8.Оценка на совершенствование управления персоналом

ЗАТРАТЫ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (СУП) - расходы, подразделяемые на единовременные и текущие; составля­ют зачастую значительные размеры. Поэ­тому их необходимо учитывать при оцен­ке экон. эффективности совершенствования системы управления персоналом opганизации. Единовременные затраты на совершенствование управления персона­лом включают следующие составляющие: затраты, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта, капи­тальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий. В годовые текущие затраты на совершенствование управления персоналом входят: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на соц. страхование; расходы на командировки, на служебные разъезды, на содержание лег­кового транспорта (ремонт и амортиза­ция), канцелярские и типографские, почтово-телеграфные и телефонные, на содержание и эксплуатацию зданий, поме­щений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и орг­техники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электро­энергии); расходы на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации управленческих кадров включают текущие годовые расходы организации, осущест­вляющей обучение (сюда входят заработ­ная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчис­ления на соц. страхование, адм.-управлен­ческие и учебные расходы) и текущие го­довые затраты организаций, где постоян­но работают слушатели (расходы на про­езд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обуче­ния), пр. управленческие расходы, не во­шедшие в перечисленные ст. расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, отчисления в бюджет и др. расходы). Те­кущие 3. на с. с.у. п. рассчитываются по каждой ст. расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

9.10.Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом Для определения эффективности управления персоналом следует установить соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления, во-вторых, к самому аппарату управления. К первым относятся: 1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наивысших экономических показателей при наименьших затратах. 2. Частные критерии: - наименьшие затраты живого труда на производство продукции; - наименьшие затраты материальных ресурсов; - наименьшие затраты финансовых ресурсов; - наивысшие показатели использования основных производственных фондов; - наименьшая себестоимость; - наивысшая рентабельность. 3. Качественные критерии: - высокий уровень технической оснащенности производства; - наилучшие условия труда персонала; - выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; - выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы; - стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей. Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются: - оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений; - способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок; - оперативность доведения решений до исполнений; - обеспечение четкого выполнения решений; - комплексность контроля за выполнением решений; - сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат. Экономическая эффективность управления персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение. Таким образом, предприятию требуется выбрать такой вариант управления, при котором наибольший рост объема достигается с увеличением рабочих мест. Этот метод ориентирует на стабилизацию рынка труда. При интегральном методе взаимодействия рассчитывается суммарно экономическая и социальная эффективность, но ввиду качественной несопоставимости целей, такой расчет носит условный характер. Например, введение современных систем оплаты приведет к ее росту и сокращению численности занятых. Практически невозможно обеспечить существенный рост заработной платы без сокращения численности занятых. Метод приоритетности целей предполагает на первом этапе разработку вариантов решений и рассмотрение их с позиций социальных целей независимо от экономических. На втором этапе среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Социальные гарантии должны представляться работникам в связи с нетрудоспособностью или они должны направляться на переподготовку и т. Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с «внутренним увольнением», текучестью кадров, абсентеизмом. «Внутреннее увольнение» – состояние, при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение «произведенная работа – расходы», прежде всего на более высоких ступенях иерархии. Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью). Текучесть есть результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т. д. Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. Но некоторые виды текучести выгодны предприятию (в случаях, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря). Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида. В каждом конкретном случае требуется дополнительное, углубленное исследование причин текучести кадров и ее экономических последствий. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: Кт = Рв/р × 100, где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; р – среднесписочная численность работающих. Важно определить мотивы текучести – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно классифицировать следующим образом: - неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации); - неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.); - мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.); - прочие мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников. Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма – количеством самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм - показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам. Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие: или где Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; N – среднее число работников; D – число рабочих дней; Pn – общее число пропущенных часов; P – общее число рабочих часов по графику. Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: - ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; - оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; - потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба – это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Оценка деятельности подразделений управления персоналом Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров . Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в таблице 2.23.

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Таблица 2.23 Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворен-ности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;     затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;     эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;     отношение бюджета подразделений управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	Работой в данной организации;     деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров; уровень абсентеизма; производительность труда;     показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.);     количество жалоб работников;     уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение . Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например: При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т. д.). Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле: E = P × N × V × K – N × Z, где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N – число обученных работников; V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z – затраты на обучение одного работника. Другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно, укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т. д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 2.24.

