3. Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера
При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:
інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар’єру);
інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар’єру);
інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).
Чим більше авторитет керівника у працівників, тим гнучкішими є форми його звернення до них, тим багатше їх набір, зокрема:
побажання (”Я б хотів ...”);
рада (”Я б порадив вам ...”);
прохання (”Я вас дуже прошу ...”);
рекомендації (”Я вам рекомендую ...”);
повідомлення (”Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до наступного понеділка”);
роз’яснення (”Ситуація склалася важка ...”);
пояснення завдань (”По-перше ... по-друге ...”);
вказівка (”Вам терміново необхідно виконати цю роботу ...”).
Вітчизняні дослідники (А. Свенцицький, 1986 р.) виявили чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими:
Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману “висхідну” інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.
Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати “висхідну” інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.
Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки,
Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. “Висхідна” інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.
В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих :і них, кому нже за 40 років. Керівники типу Л и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.
Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:
Оптимізація інформаційних потоків Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати власні потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв’язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.
Взаємодія керівника і підлеглих Керівникові не обов’язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практикувати періодичні обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які прагнуть контакту з керівником.
Організація ефективної системи зворотного зв’язку Система зворотного зв’язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об’єкту управління і донести її до керівника).У зарубіжній практиці як систему зворотного зв’язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей.
Впровадження системи збирання пропозицій Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки керівництву вдається використати наявний інтелектуальний потенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надходження інформації знизу-вгору. Система збирання пропозицій повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників. Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції чи ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції немає. Тому тепер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що ґрунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, поліпшення праці.