материал_для_чтения_курсовик

Оцениваем и снижаем...

Да, проблема понятна и реальна, но как с ней разобраться? Для оценки и сни жения рисков существует специализированное программное обеспечение, годящееся в том случае, если есть специалист по оценке рисков. Если нет, необходимо привлекать специалистов по управлению рисками со стороны. Развитие технологий и их увеличившаяся роль в бизнесе привели к тому, что технологические риски стали выделяться в отдельную, весьма обширную подкатегорию со своей спецификой и особенностями (диаграмма 2). Хотя следует отметить, что вне зависимости от типа рисков все они базируются на неких базовых правилах, которых придерживаются практически все производители программных продуктов оценки и управления рисками.

Утверждение первое. Любое предприятие работает не в вакууме. Есть связи с государственными предприятиями, партнерами по бизнесу, поставщиками сы рья и материалов, социальными структурами. Естественно, риски, исходящие от них, влияют на уровень рисков предприятия. Поэтому все риски необходимо оценивать не только у себя, но и у всех, кто с предприятием связан. Если же быть совсем точным, оценке и анализу подлежит значительно большее число составляющих. Например, анализируются финансовые данные партнерских предприятий за последние три фискальных года. А

число компонент модели превышает 500 только по конкретному предприятию и более 800

— для взаимосвязанных структур.

Прочие технологические

Диаграмма 2. Подкатегории рисков

Утверждение второе. Доля технологических рисков не должна превышать риски от остальных основных составляющих рисковой модели информационной системы (а именно: управленческих маркетинговых рисков и рисков, исходящих от персонала) и

составлять не более 15%. Данное утверждение базируется на аналитических данных,

полученных Landmark Partners путем изучения и моделирования ИТ-систем большого числа компаний и организаций по всему миру

Утверждение третье. Оценка рисков — обычный проект со всеми присущими ему компонентами, например, анализом cost/benefit, временным графиком, и пр. Следовательно, существуют опробованные технологии и методики реализации проекта под названием «Оцениваем и снижаем технологические риски». Хотя у различных консалтинговых фирм наработки и компоненты могут варьироваться, методология в большинстве своем практически едина. Поэтому останавливаться на тонкостях конкретных программ не будем. Куда правильнее подсказать правильную последовательность действий. А выглядит она так.

Шаг 1. Составление плана

Да, без плана никуда. На голом энтузиазме далеко не уедешь. Создание плана действий решает как минимум три задачи. Во-первых, определение своих реальных возможностей в проекте. Во-вторых, разбивка всего фронта работ на управляемые составляющие. И, в-третьих, назначение ответственных за каждый участок работы. Делается эта вроде бы бюрократическая рутина для того, чтобы распределить немалое число рисковых областей — как внешних, так и внутренних — между тактически самостоятельными группами сотрудников. Каждая из них занимается работой с определенной частью категорий. Чтобы самому не заниматься поиском категорий, не задействованных в анализе, в программах оценки рисков имеется классификатор. При наличии специфических компонент, по каким-то причинам в базу классификатора не включенных, всегда можно их добавить. Кстати, при назначении ответственных необходимо учитывать отнюдь не персональные возможности по быстрому решению своей части проблемы, а умение управлять вверенными человеку ресурсами.

Шаг 2. Распознавание рисков

Несмотря на весьма грозное название, задача, на данном этапе решаемая,

заключается в распределении рисков по двум категориям. Первая связана с внешними факторами и методами управления. Правильное их определение и корректировка в самом начале позволяют существенно снизить затраты, связанные с решением проблем второй категории. Второй тип риска связан с индивидуальными характеристиками систем,

приложений, процессов и способностью участников проекта успешно решить проблему

Шаг 3. Оценка состояния

Поскольку самостоятельное распознавание рисков — дело тяжелое и неблагодарное, весьма легко попасть в состояние, метко именуемое аналитическим параличом, и затеряться в многомерных таблицах соотношений рисков, приоритетов,

