тема 8

Організаційні перетворення та управління ними.

Сутність і цілі організаційних перетворень. Модель процесу організаційних змін К. Левіна. Управління організаційними змінами. Модель процесу управління організаційними змінами Л. Грейнера.

1. Сутність і цілі організаційних перетворень

Організаційні зміни – це різні типи нововведень та перетворень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, організаційної структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів тощо) і здатні перешкоджати рецесивним тенденціям і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів, тобто це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

Організаційні зміни як об'єкт управління мають специфічні риси:

- носять комплексний характер та охоплюють різні сфери діяльності організації;

- пов'язані з вирішенням малоструктурованих завдань;

- вимагають обліку інтересів різних осіб та груп;

- передбачають альтернативний вибір на різних стадіях проведення змін

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

- зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

- внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами:

а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.

б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”. в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін:

1. сфера структурних змін (зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).

2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).

3. сфера зміни людських ресурсів організації – (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

2. Модель процесу організаційних змін К. Левіна

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: 1."Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін. 2. «Здійснення змін» – це самі зміни або процес їх здійснення. 3. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: - зберігання або покращення ринкового положення фірми; - вихід на нові ринки; - підвищення продуктивності фірми; - впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: - низький рівень оплати праці; - погані умови роботи; - некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: - визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; - визначення впливу змін на інші елементи організації; - визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; - вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

3. Управління організаційними змінами.

Управління змінами (Change Management) - це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами.

Управління змінами - це сукупність робіт, які полягають у наступному:

• визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам;

• досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб; і

• планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Процес змін в організації складається з декількох етапів. Спочатку в людей відбувається усвідомлення ситуації, розуміння того, що далі по старому працювати не можна. На основі цього формується потреба в зміні. Потім починаються перетворення, нові програми. Нове люди приймають як належне або, навпаки, відхиляють.

Особливості змін визначаються різними факторами:

• структурою організації;

• обсягами ресурсів;

• налагодженими комунікаційними зв'язками;

• культурою організації;

• рівнем кваліфікації персоналу;

• схильністю до нового й ризику;

• системами мотивації; динамікою влади й інтересів;

• організаційними процедурами.

З погляду соціологів здатність до змін закладена в організаційній парадигмі, що є стійким набором вірувань, ідей, міфів, політики, технологій. Вона багато в чому визначає освіту, погляди, стиль і техніку керування, сприйняття начальства підлеглими, авторитет керівника.

Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють	Заважають
1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників 6. Зниження продуктивності організації	1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і побоювання змін 4. Суперечливість цілей

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає: 1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:  - виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін; - виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам; - виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін. 2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути: - директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу); - тактикою переконань; - тактикою залучення. 3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе: - повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується; - залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються; - спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни; - надання змінам якомога більш прийнятного характеру; - демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах. Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

Модель процесу управління організаційними змінами Л. Грейнера.

МОДЕЛЬ ЛАРІ ГРЕЙНЕРА Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів). Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути не-упередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обоє 'язки щодо його виконання Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращати їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6. Підкріплення і згода На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.

6