Тема 10. Формы малого инновационного предпринимательства.

Инновационная активность малых предприятий — это способ их существования, в то время как инновационная активность крупных предприятий есть всего лишь фаза развития, стадия их жизненного цикла. Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках ста­рых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ», «фирм-ин­кубаторов».

Новые фирмы в рамках старых компаний — прогрессивный элемент образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ве­дущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала, или самим привлечь на работу в свою кор­порацию специалистов из других фирм.

Обычный способ организации молодых компаний таков: мате­ринская компания берет на себя все финансовые вопросы и ста­новится владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (осталь­ное — в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически яв­ляется отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последних (это характерно для начального периода их развития) приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании, что портит балансовую отчетность. При этом субсидирующая фирма не может получить 100% прибыли компании-новичка, так как последняя не принадлежит ей полно­стью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые фирмы, орга­низовавшие внутри своей структуры новую компанию, делают ее своей 100%-й собственностью. В подобном варианте сотрудники — основатели молодой фирмы обычно получают право приобрете­ния в течение ряда лет акций по льготной цене.

По истечении нескольких лет материнская фирма — держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать ак­ции, принадлежащие сотрудникам-основателям, которые (в зависимости от того, насколько хорошо удалось им реализовать пла­ны новой фирмы) получают определенные доходы от прироста ка­питала.

Рискофирма представляет собой предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Организация рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной иде­ей в области новой технологии или производства новой продук­ции, но не имеющих средств для организации производства, всту­пает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчур­ными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя малого предприятия, убежденного в перспективно­сти предлагаемой идеи. Руководитель (руководство) этого пред­приятия должен быть компетентен не только в научно-техничес­кой сфере, но и в области производства и реализации продукции. Здесь на первый план выступает руководитель будущей рискофир­мы, создаваемой в данном случае на базе существующего малого предприятия. Он обеспечивает частичное финансирование проекта из средств возглавляемого им предприятия и в то же время непос­редственно руководит рядом направлений деятельности проекта в течение 3-7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает (через продажу акций) ведение дел более мощной финан­сово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштаба производства.

По оценке экономистов, в 15% случаев рискокапитал полнос­тью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более дли­тельного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рис­кофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства, в некоторых случаях — в 30 раз, а иногда и в 200 раз.

При финансировании инновационных проектов, реализация которых связана с высоким уровнем финансового риска и неопределенностью коммерческого результата, инновационные предприятия могут использовать различные формы кооперации, включая венчурные фонды, партнерские соглашения на всех стадиях разработки, освоения и внедрения инноваций.

Развитие индустрии венчурного капитала призвано способствовать привлечению внебюджетных средств в инновационную сферу. В самом общем плане венчурное финансирование может быть определено как одна из разновидностей акционерных инвестиций. Венчурные фонды предпочитают вкладывать капитал в инновационные компании, чьи акции не обращаются в свободной продаже на фондовом рынке, т.е. путем приобретения акций на внебиржевом рынке («прямые инвестиции»), а не через покупку акций на организованных фондовых рынках («портфельные инвестиции»). Нередко венчурный капитал служит своеобразным мостом к выходу инновационной компании на фондовый рынок.

Водораздел между венчурными и всеми прочими внебиржевыми (прямыми) инвестициями в акционерный капитал проходят по признаку наличия или отсутствия контролирующего участия в реализации инновационного проекта. Венчурный инвестор с целью снижения рисков в качестве обязательного условия финансирования в большинстве случаев требует вхождения своего представителя в состав Совета директоров инновационного предприятия.

Венчурное финансирование осуществляется, как правило, в малые и средние инновационные предприятия без предоставления ими какого-либо залога или заклада, в отличие, например, от банковского кредитования. При этом венчурный инвестор, как правило, не стремится приобрести контрольный пакет акций инвестируемой компании, что отличает его коренным образом от стратегического инвестора или «партнера».