факторов... С другой стороны, некоторые предприятия хотели бы решить эту проблему, да не знают, с чего начать. То ли с компьютеров, то ли с программ, то ли со службы безопасности, то ли с анализа информационной системы партнера. А начинать необходимо с ключевых компонент, то есть с оценки стоимости и деловых рисков. Именно эти два фактора влияют на дальнейшее решение проблемы. Если проблемная компонента управляет архивами периодики десятилетней давности, не нужными никому, кроме архивариуса, а временные и прочие затраты по его защите и надежному хранению превысят всякие разумные пределы, необходимо решать эту проблему в последнюю очередь. Пусть конкуренты в мусоре копаются, пока не надоест либо пока служба безопасности их не выловит и не отобьет охоту в «чужом белье» рыться. А для определения, чего и когда, существует...

Шаг 4. Классификация усилий по приоритетам

Если две компоненты системы имеют равные уровни рисков, то приоритетное право первым излечиться от излишней «открытости и гласности» предоставляется той части системы, которая связана с наибольшим числом компонент, генерирующих наибольшую добавленную стоимость во время работы и наибольшие убытки во время простоя.

Шаг 5. Действия по приоритетам

Этот шаг является самым важным. Даже если все остальные стадии выполнены идеально, неверные действия на данном этапе будут означать, что все усилия затрачены впустую. Поэтому на компоненту, имеющую наибольший приоритет, должно выделяться максимум ресурсов для быстрого решения проблемы. А будет ли это передача управления частью информационной системы сторонней фирме, либо радикальная смена идеологии,

программ, компьютеров или технологий, либо отказ от них вообще и переход на бумажные технологии — дело хозяйское. Даже поверхностное описание различных стратегий и тактик, схем и технологий решения может занять не одну сотню страниц, поэтому не ждите задушевного и долгого рассказа об этом. Куда важнее знать, что при решении проблемы опираться придется в первую очередь и практически всегда на свои

(весьма ограниченные) ресурсы, поэтому определение и решение проблем для более

важных составляющих делового процесса позволит предприятию продолжить свою деятельность с минимальными потерями, без которых не обойтись.

Шаг 6. Оценка прогресса

Естественно, наличие этого этапа позволяет узнать, насколько компания приблизилась к решению проблемы с безопасностью и надежностью системы или удалилась от нее. Регулярная оценка и корректировка плана действий позволят распознать ошибочные решения на ранней стадии и правильно распределить ресурсы.

Шаг 7. Окончательный, если...

Проблема решена, а если нет, вернитесь на шаг № 3. И так до тех пор, пока у

предприятия хватит сил, желания и времени...

Послесловие для тех, кто все свои проблемы с рисками в бизнесе решил (или считает, что решил).

Если не разобрались с рисками и проблемами) то прощайтесь с условными единицами и перспективой процветания. А если решили... Что ж, есть еще ИТ-проблемы, которые на этом не заканчиваются. Что у нас с эффективн остью компьютерных технологий и методами их оценки? Грузите проблемы бочками... До Багам еще далеко...

многогранна, чтобы все системы выстроить в затылок друг другу. Эта задача сродни спору о преимуществах Mercedes и BMW. При автоматизации, как и при выборе системы, необходимо понять свои потребности, возможности, предпочтения и только после этого заниматься сопоставлением вариантов.

Поэтому вместо ранжирования мы решили попытаться ответить на довольно наивные вопросы: как и при каких условиях способны эти пресловутые ЕRР-системы помочь отечественному бизнесу.

Для ответа на эти вопросы пришлось провести исследование, в ходе которого были проинтервьюированы несколько десятков топ-менеджеров из компаний — поставщиков ЕRР-систем, консалтинговых компаний и, конечно же, компаний, уже имеющих оп ыт внедрения этих систем у себя.

Мимо менеджера

Для начала мы попытались выяснить причины неудач (что греха таить, пока отрицательного опыта больше, чем положительного). И выяснили, что основная причина неудач внедрения ЕRР-систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера.