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников
Таблица 2.24 Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда. График и планирование работы. Назначения и перспективы. Требования к работе. Безопасность работы. Режим работы. Межличностные отношения. Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев: - степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом; - мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; - готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; - доверительность взаимоотношений с работниками; - быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям; - оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более благополучным, чем в других. Оценка деятельности кадровой составляющей управления организацией будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям: - выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников; - выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации; - количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.); - степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов; - своевременность и качественность оформления установленной отчетности; - количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав; - количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины; - степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации. Совершенствование системы управления персоналом по результатам оценки ее эффективности требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7 -12/47 от 31 марта 1994 г.). Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов: - коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; - бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета; - народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Организационно-кадровый аудит Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит . Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Основными подходами организационно-кадрового аудита являются: - маркетинговый подход: ориентация на конечный результат; - дифференцированный подход: учет особенностей отдельных направлений деятельности фирмы и их влияние на организационные, кадровые и управленческие аспекты функционирования хозяйственного механизма; - социальный подход: учет особенностей использования человеческого ресурса (мотивация , самореализация, политика, противоречие целей, группы и т. д.). Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал. Аудит процессов. Аудит управленческих процессов. Цель этого направления – определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением. Поскольку только через призму достижения этих целей можно увидеть, насколько успешно ведется работа с персоналом. Анализ качества управления персоналом организации можно провести по схеме, предложенной в таблице 2.25.

Основные направления аудита управленческих процессов
Таблица 2.25 Направления анализа	Используемые критерии
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК
Оценка важнейших формальных правил и процедур процесса управления персоналом организации	Трудовые показатели работников, эффективность работы организации, соответствие ТК, морально-психологический климат в коллективе
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на производственное поведение работников	Состояние трудовой этики; морально-психологический климат в коллективе; удовлетворенность работников, отсутствие проявлений недовольства; имидж организации в глазах потребителей, клиентов, работников; трудовые показатели
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом	Уровень текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в организации и др.
Оценка социальной ответственности управления в отношении персонала	Уровень профессиональной заболеваемости и травматизма, расходы на социальную сферу, расходы на повышение качества условий труда; расходы на экологию и т. д.

Более того, для оценки эффективности процессов управления особое значение имеет определение соответствия процессов управления и организационной структуры объекту управления. Это соответствие выражается сбалансированностью состава функций и целей управления, содержательной полнотой и целостностью процессов управления, соответствием численности и состава работников объему и сложности работ, полнотой обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченностью процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры. При оценке эффективности отдельных мероприятий по повышению сбалансированности управленческих процессов допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основным требованием к их выбору является максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. Аудит кадровых процессов. В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить, насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.В таблице 2.26 перечислены основные направления оценки кадровых процессов и параметры, по которым она производится.

Параметры аудита кадровых процессов
Таблица 2.26 Кадровые процессы	Параметры аудита процессов
Планирование трудовых ресурсов	Методы определения качественного и количественного соответствия кадров стратегии и целям предприятия;     основные способы оптимизации размещения кадров в производственной и организационной структуре;     основные способы повышения производительности труда кадров;     методы определения соответствия ценностных ориентаций персонала в области развития и возможностей фирмы в части их удовлетворения
Подбор кадров	Методы оценки перспективных внутренних и внешних источников комплектования с точки зрения соответствия цели организации, организационной культуре, технологии производства;     методы оценки соответствия технологии подбора кадров характеристикам фирмы;     методы оценки стоимости найма;     методы оценки безопасности найма
Разработка системы стимулирования	Принципы стимулирования;     структура оплаты труда и льгот;     методы анализа соответствия системы стимулирования условиям на рынке труда, целям организации и т. д.;     методы стимулирования труда;     дифференциация схем стимулирования;     нарушения в системе стимулирования
Адаптация персонала	Оценка методов адаптации персонала;     проблемы адаптации персонала
Обучение кадров	Методы определения потребности в обучении;     методы обучения и их эффективность;     методы мотивации на обучение
Оценка трудовой деятельности	Интерпретация цели оценки персоналом и руководством;     методы оценки персонала;     методы утилизации данных, полученных в ходе оценки
Планирование карьеры и движение кадров	Текучесть кадров и причины;     оценка методов кадрового мониторинга;     методы формирования кадрового резерва и их эффективность;     оценка методов планирования карьеры;     методы определения соответствия целей персонала целям, стратегии и состоянию предприятия
Мониторинг социально-психологических процессов	Методы определения удовлетворенности персонала трудом и их эффективность;     методы определения отклонений в производственном поведении;     методы оценки возможных причин текучести, абсентеизма, профессиональной заболеваемости, служебных преступлений и т. д.;     методы оценки соответствия организационной культуры целям и стратегии организации;     методы реализации социальной ответственности

