7. Перечень ресурсов информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», необходимых для освоения дисциплины
1. www.expert.ru – Рейтингово-аналитический журнал
www.socionet.ru/- Онлайновая научная инфраструктура, научно-образовательная социальная сеть
www.wto.org/- Всемирная торговая организация
www.oecd.org/- Организация экономического сотрудничества и развития
www.oswego.edu/~economic/journals.htm- Экономические журналы в сети Интернет
www.worldwidenews.com/ - Мировые новости
www.smi.ru- Каталог российских СМИ
www.economy.gov.ru/- Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации
www.cbr.ru/- Центральный Банк РФ
www.gks.ru/ - Федеральная служба государственной статистики РФ
www.minfin.gov.ru/- Министерство Финансов РФ
www.msu.ru/- МГУ им. М.В. Ломоносова
http://www.hse.ru/- ГУ ВШЭ
http://www.forecast.ru/- Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования
http://www.csr.ru/- Центр стратегических разработок
http://www.prime-tass.ru/- Агентство экономической информации ПРАЙМ-ТАСС
http://www.finansy.ru/- Сайт "Финансы.RU"
http://www.rbc.ru/- Агенство РосБизнесКонсалтинг
http://www.interfax.ru/- Интерфакс
http://www.edu.ru/- Федеральный портал «Российское образование»
http://www.ecsocman.edu.ru/- Образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент»
http://economicus.ru- Экономический портал Economicus.ru
http://window.edu.ru/- Наиболее обширная электронная база учебников и методических материалов на сайте информационной системы «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»
http://www.rusneb.ru/- Национальная электронная библиотека (НЭБ)
http://www.finbook.biz- Электронная библиотека бесплатных электронных книг по бизнесу, финансам, экономике и смежным темам
http://enip.ras.ru/- Единое научное информационное пространство РАН.
www.altshuller.ru – официальный сайт Г.С. Альтшуллера.
www.cnews.ru – новостной сайт, содержащий информацию о рынках высоких технологий.
www.economicus.ru – учебный портал по экономической теории, менеджменту, маркетингу, содержит информацию о величайших отечественных и зарубежных экономистах учетных, электронные учебники.
www.referat.ru – одна из старейших коллекций рефератов, где есть хорошие работы и много не очень хороших.
www.rsnet.ru – официальный сервер государственных органов власти Российской Федерации.
http://lib/library
www.it-kniga.com
www.mirknig.su
www.aup.ru - Административно-управленческий портал. Предназначен для руководителей, менеджеров, маркетологов, финансистов и экономистов предприятий.
www.businesstest.ru - Коллекция тестов, помогающих оценить деловые и личные качества, психологическое состояние, и по итогам анализа скорректировать поведение и изменить ситуацию.
www.syntone.ru - Тренинговый центр «Синтон» — крупнейший в России центр психологических и личностных тренингов, которые помогают людям становиться успешнее и гармоничнее.
8. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины
Семинарское занятие 1. Концепция управления проектами. Проект как системное мероприятие
1. Формирование менеджмента проекта. Общенаучные методы исследования в области систем управления. Причины появления проектов в экономике и выделение самостоятельной дисциплины - «Управление проектами».
2. «Процессорная» концепция управления проектами. Информационная система управления.
3. Базовые термины дисциплины «управление проектами». Современные принципы управления проектами.
4. Динамика изменений управления проектами. Подсистемы управления проектами.
5. Основные характеристики проекта. Классификация видов проектов. Основное содержание процессов управления проектами.
6. Инвестиционные предпосылки развития проект-менеджмента.
Вопросы для самоконтроля
1.Проект как способ достижения планируемых результатов. 2.Лексические значения термина «проект» и логическая связь обозначаемых понятий.
3.Необходимость появления самостоятельной дисциплины «Управление проектами».
4.Схемы управления проектами.
5.Системный, комплексный и аспектный подходы к изучению сложных систем.
6.В чем отличие и сходство инновационного и инвестиционного проекта?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ № 1
Транскаспийский газопровод — новый маршрут к экспортным рынкам.
Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.
Цель проекта Транскаспийского газопровода — способствовать созданию в каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств — участников проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали Декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку Правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации — в частности, Shell и PSG International. Стоимость проекта оценивается в $2,5 млрд.
Вопросы для анализа:
К какому типу проектов относится данный проект?
Какие факты подтверждают Ваше предположение?
Семинарское занятие 2. Основные понятия и содержание проекта
1. Идея проекта. Формирование инвестиционного замысла проекта.
2. Основные фазы жизненного цикла проекта и их содержание.