Исторически сложилось несколько путей, которыми ERP-системы попадают на предприятия. Во-первых, через собственные отделы АСУ, через отделы информационных технологий и т. п. Если такая организационная единица в компании сильна и многолюдна,

то она заинтересована увеличить собственную влиятельность. Оправдывая свое существование, она вносит посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры. При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом асушников и даже не думает вникать в него. Те, в свою очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 1. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %

Рис. 2. Факторы успеха внедрения ERP-системы, %

Второй путь — через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать,

чтобы продавец всегда лукавил, но его цель — продать, и думать, нужно это компании или нет, — не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь — внедрение системы по рекомендации консультантов.

Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы. «Не стоит бросаться к ЕRР

как к панацее. Если вы чувствуете, что что-то не так, лучше обратитесь сначала к консультантам. Они, как правило, не начинают сразу говорить, что все плохо, и

предлагать срочно ставить ЕRР-систему. Если в процессе анализа проблемы клиента выясняется, что внедрение ЕRР-систем — один из способов ее решения, то это предлагается сделать», — защищает цеховой интерес Сергей Коровин, менеджер

Accenture.

ERP (Enterprise Resource Planning) — система управления ресурсами предприятия. Представляет собой интегрированную компьютерную систему,

охватывающую все области деятельности предприятия: планирование (прогнозирование), управление продажами, планирование производства, управление структурой изделий (при дискретном производстве), управление запасами, планирование потребности в материалах (MRP), планирование производственных мощностей (CRP), управление производством,

управление закупками, управление финансами, бухгалтерией, финансовый анализ. ERPсистемы появились в результате развития стандарта MRP II (планирование производственных ресурсов), который включает в себя ранее появившиеся MRP и CRP.

Принципиальное отличие ERP от MRP II в том, что она предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана.

Функциональные системы — набор бизнес-процессов и бизнес-функций, реализованных в системе.

Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха. Дело консультантов — предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой,

иначе это будут выброшенные деньги. «Мы всегда подчеркиваем, что систему — любую систему — внедряет по сути сам заказчик, ведь это его проект, — отмечает Андрей Иолтуховский из 1В5. — Мы, консультанты, лишь помогаем ему в этом, вместе ищем оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач».

устанавливают ряд целевых показателей: необходим такой-то уровень прибыли,

рентабельности, должны выпускаться такие-то продукты, быть заняты определенные рынки. Чтобы достичь этих показателей, необходимо спланировать всю деятельность предприятия от операционных планов продаж, производства, закупок и так далее до финансовых планов и бюджетов и увязать возможности и потребности компании по всем видам ресурсов. Для контроля исполнения плана нужна комплексная автоматизированная система учета, которая снимет информацию по каждому акту хозяйственной деятельности, обеспечит ее хранение и обработку и в итоге позволит, сравнивая факт и план, принимать адекватные решения», — раскладывает задачу Александр Слесаренко, управляющий директор, партнер «Юникона».

Уже в 60-е годы на Западе были выделены общие особенности планирования и функционирования производственных предприятий. Тогда же начали возникать новые системы планирования, ориентированные на возможности компьютерных технологий.

Современные ERP-системы позволяют автоматизировать процесс принятия заказа, его обработки и изготовления, координируют работу всех подразделений предприятия в интегрированной компьютерной системе.

Исключительно для капиталистов

ЕRР-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-

процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес-процессы предприятия, на котором она внедряется. Поэтому внедрение ЕRР-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.

«Каждый раз при внедрении мы делаем анализ проведенных работ. В среднем получается, что чисто технологическая настройка занимает пятнадцать—двадцать процентов всего объема. Все остальное — бизнес-составляющая, включая очень серьезную часть по человеческому фактору, то есть по обучению людей, закреплению функций взаимосвязей. Технологическая часть может быть реализована без активного участия руководства. Все то, что связано с человеческим фактором, — нет», — объясняет Сергей Коровин.

Но весьма часто руководство попросту игнорирует проекты внедрения ЕRР-

систем. Иногда это связано с превратным представлением менеджеров компании о системе как о чисто технологическом явлении. Однако есть и более серьезная причина, по