Реинжениринг бизнес-процессов
Схема лекции
1.1. Функциональное управление
Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением , что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.
Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления.”Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях». Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций.
1.2. Организация
Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000)
Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий.
Организация - социальная технико-экономическая система
1.3. Функционально-ориентированная организация
Особенности:
1.Строгая вертикальная иерархия управления
2.Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий
3.Управление, ориентированное на выполнение однородных действий
Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз»
Чем характерна функциональная структура?
1.Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.
2.Буфер на пути инноваций - защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
3.Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента.
4.Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.
5.Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы. Поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.
6.Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» -предприятия больше платят за «клей» чем за работу).
7.Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации. Отсюда: время взаимодействия между подразделениями делится так: 20% время работы, 80% передача результатов следующему исполнителю.
8.Иерархическая функциональная структура имеет еще один порок - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с помощью естественного языка, а он обладает информационной избыточностью. Русский имеет 32% информационной избыточностью. А информационная избыточность является источником искажения сути сообщения. То есть при передаче информации через 4 уровня управления мы имеет почти около 100% искажения исходного сообщения.
1.4. Эволюция рынка
В 50-е-60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена Т .е существовал РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ.
С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую: Цена -Затраты на производство =Прибыль
Рынок производителя превратился в РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ.
В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые. В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы менеджмента.
1.5. Начало 80-х годов ХХ века .Что изменилось ?
Рынки наполнились. Принцип «3С» - customers, competition, changes Изменился статус «продавец-покупатель» решение принимает клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем» Компания должна быть клиентно-ориентированной
Использование методологии CRM - Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами
Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание.
Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения
Глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса технологический прогресс
,
сокращение жизненного цикла продукта /услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок
1.6. Процессный подход
Реальная деятельность не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которыми в большинстве никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что они не описаны и не документированы.
В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий.
Теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием.
Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д.
Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества.
Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000).
Процессно-ориентированная организация - это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Процессный подход позволяет:
Перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес -процессов.
Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями ,выполняемыми тем или иным подразделением)
Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, А не начальник, стоящий выше по иерархии.
Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т .д.
При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов).
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании на практике доказали надежность, эффективность, экономичность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессноориентированную структуру управления производством.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный резерв для повышения конкурентноспособности компании и эффективности ее работы.