Логика венчурного финансирования заключается в том, что если новая инновационная компания в период нахождения в ней в качестве совладельца венчурного инвестора добивается успеха, то есть если ее стоимость в течение 5-7 лет увеличивается в несколько раз (нередко в десятки и сотни раз), то риски обеих сторон оказываются справедливыми, и все получают соответствующее вознаграждение. Венчурный инвестор обычно не заинтересован в распределении прибыли в виде дивидендов, его прибыль появляется, когда он сумеет продать принадлежащий ему пакет акций инновационной компании по цене, в несколько раз превышающей первоначальное вложение. Сам процесс продажи, дивестирования в венчурном бизнесе имеет название «выход» или «экзит» (от англ. «exit»), а период пребывания венчурного инвестора в инновационной компании носит наименование «совместного проживания» («living with company»).

Другими словами, приобретая пакет акций или долю меньшую, чем контрольный пакет, венчурный инвестор рассчитывает, что менеджмент инновационной компании будет использовать его средства в качестве финансового рычага для быстрого роста в ходе реализации высокорисковых инновационных проектов. При этом важно, что менеджмент инновационной компании, располагая контрольным пакетом, сохраняет все стимулы для активного участия в развитии инновационного предприятия.

Кратко структура и цели функционирования большинства венчурных фондов могут быть описаны следующим образом (см. рисунок 4). Фонд представляет собой общий пул денежных средств инвесторов, который, как правило, управляется самостоятельной компанией – управляющей компанией. Венчурные капиталисты, управляющие венчурными фондами, обычно не вкладывают собственные средства в инновационные компании, акции которых они приобретают. Они являются своего рода посредниками между инвесторами и инновационными компаниями, осуществляя свои функции путем создания и управления синдицированными, интегрированными пулами венчурного капитала. С помощью специальных приемов балансирования портфеля инвестиций, нацеленных на то, чтобы элементы различных рисков в разных инвестируемых компаниях уравновешивали друг друга, венчурный капиталист стремится обеспечить уровень общего риска портфеля венчурного капитала внутри допустимых границ.

В качестве основных инвесторов венчурного капитала во многих странах выступают пенсионные фонды, страховые компании, благотворительные фонды, крупные корпорации, банки, государственные структуры, частные лица. Несмотря на то, что большинство венчурных фондов имеют структуру, удобную для институциональных инвесторов, в настоящее время во многих странах все большее внимание привлекает перспективная категория частных инвесторов, поскольку «преимущества быстрого принятия решений и более устойчивой инвестиционной политики подчас весомее издержек, связанных с большим количеством мелких инвесторов» [Венчурное финансирование инновационных проектов, 1999, с.101].

Наиболее распространенной причиной инвестирования в венчурный капитал является высокая доходность. Хотя ожидания годовой доходности снизились с 30% до 20-25%, большинство инвесторов вполне удовлетворены, если уровень доходности равен15-20% в год [там же, с.97]. При этом часто доходы от венчурного капитала сопоставляются с доходами от портфельных инвестиций плюс премия за дополнительные риски. Кроме того, прямые акционерные инвестиции позволяют избежать зависимости от фондового рынка. Ликвидность венчурного капитала (особенно на первых стадиях финансирования), как правило, очень низкая, поэтому они привлекательны для инвесторов, у которых есть долгосрочные обязательства (например, пенсионные фонды). Немаловажной причиной привлекательности венчурного капитала особенно для крупных корпораций является сравнительно дешевый доступ к новым идеям, продуктам, технологиям. 51

Ключевыми факторами успеха функционирования венчурных фондов являются профессиональный отбор объектов инвестирования и квалифицированный менеджмент со стороны управляющих компаний. Понятие «дью дилидженс» (от англ. «due diligence», в буквальном переводе – надлежащее прилежание) включает полное обследование и весь аналитический процесс, на основе которого менеджеры венчурных фондов и компаний принимают решение об инвестировании. Цель дью дилидженс – определить привлекательность и оптимизировать условия сделки венчурного финансирования, подготовиться к эффективным действиям после инвестирования. Отправной точкой дью дилидженс является бизнес-план инновационного проекта, при этом важно понять мотивацию всех участников сделки, определить существующие и планируемые рынки сбыта, характер конкурентной борьбы. Важно убедиться, что команда менеджеров инновационного проекта способна разрабатывать эффективные технологические и маркетинговые стратегии, располагает нужным опытом маркетинга, финансового планирования и контроля. Многие предложения по венчурным инвестициям отпадают уже на стадии проведения дью дилидженс (обычное соотношение числа реальных инвестиций к количеству подготовленных для рассмотрения сделок составляет 1:100).