3. Нормативно-законодательная база стадий проекта в РФ.
4. Организационно-динамические системы управления проектами.
5. Проектирование организационных структур
6. Команда проекта. Становление, управление, взаимоотношения между членами команды.
7. Участники проекта.
Вопросы для самоконтроля
1.Проектный цикл.
2.Окружение проекта.
3.Особенности прединвестиционной фазы.
4.Характеристика инвестиционной фазы проекта.
5.Законодательная база в сфере управления проектами в РФ.
6.Формы организационно-динамических структур проекта.
7.Назовите и поясните основные элементы организационной структуры организации.
8.Требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.
9.Критерии классификации оргструктур.
10.Проектная структура организации.
11.Создание и развитие команды проекта.
12.Обязанности участников проекта.
Анализ ситуации
Описание проекта. Охта-центр (до марта 2007 г. — Газпром-сити) — один из крупнейших девелоперских проектов последнего времени, связанный с созданием делового квартала в Санкт-Петербурге, на правом берегу Невы, в муниципальном округе Малая Охта, практически напротив
Смольного собора, в непосредственной близости от центра города. Проект предполагал комплексное освоение этой депрессивной территории со строительством архитектурной доминанты — небоскреба высотой 396 м1, который должен был быть построен в 2012 г. Проект вызвал у специалистов и жителей города ряд нареканий и в итоге был отменен на стадии проведения подготовительных работ на местности. Конкурс архитектурных проектов Газпром-сити выиграл проект английского архитектурного бюро RMJM, London.
Мнение жюри, обнародованное в декабре 2006 г., совпало с данными социологических опросов жителей Санкт-Петербурга, и в том числе с данными опроса, проведенного на официальном сайте проекта. Однако результаты опроса не могли выступать как прямое руководство к действию, поскольку в анкете, предлагаемой посетителям сайта, отсутствовала графа «против всех», что, как отмечалось в прессе, «автоматически превращало любого участника голосования в сторонника появления в Петербурге небоскреба». Общая площадь Охта-центра должна была составить 66,5 га, из них 4,6 га было отведено под высотное строительство. Общая площадь застройки — 1 млн м2. Площади общественного-делового района распределись следующим образом:
35% площади было отведено под общественные функции,
49% — под бизнес-функции и 16% под офисы «Газпрома» и дочерних компаний. Сложность реализации проекта предполагала использование инновационных технологий, что могло дать толчок развитию многих отраслей промышленности и строительства в Санкт-Петербурге.
Финансирование проекта. В соответствии с первоначальным вариантом строительство проектной стоимостью 60 млрд. руб. должно было быть полностью профинансировано за счет городского бюджета (для сравнения, общая запланированная сумма доходов бюджета города на 2007 г. составляла 210,1 млрд. руб.). Финансовые отчисления должны были производиться до 2016 г. по 6 млрд. руб. ежегодно (1,755 и 4,245 млрд. соответственно в 2006 и 2007 гг.).
Однако в 2007 г. схема финансирования изменилась, из городского бюджета должно было быть оплачено 49% стоимости строительства (29 400 млн. руб.), при этом город получал 49% уставного капитала Охта-центра. Из бюджета должны предполагалось профинансировать только социальные объекты, которые переходили в собственность города, однако этот аспект не получил соответствующего законодательного закрепления. Контрольным пакетом Охта-центра владело ОАО Газпром. В условиях кризиса появилась информация о том, что Санкт-Петербург, возможно, откажется от своей части финансирования Охта-Центра в 2009 г. в пользу стадиона на Крестовском острове. В конце 2008 г. председатель правления ОАО «Газпром» Алексей Миллер заявил, что компания берет на себя стопроцентное финансирование Охта-центра. Однако, несмотря на формальное отсутствие участия города в строительстве небоскреба, фактически он бы строился из городского бюджета на средства, которые Санкт-Петербург разрешает Газпрому удерживать.
Юридические аспекты проекта. Противники строительства инициировали судебные разбирательства, но все суды заказчиком строительства были выиграны.
Основная претензия связана с нахождением на территории строительства Охта-центра памятника «Шведская крепость Ниеншанц», который охраняется законом с 2001 г.
В январе 2009 г. границы крепости были закреплены законом «О границах зон охраны объектов культурного наследия на территории Санкт-Петербурга…» отнесен законом к особой зоне, где строительство разрешено при условии, что высота зданий не будет превышать 40 м
(с отклонением не более 10% от этой нормы).