Количество и качество параметров, перечисленных в таблице, может быть изменено в зависимости от наличных условий и возможностей исследователя в получении информации от субъектов и объектов кадровых процессов. Аудит организационной структуры и организационной культуры. Аудит организационной структуры. Целью аудита организационной структуры является определение ее эффективности и эффективности планируемых преобразований. Критерием эффективности организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по преобразованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которой должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Состав, содержание и объем выполнения этапов работ, включаемых в аудит организационной структуры, зависят от особенностей объекта управления, условий его функционирования, а также конкретных требований к организационной структуре и практических возможностей их реализации. Так, необходимо учитывать: анализируется ли новая или усовершенствованная действующая система управления; насколько жестко регламентированы принципы организации и конечные организационные формы директивными и нормативными документами; каковы сроки, установленные для подготовки общих рекомендаций и разработки рабочей документации; какова обеспеченность квалифицированными кадрами стратегически важных элементов организационной структуры; существуют ли отраслевые методические и нормативные материалы по формированию структур управления; каков общий уровень организации совершенствуемой системы и т. д. Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления, существуют, как показывает отечественный и зарубежный опыт, некоторые общие принципы и критерии анализа организационной структуры. К ним можно отнести: - цели или группы целей, на которые ориентируется подразделение; - степень соответствия суммы подцелей, закрепленных за подразделениями, цели высшего уровня; - факторы, влияющие на формирование организационной структуры: стратегия , размер организации, технология, внешняя среда, власть; - степень полноты ответственности подразделения за конечные результаты по закрепленным за ним целям; - приоритет функционально-технологической специализации подразделений или предметной специализации; - степень увязывания взаимосвязанных видов деятельности и рациональность распределения полномочий; - степень организационного обеспечения специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; - степень информационного и технического обеспечения процессов выработки управленческих решений. Показатели, используемые при аудите организационной структуры, призванные определить ее эффективность, могут быть разбиты на три группы, взаимосвязанные между собой. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема) выпуска продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, которые используются в управлении, затраты на строительство. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К таким показателям относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистемы и т. п В рамах аудита организационной структуры анализируется эффективность и экономичность аппарата управления по следующим критериям: - производительность аппарата управления (рассчитывается, например, как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления); - экономичность аппарата управления (определяется, например, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала в сравнении с данными по отрасли); - адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире диапазон, тем более адаптивной считается система; - гибкость структуры управления характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам; - оперативность принятия управленческих решений характеризуется своевременностью выявления управленческих проблем и скоростью их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов; - надежность аппарата управления в целом характеризуется целями и политикой его функционирования. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение плановых заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и другие показатели. По результатам аудита структуры можно оценить: - тип организационной патологии: господство структуры над функцией (при выявлении подструктуры, которая не выполняет существенных для деятельности организации функций или не имеет ни внутри-, ни внеорганизационного потребителя своих услуг); бюрократизация (при выявлении структуры или функции, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников); стагнация (потеря организационной структурой гибкости, т. е. структура не изменяется длительное время, несмотря на изменения во внешней и внутренней среде); дублирование функций (выявление участка или функции, осуществляемой несколькими подразделениями одновременно, или вмененная в обязанность исполнителю функция, не нуждающаяся в контроле и управлении по технологическим причинам); неэффективность аппарата управления и т. д.; - уровень управления организационной структурой; - характер механизмов принятия решения; - характер организационных причин конфликтов между подразделениями и между сотрудниками; - характер распределения нагрузки между рабочими местами и должностями; - потенциал преобразования; - типы организационных структур в организации и т. д. Аудит организационной культуры. Целью аудита организационной культуры является определение ее соответствия стратегии организации и организационной структуре. Организационная