Таким образом, венчурный капиталист, как правило, принимает решение о выборе того или иного объекта для осуществления инвестиций, участвует в работе совета директоров и всячески способствует росту и расширению бизнеса инвестируемой инновационной компании. Однако окончательное решение об инвестировании принимает инвестиционный комитет, представляющий интересы инвесторов. Обычно распределение общей прибыли фонда отражает вклад венчурных капиталистов. Как правило, 80% прибыли фонда делится между инвесторами, а менеджеры получают остальные 20% (так называемый «кэрид интерест» - от англ. «carried interest» - фиксированная доля вознаграждения) [там же, с.114].

Несмотря на развитие разнообразных оригинальных структур венчурных фондов, например вечнозеленые и самоликвидирующиеся фонды, соглашения по клубному или параллельному инвестированию, традиционная структура венчурных фондов, как правило, рассчитана на ограниченный срок жизни с обязательством вернуть капитал инвесторов в течение установленного срока. Стандартный срок составляет десять лет, четыре года из которых, как правило, составляет инвестиционный период, а оставшееся время занимают стадии созревания и экзита.

Создание новых венчурных фондов, несмотря на более чем тридцатилетний опыт деятельности венчурного капитала, продолжает оставаться достаточно сложной проблемой для всего мира, прежде всего, вследствие несовершенства национальных законодательств, как новых, так и развитых рынков капитала. В некоторых странах Европы, в частности в Великобритании, Нидерландах, Франции и др., национальные законодательства достаточно приспособлены для создания и функционирования венчурных структур. В других – инвесторам приходится использовать зарубежные юридические структуры. При этом практически повсеместно применяется практика регистрации как фондов, так и управляющих компаний в офшорных зонах. Это позволяет максимально упростить процесс оформления, помогает избежать спорных вопросов, связанных с налогообложением.

Создание нового бизнеса в форме новых предприятий на ос­нове продвижения высокотехнологичных идей и других продук­товых нововведений представляет собой сложный процесс, требующий внимательного и заботливого управления. Этот процесс, протекающий в пределах компании-новатора, называют «инкуба­ционным». И он может проходить как вне компании, так и внут­ри нее. Во многих случаях инкубация высокотехнологичных идей в бизнесе производится «на стороне», т.е. руками других компа­ний, которые специализируются на этом сегменте рынка. Запуск проекта возлагается на внешние структуры, которые в данном случае работают на развитие бизнеса компании-новатора. Так, компаниям США, занимающимся информационными технологи­ями, ускорять развитие бизнеса в Европе помогает Atviso - совме­стное предприятие фирм Softbank и Vivendi, которое располагает­ся в Париже. Этот бизнес процветает. В одной Великобритании количество таких «внешних» инкубаторов в 2000 г. возросло в_ 10 раз. Произошедшее в начале XXI в. стремительное падение ак­ций «технологичных» компаний, конечно, поставило существова­ние многих из них под угрозу, но бизнес не остановлен.

Другой, также распространенный способ инкубации, — это со­здание «внутренних» инкубаторов, т.е. создание их внутри корпо­раций. На такие корпоративные инкубаторы возлагаются задачи превращать собственные технические проекты в «раскрученные» компании, в которых корпорация-учредитель владеет капиталом. Это своеобразная стратегия роста компании-новатора через ее дробление. Такой тип инкубаторов обеспечивает новым предпри­ятиям освоение жизненного пространства с меньшим риском. Он действует как буфер в процессе перехода от контролируемого «ма­теринского» окружения к жесткой конкурентной рыночной сре­де. Здесь снижаются риски для технических проектов, сложных и опасных по своей природе.

Многие компании, такие как Generics в Великобритании или Thermo Electron в США, Starlab в Бельгии, используют инкубаци­онный процесс как основу своей модели бизнеса уже более 15 лет. Некоторые компании создали внутренние инкубаторы как допол­нительное средство для использования своих нововведений. Сре­ди них: British Telekom (ВТ) с Brightstar, EDF - Electricite' de la France, Ericsson, Norsk Hydro. Многие другие фирмы рассматри­вают создание таких «площадок высиживания птенцов» для запус­ка своих проектов.