16 февраля 2009 г. власти утвердили городские правила землепользования и застройки, в которых Ниеншанц не был включен в перечень особых зон, где соблюдается режим охраны объектов культурного наследия, в результате чего на земельном участке Ниеншанца автоматически было разрешено строить здания высотой до 100 м. В марте 2009 г. вышло постановление администрации, по которому под строительство Охта-центра выделялся участок в 4,73 га, в который целиком вошел и Ниеншанц.
В августе 2009 г. в комиссию по землепользованию и застройке Санкт-Петербурга была подана просьба разрешить строительство небоскреба с отклонением от предельной высоты до 403 м, в частности, обосновывшаяся «ограниченной площадью застройки», а именно «необходимостью восстановления архитектурного решения исторического объекта в фундаменте здания (пятиконечная звезда в основании)».
Комитетом по градостроительству и архитектуре Смольного
был проведен ландшафтно-визуальный анализ, однако экспертная оценка степени влияния отклонения на визуальное восприятие охраняемых панорам дана не была, градостроительный совет по данному вопросу вообще не собирался.
1 сентября 2009 г. состоялись общественные слушания, которые прошли с грубым нарушением законодательства.
Участникам слушаний отказывали в выступлениях, милиционеры вели себя агрессивно, а на противников строительства оказывалось физическое воздействие. 22 сентября 2009 г. администрация утвердила предельную высоту 403 м для строительства небоскреба.
Росохранкультура обозначила прокуратуре Санкт-Петербурга просьбу принять меры реагирования.
21 июля 2010 г. Конституционный суд признал, что нормы градостроительного законодательства, позволившие городским властям утвердить высоту небоскреба, должны применяться лишь в совокупности с системой российского и международного права, касающегося сохранения культурного наследия. Это определение устраивало противников проекта, так как его содержание дает основания оспорить строительство по новым основаниям.
Небоскреб и исторический облик Санкт-Петербурга.
В 2007 г. компания RMJM, которая занималась проектированием объекта, представила результаты ландшафтно-визуального анализа восприятия высотного здания, проектируемого в рамках строительства общественно-делового района Охта-центр. В анализе утверждалось, что новая градостроительная доминанта принципиально не изменит силуэт панорам и перспективных видов центральных набережных,
площадей и улиц исторического центра Санкт-Петербурга.
Параллельно Комитет по государственному контролю, использованию и охране памятников истории и культуры администрации Санкт-Петербурга (КГИОП) также провел экспертизу влияния высотного здания на панорамы города.
Результаты обоих исследований были подвергнуты критике как профессиональными архитекторами, учеными, так и общественностью Санкт-Петербурга и России, видными деятелями культуры.
Летом 2009 г. специалистами Санкт-Петербургского городского отделения Всероссийского общества охраны памятников истории и культуры и Центра экспертиз «Эком» был проведен ландшафтно-визуальный анализ, демонстрирующий влияние башни Охта-центра на городские панорамы, охраняемые законом Санкт-Петербурга о границах зон охраны объектов культурного наследия и международными обязательствами России по охране объекта всемирного культурного наследия — исторического центра Санкт-Петербурга. Комитет Всемирного наследия официально попросил Россию приостановить работы и рассмотреть альтернативные концепции проекта. В противном случае Комитет пригрозил исключить центр Санкт-Петербурга из списка объектов всемирного культурного наследия.
Противодействие проекту со стороны общественности Санкт-Петербурга. Противники строительства небоскреба с 2006 г. активно противодействовали проекту, используя доступные правовые методы. Инициативная группа из шести человек предложила посредством референдума запретить изменение действующего на тот момент высотного регламента, позволяющего строить на отведенном для небоскреба участке здания не выше 48 м. Предлагалось задать вопрос: «Согласны ли вы с тем, что в целях сохранения уникального исторического облика Санкт-Петербурга здание административно-делового центра ОАО Газпром-Сити в устье реки Охты не может иметь высоту более 48 м, как это установлено правовыми актами Петербурга по состоянию на 1 января 2006 г.?». Заявка не была принята, так как избирком обнаружил, что у нескольких членов инициативной группы неточно указаны персональные данные. Через несколько дней документы были исправлены и была подана новая заявка с измененной формулировкой: «Согласны ли вы с тем, что предельные высоты разрешенного строительства зданий и сооружений, указанные в градостроительных регламентах, не могут превышать предельных высот зданий и сооружений, установленных для соответствующих территорий постановлением правительства Санкт-Петербурга от 2004 г.?». За 40 мин до нее была подана аналогичная заявка активистов «Молодой гвардии „Единой России“», но с вопросами, больше трактуемыми как поддерживающие проект. Обе заявки были переданы на рассмотрение депутатов Законодательного собрания Санкт-Петербурга, которые ввели запрет на проведение референдумов в период перед выборами в Госдуму и вопрос не рассматривали. Через два года высотный регламент был изменен до ограничения в 100 м, но при этом строители башни без труда добились от Смольного исключения для своего проекта. В апреле 2007 г. была сделана третья попытка. Инициатива также была передана на рассмотрение парламента, но депутаты инициативу фактически отклонили — комитет по законодательству решил, что вопросы, выносимые на референдум, «могут вызвать двояко понимаемый ответ», проблема была отложена и к ее рассмотрению впоследствии так и не вернулись. В ноябре 2009 г. была совершена четвертая попытка проведения референдума, состоялось заседание инициативной группы по подготовке общегородского референдума о допустимой высоте башни Охта-центра. Хотя в этот раз ходатайство инициативной группы было одобрено избирательной комиссией, законодательное собрание в декабре 2010 г. признало его вопросы несоответствующими законодательству. Однако инициаторы продолжали попытки проведения референдума, по-прежнему отклоняемые депутатами парламента.