культура – система ценностей, разделяемых политическим большинством организации. Оценка организационной культуры осуществляется по следующим характеристикам: - идентификация работников. Идентифицируют ли работники себя с организацией или с определенным видом работы; - популярность групп. Кто является субъектом активности в организации – группы или индивидуум; - отношение к человеку. Насколько менеджмент принимает во внимание возможные последствия для персонала при выборе решения; - кооперация подразделений. Настроены ли подразделения на сотрудничество или независимую деятельность; - контроль. Насколько правила, нормативы и непосредственное руководство контролируют поведение работника; - отношение к риску. Степень инновационной настроенности персонала; - критерии вознаграждения. Распределяются ли вознаграждения по результатам трудовой деятельности или по стажу работы, принадлежности к группе и другим факторам, не относящимся к непосредственно производственной деятельности; - отношение к конфликту. Поощряется ли открытая критика и раскрытие причин конфликта на предприятии; выбор «цель -результат». Уделяет ли менеджмент больше внимания результатам или технике и процессу достижения цели; - степень открытости организации. Открыта ли организация внешней среде и как быстро реагирует на ее изменения. Аудит персонала. Аудит кадрового состава. Цель анализа – получить информацию по существующей качественной и количественной структуре и динамике кадров и их соответствию целям организации. При этом анализируются и факторы, влияющие на эти показатели. Методика анализа информации о кадровом составе организации может быть различной. Информацию количественного и качественного характера чаще всего получают из различных отчетов и записей и дополняют за счет интервью , вопросников, обзоров, дискуссий и т. д. Информацию также можно получить с помощью поперечного исследования (например, изучить прогулы или записи по технике безопасности во всех отделах и т. д.), при котором процент потерянного времени и другие показатели вычисляются на основе сравнения. Можно использовать продольное исследование, когда на протяжении определенного времени глубоко изучают выборку лиц, рассматривая влияние политики организации на кадровый состав и эффективность его работы. Следует производить выборку наиболее важных данных по степени их воздействия на достижение цели организации. В процессе анализа кадрового состава по документам хозяйственной деятельности фирмы изучают степени: - обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе; - качественного использования персонала (экономия рабочего времени, максимальное использование квалификационных знаний и т. д.) в процессе производства; - эффективности использования персонала (изменение выпуска продукции на одного работающего). Источниками информации являются: план по труду; отчет по труду; отчет о затратах на производство и реализацию продукции; сводная таблица основных показателей, комплексно характеризующих хозяйственную деятельность фирмы; статистическая отчетность отделов кадров по движению рабочих, служащих, управленцев; оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от конкретной ситуации. Анализ кадрового состава также производится по социально-демографическим характеристикам, квалификационным (работники с высшим, средним, неполным средним образованием и т. д.). Источниками информации служат, например, отчет предприятия о численности и образовании работников, отчет о половом и возрастном составе и т. д. Из интервью и опросов можно определить такие качественные показатели кадрового состава, как структура ценностных ориентаций, структура профессиональной самооценки, структура удовлетворенности системой управления и системой мотивации и т. д. Аудит кадрового потенциала. Целью анализа кадрового потенциала является определение степени бесперебойного снабжения фирмы кадрами необходимой квалификации посредством внутреннего и внешнего найма. Среди параметров аудита кадрового потенциала можно выделить следующее: - ключевая ориентация групп персонала; - количество учеников и студентов, проходивших практику на предприятии и решивших остаться на нем; - инновационный потенциал кадров; - способность кадров к обучению; - наличие лидерских качеств у управленцев и специалистов; - наличие в подразделениях резерва на выдвижение; - удовлетворенность должностным статусом; - ориентация на должностной рост; - оценка кадрового резерва. Информация для анализа перечисленных выше направлений в основном поступает из бесед и анкетирования. По некоторым направлениям, например, количество учеников и студентов, проходивших практику на предприятии и решивших остаться, может быть получена из соответствующей отчетной документации. По результатам кадрового аудита можно оценить: - коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале; - качественную структуру кадров; - потребность в обучении кадров; - основные способы вознаграждения; - стили руководства; - социально-психологический климат; - инновационный потенциал кадров; - основные источники сопротивления изменениям; - распределение персонала в рамках организации и т. д. Совокупность полученных данных является информационной основой кадрового проектирования в соответствии с целями организации, определения путей дифференциации кадровых процессов, что поможет эффективно использовать инвестиции в человеческие ресурсы предприятия