– наличие легко переналаживаемого производства;

– высокий уровень конструкторской подготовки производства;

– собственные НИОКР и опытное производство;

– розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

– высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен;

– чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель пе­рестает ощущать эффект от дифференциации.

3. Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции основы­ваются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирова­ния направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии за­ключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рас­пыляют свои ресурсы на всем рынке.

Преимущества:

– дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

Необходимые рыночные условия:

– существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности;

– конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сег­ментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей;

– ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

– организация структуры управления по товарным группам;

– высокая степень диверсификации производственной деятельно­сти;

– преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства;

∙– наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

– различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

– уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предпри­ятиями, использующими стратегию снижения себестоимости про­дукции;

– конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют предприятие с данного сегмента рынка.

4. Стратегия внедрения новшеств

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения нов­шеств, сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неиз­вестных до сих пор видов продукции, методов организации произ­водства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель – опе­редить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где кон­куренция отсутствует или ничтожно мала.

Преимущества:

– получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

– блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения ис­ключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т. д.;

– гарантированное получение прибыли в течение действия исклю­чительных прав;

– отсутствие товаров-заменителей.

Необходимые рыночные условия:

– отсутствие аналогов продукции;

– наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Требования к организации производства и управления:

– высокая научно-техническая квалификация персонала.

Дестабилизирующие факторы:

– большие объемы финансирования;

– противодействие рынка внедрению нововведения;

– высокий риск банкротства.

5. Стратегия немедленного реагирования на потребность рынка

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовле­творение возникающих потребностей в различных областях биз­неса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Эти пред­приятия готовы к немедленной переориентации производства, из­менению его масштабов с целью получения максимальной при­были в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удель­ные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализа­ции своего производства.

Преимущества:

– получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

– высокая заинтересованность потребителей в приобретении то­вара;

– небольшое количество товаров-заменителей.

Необходимые рыночные условия:

– спрос на продукцию неэластичен;

– "вход" в отрасль и "выход" из нее не представляет трудностей;

– небольшое количество конкурентов;

– нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

– небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

– высокая степень мобильности персонала;

– маркетинговая служба, ориентированная только на высокорента­бельные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

– высокие удельные издержки;

– отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

– отсутствие гарантий в получении прибыли;

– высокий риск банкротства.

Приведенные базовые стратегии конкуренции необходимо корректировать в зависимости от положения, занимаемого фирмой на рынке.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте различные виды конкуренции?

2. Какие действия предполагают маркетинговые стратегии на корпоративном уровне?

3. Охарактеризуйте с точки зрения возможностей маркетингового использования модели конкурентных сил?

4. Какова роль маркетинга в повышении конкурентоспособности предприятия?

5. Какие приемы используются для определения предприятий-конкурентов?

6. Объясните почему в последнее время конкуренция в основном переместилась в неценовую плоскость?

7. Объясните, каким образом можно обеспечить преимущество предприятия на рынке?