С критикой проекта выступили общественные организации «Живой город», «Охтинская дуга», группа ЭРА, центр экспертиз ЭКОМ и представители оппозиционных политических партий.
В октябре 2010 г. с критикой проекта выступил Президент России Дмитрий Медведев. Его позиция: строительство такого объекта может быть начато только после завершения всех споров в судах и консультаций с ЮНЕСКО. Прекращение проекта. 10 марта 2011 г. стало известно, что комплекс зданий будет построен в другом районе, гораздо дальше от исторического центра города. Судьба участка на Охте, остающегося в собственности Газпрома, и в том числе археологических находок на Охтинском мысу, остается на момент написания учебника неясной. Среди авторов учебника не сложилось единодушия по вопросу о целесообразности строительства небоскреба на Охте. Проект имел много очевидных достоинств, равно как и проблемных мест. Но очевидно, что сделанные ошибки, связанные с не учетом интересов всех заинтересованных сторон, в конце концов привели к прекращению проекта.
Вопросы
1. Кто является участниками и заинтересованными сторонами
данного проекта? В чем выражаются их интересы?
2. Каковы точки соприкосновения и точки конфликтов интересов участников проекта?
3. Что, с вашей точки зрения, следовало сделать заказчику и инвестору проекта для его успешной реализации?
4. Выделите ключевые проблемы реализации крупных проектов
развития территорий в современных условиях.
5. Что, с вашей точки зрения, следовало сделать, чтобы добиться максимального согласования интересов участников проекта?
Семинарское занятие 3. Разработка концепции проекта
1.Обоснование проекта: экономическая и финансовая стороны.
2.Этапы разработки концепции проекта.
3.Предварительный анализ реализации проекта.
4.Предварительное технико-экономическое обоснование проекта
5. Функциональные исследования в ПТЭО.
Вопросы для самоконтроля
1.Основные характеристики задач, формулируемых на стадии формирования концепции проекта.
2.Основные этапы разработки концепции проекта
3.Методы зарождения идеи проекта.
4.Области исследования вариантов альтернатив.
5.Моделирование проекта.
6.Сравнительные достоинства и недостатки детальной проработки идеи проекта (планово-административная и рыночная экономика.
7.Структура ПТЭО.
8.Отличительные особенности ПТЭО от ТЭО и бизнес-плана.
Ситуация для анализа
Постановка проблемы. Американская судостроительная компания Todd Pacifi c Shipyards использовала автоматизированную систему управления операционной деятельностью SQL/Visual Basic, которая отвечала за снабжение, складской учет и отчетность по проектам. Система была построена в технологиях, которые больше не поддерживались, и не покрывала функциональных потребностей компании. Компания была вынуждена использовать отдельную систему для финансовой отчетности, требовавшую ведения двух книг — операционной и бухгалтерской.
Перед Todd Pacifi c Shipyards встала задача поиска и внедрения полностью интегрированной системы управления операционной деятельностью, которая бы обеспечивала:
• расширенную поддержку создания отчетности по проектам, включая отслеживание мельчайших деталей по многолетним правительственным контрактам;
• создание отчетов по контролю издержек и выполнению календарных планов;
• поиск деталей по ключевым словам;
• моделирование бизнес-процессов, позволяющее их анализировать и осуществлять реинжиниринг;
• интерфейс с системой управления проектами третьей фирмы.
Вопросы
1. Какие элементы следовало бы включить в экономическую модель данного проекта?
2. Как можно соблюсти принцип альтернативности при создании экономической модели данного проекта?