Цель и задачи создания инкубатора в компании состоят в сле­дующем. Компания новатор при организации инкубатора пресле­дует следующую основную цель — создание стоимости. Для этого необходимо решить ряд задач:

• увеличение биржевой стоимости акций генерацией капитала начинающей компании;

• создание ориентированной на бизнес предпринимательской культуры в подразделениях НИОКР (R&D);

• на основе этой культуры осуществлять подбор, привлечение и воспитание такого редкого типа людей, как исследователи-пред­приниматели. Они будут пополнять сокращающиеся ряды команд, выбывающих для «раскрутки» новых предприятий;

• расширение спектра компаний, которые будут обеспечивать компании-учредители «окнами» в новые виды бизнеса, порожда­емые новыми технологиями;

• создание и развитие положительного имиджа подвижных, привлекательных компаний, чтобы с большей вероятностью при­влечь инвесторов и финансовых аналитиков и таким образом уве­личить стоимость акций компании.

Инкубатор может рассматриваться как система, включающая следующие компоненты:

1) компанию-учредителя;

2) технологическую лабораторию, действующую как источник инноваций;

3) инвестиционный фонд как источник капитала;

4) команду инкубатора;

5) офис внутреннего инкубатора;

6) оборудование инкубатора;

7) внутренний инкубатор в виде новой компании;

8) интеллектуальную собственность новой компании;

9) капитал новой компании и его структуру;

10) lob'ci пи иннивациям (включаел внуфенних к.инсулыантив и не меньше одного внешнего);

11) проекты и проект — кандидат для инкубации;

12) проектные группы и группа (обычно не больше 6 человек) — кандидат для инкубации;

13) наставник команды;

14) новые бизнес-процессы;

15) управление новой компанией.

Действие процесса инкубации происходит следующим образом. Лаборатории и офисы внутренних инкубаторов обычно располо­жены в одном из исследовательских и разрабатывающих (R&D) подразделений компании. Инновационный совет по предвари­тельным критериям оценивает проекты и отбирает кандидата для инкубации. Оценивается прежде всего:

• риск для корпорации потерять конкурентные преимущества, выделяя часть компании и делая ее доступной конкурентам;

• ожидаемый уровень рентабельности;

• величина необходимых инвестиций.

Проектная группа из профессионалов R&D становится после соответствующей оценки также кандидатом для инкубации. Ото­бранная проектная группа (обычно не больше 6 человек), таким образом, становится предприятием, начинающим путь к созданию новой «раскрученной» компании.

Начальным ритуалом является переход проектной группы в по­мещение инкубатора, находящееся обычно рядом (несколько де­сятков или сотен метров) с той лабораторией, в которой они ра­ботали, что гарантирует информационную поддержку. Группа, вступающая в бизнес, смещает центр внимания от технического содержания проекта к бизнес-процессам. Чтобы облегчить этот период, группе придается наставник. Наставником обычно явля­ется опытный человек, привлекаемый со стороны. Он привносит .

чрезвычайно важное, технологически грамотное внешнее содей­ствие, а также дополнительные профессиональные контакты, он привлекает сторонних экспертов, когда требуются специфические знания, находящиеся вне сферы его компетенции.

Действиями такого «синхронного развития менеджмента» явля­ются: формирование проектной группы, определение конкретного бизнес-проекта предприятия, развитие деловых качеств группы и понимания необходимости дополнительных навыков (в финансах и маркетинге), обладание настойчивостью и неослабевающим вни­манием к потребителю, подготовка эффективного бизнес-плана и его регулярное обновление, а также определение подходящих ин­весторов и рекомендаций по правильной структуре капитала для создаваемого предприятия.

Контрольные вопросы:

1. Состав комплекса организационных форм инновационной де­ятельности.

2. Роли архетипов в инновационной деятельности.

3. Роли «лидера» и «администратора».

4. Роли «предпринимателя» и «плановика».

5. Роли «вольных сотрудников» и «золотых воротничков».

6. Сущность бригадного новаторства и временных творческих

коллективов.