Семинарское занятие 4. Комплекс мероприятий по обоснованию проекта
1.Инвестиционный климат, потенциал и перспективы развития.
2.Региональная специфика реализации проектов в современной России.
3.Отраслевые инвестиционные и инновационные особенности со стороны реализации проектов.
4.Методология проектного анализа.
5.Комплексный анализ проекта – структура, содержание.
6.Институциональный анализ проекта. Анализ проекта с рыночной позиции.
7.Технический анализ проекта. Социальный анализ проекта – перспективы и направления.
8. Экологический анализ проекта.
9.Технико-экономическое обоснование – законодательно-нормативная сторона.
12. Бизнес-план – документ развития и обоснование стратегии хозяйствующего субъекта. Структура и содержание бизнес-плана.
Вопросы для самоконтроля
1.Страновой инвестиционный климат
2.Как Вы считаете, почему для России важно создать благоприятный инвестиционный образ.
3.Инвестиционный рейтинг страны.
4.Из каких составляющих складывается инвестиционный потенциал региона.
5.Определите наибольшую инвестиционную привлекательность секторов экономики в России и за рубежом.
6.Методологический процесс оценки эффективности инвестиционных проектов.
7.Комплексная экспертиза (анализ) проекта.
8.Основная задача институционального анализа для проекта. 9.Маркетинговая стратегия проекта в разрезе коммерческого анализа.
10.Составляющие социального анализа проекта.
11.Способы измерения и оценки социальной значимости проекта.
12.С чем связано приоритетное направление развитие экологического анализа в России после 90-х годов?
13.Оценка технической приемлемости проекта.
14.Какие показатели могут быть использованы для оценки социальной эффективности проекта?
15.Как можно организовать в настоящее время в России систему обсуждения проектов с общественностью?
16.Роль СМИ в продвижении проектов.
17.Какие совместные проекты могут быть отнесены к социально значимым в России?
18.В чем состоит двойственный характер финансовой оценки проекта?
19.Для чего необходимо проведение финансового анализа предприятия?
20. Предназначение ТЭО.
21.Основные принципы составления ТЭО.
22.Какие специалисты принимают участие в разработке проекта? 23.Задачи и концепция бизнес-плана.
24.Кому предназначен бизнес-план?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТА
Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение intranet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.
На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.
После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.
Вопросы для анализа:
На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?
Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?
Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?
Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?
Семинарское занятие 5. Инвестиционная фаза проект
1.Содержание работ проекта.
2.Оценка инвестиционных качеств финансовых инструментов.
3.Имитирующие системы оценки инвестиционных проектов: пакеты COMFAR, PROPSPIN,PROJECT EXPERT и «Альт-Инвест».
4.Источники финансирования проектов.
5.Формы финансирования проектов.
6.Проектное финансирование.
7.Схемы финансирования проектов в современных условиях.
8.Законодательная сторона коммерциализации проекта.
Вопросы для самоконтроля
1.Структура содержания проекта.
2.Источники финансирования проектов в настоящее время.
3.Венчурное финансирование проекта.
4.Схема проектного финансирования.
5.Источники формирования инвестиционных возможностей проекта.
6.Участники проекта при проектном финансировании.
7.В чем заключаются преимущества проектного финансирования?
8.В чем недостатки проектного финансирования?
Ситуация для анализа
Открытое акционерное общество «Нижегородский масложировой комбинат» (НМЖК), объединяющее крупные сырьевые, производящие и сбытовые активы масложировой
отрасли, находится под угрозой недружественного поглощения. В состав НМЖК входят Екатериновский (Саратовская область) и Кущевский (Краснодарский край) элеваторы, несколько предприятий по заготовке маслосырья, Шуйский и Оренбургский маслоэкстракционные заводы. Самарский жиркомбинат, ЗАО «Торговый дом НМЖК». Годовой оборот компании составляет 85 млн долл. НМЖК является крупнейшим производителем маргариновой продукции (25% российского рынка) и входит в первую тройку производителей майонеза (18,5% рынка).
Около 90% акций НМЖК принадлежит ООО «ПКФ-Профит», учредителями которого являются топ-менеджеры предприятия Николай Нестеров, Галина Сидорок и Вячеслав Романов. Они же составляют совет директоров компании. Никто из них не может продать свою долю акций самостоятельно, для этого требуется коллегиальное решение учредителей.
Первые признаки интереса к активам предприятия появились в августе-сентябре 2002 г., когда рядом с проходными комбината началась активная скупка акций, за которые предлагали 12 долл. при текущей стоимости около 200 руб. Затем миноритарный акционер НМЖК Алексей Мартынов, владелец 20 акций (0,0027% от уставного капитала) общества, обвинил руководство компании в том, что оно не внесло в положенные сроки изменения в уставные документы АО, предусмотренные Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», и потребовал отстранения от должности генерального директора НМЖК Николая Нестерова и смены состава совета директоров комбината. По его жалобе 5 ноября 2002 г. реестр НМЖК был изъят судебным приставом у Нижегородского регистратора, после чего пропал. Затем на сайтах Интернет-изданий появились анонимные рекламные предложения о продаже 90% акций НМЖК. При этом никаких переговоров о продаже акций на комбинате не велось.Интерес к комбинату обозначил пока только один человек — Павел Свирский, вице-президент компании «Ринако». «Ринако» входит в группу МДМ, которая в 2002 г. уже
вела скупку сельскохозяйственных активов — «Смолмяса», но не для себя, а в интересах агропромышленного холдинга «Агрос», входящего в группу «Интеррос».Такая ситуация не единичный случай. Многие успешно работающие российские акционерные компании испытывали на себе давление со стороны конкурентов, которые, стремясь захватить собственность, не гнушаются никакими средствами.
Вопрос
Каковы риски и преимущества акционерной формы собственности для предприятий российской экономики?
Семинарское занятие 6. Маркетинг проекта
1.Концепция маркетинга в управлении проектами. Маркетинговая стратегия проекта.
2.Методология организации и проведения маркетинговых исследований.
3.Формирование и структура программы маркетинга проекта.
4.Области практического маркетинга со стороны проектного менеджмента.
5.Бюджет маркетинга проекта. Определение и формирование. Статьи доходов и расходов в бюджете маркетинга проекта.
Вопросы для самоконтроля
1.Составляющие концепции маркетинга.
2.Дайте общее определение термина «маркетинг проекта» в управленческих и экономических дисциплинах.
3.Суть маркетинговой стратегии проекта.
4.Приведите формулировку «маркетинговых исследований».
5.Определение ширины и глубины продуктового набора.
6.Ценообразование на продукцию/услугу проекта.
7.Система скидок и причины их предоставления.
8.Пять основных видов продвижения.
9.Подходы в управлении сбыта.
10.Структура бюджета маркетинга.
11.Взаимосвязь между составляющими, функциями и подсистемами проекта.
Анализ ситуации
Группа компаний БКФ основана в 2004 г. Она занимается производством гофрированной упаковки из картона. В составе группы компаний — несколько производственных, а также заготовительных и сбытовых предприятий в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России. Компания не является публичной.
Несколько лет назад собственники и менеджеры решили реализовать проект строительства нового бумажного завода в Центральной России (поставщика вторичного сырья). Рассматривалось несколько вариантов финансирования.
1. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инвестиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом.
2. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации — IFC (International Finance Corporation— Международная финансовая корпорация) или EBRD (European Bank for Reconstruction and Development— Европейский банк реконструкции и развития). Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финансирование привлечь в формате синдицированного кредита.
Но в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей, также потерявших свои позиции в кризис. Тем не менее, было решено не отказываться от проекта, но пересмотреть его масштаб, сроки реализации и изыскать другие источники финансирования. Масштаб проекта был
уменьшен (до 3 млрд руб.), техническая документация пересмотрена, и ГК «БКФ» смогла сконцентрировать около 25% необходимых инвестиций. Однако необходимо было найти оставшиеся 75%, при длительном сроке реализации проекта (около 8 лет).Поскольку ГК «БКФ» не является публичной, привлечение средств с финансового рынка для нее проблематичный и долгий процесс, требующий серьезных изменений в структуре бизнеса. Поэтому в качестве источников финансирования рассматривалось финансирование через экспортное кредитное агентство, привлечение банковского кредита, а также комбинация этих источников.
Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудования, что составляло около 60% от инвестиций в проект. Остальное финансирование осуществлялось в форме привлечения кредита. При этом, вследствие тщательной проработки проектной документации удалось получить одобрение кредитной заявки крупного российского банка с государственным участием и дочерней структуры европейской финансовой группы. В итоге было выбрано предложение российского банка, который был готов предоставить кредит в рублях, при том что закупка оборудования осуществлялась в Европе. То есть банк взял на себя валютные риски. В результате часть проекта была профинансирована банком напрямую, а часть — через ЕСА. Кроме того, банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубежными кредитными учреждениями на поставку оборудования.
Вопросы
1. Какие функции выполняют экспортные кредитные агентства?
Какую роль играет такое агентство в данном проекте?
2. Какие варианты и методы финансирования проекта использовала компания? Почему они были отвергнуты?
3. Какими преимуществами обладает выбранный в итоге метод
финансирования? Почему компания отдала предпочтение российскому банку?
Семинарское занятие 7. Функции управления работами проекта
1.Процесс планирования работ по проекту. Уровни планирования.
3.Декомпозиция работ проекта.
4.Детальное планирование работ.
5.Сетевое планирование: методы и средства разработки, практика, опыт и реалии.
7.Ресурсное планирование работ по проекту.
8.Инструментарий планирования и обеспечение качества работ проекта.
9.Контроль качества проекта.
Вопросы для самоконтроля
1.Перечислите основные задачи и принципы планирования работ в проекте.
2.Методы сетевого планирования работ в проекте?
3.Отличительные характеристики метода PERT от GERT метода?
4.Ресурсное обеспечение работ проекта?
5.Объясните суть планирования и обеспечения качества работ в проекте.
6.На основании каких способов возможно проверить качество проекта?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. N-СКИЙ ПИВОВАРЕННЫЙ ЗАВОД (N-ПЗ)
Для управления инвестиционным проектом развития ОАО «N-ский пивоваренный завод» по решению советом директоров общества будет создана рабочая группа под руководством генерального директора предприятия. Генеральный директор N-ПЗ, являющийся в соответствии с уставом единоличным исполнительным органом общества, своим приказом формирует рабочую группу, в состав которой будут введены ведущие специалисты предприятия, представители инвестора и банковские специалисты по проектному финансированию.
План реализации инвестиционного проекта развития производства на N-ПЗ включает в себя следующие основные этапы:
закупку технологического оборудования (в качестве поставщиков оборудования предполагается привлечь известные европейские фирмы-производители: «Альфа-Лаваль», «Тухенхаген», «Шенг», «Нагема», «Вест-фалия-Сепаратор», «Италком», «Антон Ойлерт», «Данбру»);
строительство (возможные подрядчики: «Дамбру», «Продмонтаж»);
монтаж технологического оборудования (возможные подрядчики: «Нагема», «Тухенхаген», «Продмонтаж», «Аттрактор ЛТД», «Дамбру»);
организацию службы маркетинга (силами N-ПЗ с использованием опыта передовых зарубежных и отечественных производителей);
организацию производственной деятельности (силами N-ПЗ с использованием опыта передовых зарубежных и отечественных производителей);
организацию финансовой деятельности (силами N-ПЗ и КБ «N-банк»).
Окончательный выбор поставщиков и подрядчиков для участия в реализации данного инвестиционного проекта будет произведен на конкурсной основе.
График реализации инвестиционного проекта приведен в табл. 1.
Таблица 1
Планом развития производства на N-ПЗ предусмотрена реконструкция ряда основных и вспомогательных цехов (отделений).
Достижение запланированных в инвестиционном проекте объемов производства N-ПЗ предполагается осуществлять в три этапа.
На первом этапе идет полномасштабная реконструкция действующего производства и сохраняется запланированный на 1997 г. объем производства 5,0 млн. долл. в год.
На втором этапе идет ввод и освоение производственных мощностей, а объем производства достигает 8,3 млн. долл. в год.
На третьем этапе достигается максимальный объем производства 12,3 млн. долл. в год.
График наращивания объемов выпуска продукции на N-ПЗ представлен в табл. 2.
Таблица 2
Учитывая повышенные требования к качеству продукции, предъявляемые рынком пива московского региона в ходе реализации инвестиционного проекта планируется произвести коренную реорганизацию подразделений (служб) ответственных за качество выпускаемого на N-ПЗ пива. В рамках планируемой реорганизации разрозненные подразделения предполагается объединить в жесткую вертикаль, пронизывающую все стадии технологического процесса (цеха и лаборатории), которая будет замкнута на заместителя генерального директора N-ПЗ по качеству. Функциями создаваемой на N-ПЗ вертикали качества будут;
контроль и анализ качества разрабатываемой продукции;
контроль и анализ качества сырья;
контроль за соблюдением параметров технологических процессов;
разработка мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.
Вопрос для анализа:
Составьте календарный план описанного выше проекта.
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.
МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ В ФИРМЕ «БРИТИШ ТЕЛЕКОМ»
В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджеты своих отделений. Особое внимание они уделают возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме.
После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает в себя проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделений, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.
Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства высшего уровня.
Вопросы для анализа:
С какими функциями и подсистемами связана подсистема контроля в вышеприведенном примере?
Какой объект контроля является основным?
Как можно охарактеризовать описанную выше систему контроля по уровню управления компанией?
Семинарское занятие 8. Менеджмент качества проекта
1.Современная концепция управления качеством.
2.Total Quality Management. Основные положения концепции.
3.Структура управления качеством проекта.
4.Стандартизированные системы менеджмента качества на предприятиях (хозяйствующих субъектах).
5.Аудит проекта.
6.Сертификация продукции проекта. Законодательная база.
Вопросы для самоконтроля
1.Перечислите и раскройте основные положения концепции TQM?
2.Документация системы менеджмента качества.
3.Основополагающие принципы современной концепции менеджмента качества?
4.Методологические инструкции по элементам качества.
5.Какие схемы сертификации Вы знаете.
Семинарское занятие 9. Регулирование рисками
1.Управление рисками в проекте.
2.Рискологические проблемы: общие понятия, правовое обеспечение.
3.Анализ проектных рисков: качественные и количественные методы.
4.Имитационное моделирование.
5.Методы снижения рисков.
6.Развитие и применение риск-менеджмента в современных условиях.
7.Риск-менеджмент и управление проектами.
Вопросы для самоконтроля
1.Укрупненная оценка устойчивости проекта.
2.В каких случаях следует говорить о риске, а в каких о неопределенности?
3.В чем заключается разделение методов оценки рисков проекта?
4.Суть анализа чувствительности.
5.Измерение результатов риска с использованием метода экспертных оценок.
6.Имитационные методы оценки показателей проекта.
7.Диверсификация как один из способов снижения риска.
8.Хеджирование.
Семинарское занятие 10. Завершение проекта
1.Завершающая стадия проекта: пусконаладочные работы, приемка объекта в эксплуатацию.
2.Документированное оформление проекта.
3.Послепроектное и гарантийное обслуживание объекта.
Вопросы для самоконтроля
1.Проведение пусконаладочных работ проекта.
2.Демобилизация ресурсов.
3.Определите последовательность работ по закрытию контракта на проект.
4.Комплекс работ, относимых к послепроектному обслуживанию?
5.Какие основные документы составляются на завершающей стадии проекта?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. В ОЖИДАНИИ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.
Старший менеджер: «Через недели завершается этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».
Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться по этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».
Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».
После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаруженные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев и превышением бюджета в $75 тыс.
Вопросы для анализа:
В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?
Каким образом руководителю проекта можно было погасить негативные тенденции в развитии команды?
Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ФЛОТИЛИИ ДЛЯ ЯРУСНОГО ПРОМЫСЛА ДОННЫХ ПОРОД РЫБ В ПРИБРЕЖНОЙ ЗОНЕ N И ЮЖНЫХ ОСТРОВОВ
Целями реализации проекта являются:
создание специализированной ярусоловной флотилии в рамках единого предприятия в целях развития прибрежного рыболовства в зоне N и Южных островов;
промышленный лов ежегодно недоиспользуемых объектов морского промысла;
изучение, экспериментальный и промышленный лов полностью неиспользуемых ранее объектов морского промысла;
выпуск высококачественной рыбной продукции на уровне международных стандартов;
развитие взаимовыгодного партнерства и торговли со странами АТР;
интеграция в международную систему маркетинга рыбных продуктов;
создание не менее 250—300 дополнительных рабочих мест.
В ходе предынвестиционного анализа и проектирования были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице ниже:
|
Риски |
Оценка рисков, меры предупреждения |
|
Гибель судна в случае действия природно-естественных рисков |
Страхование судна в зарубежных страховых компаниях |
|
Изменение организации распределения квот на вылов биоресурсов в период действия проекта и его окупаемости |
Закрепление за предприятием на федеральном уровне неизменной квоты на вылов биоресурсов с момента выдачи разрешения на строительство судов и начала реализации проекта, на основе договора о поддержке лизинга с департаментом по рыболовству Минсельхозпрода |
|
Транспортные риски при продаже продукции и закупке материально-технических ресурсов |
Страхование грузов Продажа товаров на условиях ФОБ район промысла с переходом ответственности по рискам от продавца к покупателю |
|
Инфляционный, дефляционный и валютный риск. |
Применение в контрактах поставки продукции валютных и мультивалютных оговорок. Применение технологии фьючерсных сделок. |
|
Политические риски |
Первоначальная регистрация судов в оффшорной зоне с последующей регистрацией в РФ, в порту N южной области |
Вопросы для анализа:
Какие, по Вашему мнению, недоработки в анализе и оценке рисков можно обнаружить в представленном выше материале?
Оцените мероприятия по снижению рисков. Являются ли данные мероприятия адекватными выявленным факторам риска?