Шаг 3: Исследуйте Alternatives

После адресации к вопросу, "Что мы хотим?», естественно спросить, «Каковы наши варианты? * идеальное лицо, принимающее решения, если бы такой человек существует, изложило бы все доступные планы действий и затем выбрало бы тот, который лучше всего достиг бы его или ее цели. Учитывая человеческие ограничения, лица, принимающие решения, не могут надеяться идентифицировать и оценить все возможные варианты. Стоимость выполнения так просто была бы слишком большой. Однако, можно было бы надеяться, что привлекательные варианты не будут пропущены или, если обнаружено, не по ошибке отклоненные. Никакой анализ не может начаться со всех доступных параметров в руке. Однако, звуковая структура решения должна быть в состоянии раскрыть варианты в ходе анализа.

Большинство организаторских решений вовлекает больше, чем раз и навсегда выбор из числа ряда вариантов. Как правило, менеджер сталкивается с последовательностью решений из числа альтернатив.

В начале должно было решить управление в Time Inc., развить ли Картинную Неделю для тестирования рынка. Целый пункт программы развития и тестирования должен был предоставить информацию, на которой управление могло базировать свое главное решение: предпринять ли вполне оперившийся, общенациональный запуск журнала. Заметьте, что компания, возможно, начала журнал без обширного тестирования рынка.

Однако, это отклонило эту более опасную стратегию в пользу случайного плана действий: предпринять программу тестирования и затем начать журнал, если и только если результаты испытаний и экономические прогнозы были оба благоприятны.

Последовательное принятие решения также лежит в основе дилеммы переговоров, с которой сталкиваются много фирм. Каждая сторона должна сформулировать свою текущую позицию переговоров (как агрессивный, или примирительный предложение сделать) в свете текущего суда заканчивается и предложения (и его собственное и его противник) сделанный до настоящего времени. Таким образом обычно признаваемый факт о переговорах - то, что главная цель вводного предложения не состоит в том, чтобы иметь принятого предложения (если бы это было, предложение, вероятно, было слишком щедро); скорее предложение должно направить курс предложений следовать.

Шаг 4: Предскажите Consequences

В зависимости от ситуации задача предсказания th„ последствия может быть прямой или огромной. Иногда элементарная арифметика достаточна. Например, самое простое вычисление прибыли требует только вычитающих затрат от доходов. Или предположите, что выбор между двумя программами безопасности сделан, согласно которому экономит большее число жизней за израсходованный доллар. Здесь использование арифметического подразделения является ключом к идентификации привилегированной альтернативы.

Английский для Экономистов Агабекянданный файл принадлежит сайту www.crypower.ru

Unit_8_Text 2

МОДЕЛИ

В более сложных ситуациях, однако, лицо, принимающее решения, часто должно полагаться на модель, чтобы описать, как варианты переводят на результаты. Модель является упрощенным описанием процесса, отношений или другого явления. Преднамеренным намерением модель сосредотачивается на нескольких главных особенностях проблемы исследовать тщательно, как они работают, игнорируя другое усложнение и менее важные факторы. Конечно, главные цели моделей состоят в том, чтобы объяснить и предсказать — чтобы составлять прошлые результаты и предсказать будущие.

Виды прогнозирующих моделей так же различны как проблемы решения, к которым они применены. Много моделей опираются на экономические отношения.

Предположим, что многонациональная металлургическая компания предсказывает, что 10-процентное снижение цен увеличит штучную продажу на 15 процентов на иностранном рынке. Основанием для этого предсказания являются самые фундаментальные отношения в экономике: кривая спроса.

Другие модели опираются на разработку, статистические, юридические, и научные отношения.

Насколько предсказание затронуто, ключевое различие может быть оттянуто между детерминированными и вероятностными моделями. Детерминированная модель - та, в которой результат является бесспорным (или достаточно близко к решенному вопросу, что это может быть взято в качестве бесспорного).

Например, изготовитель безалкогольного напитка может хотеть предсказать числа людей в 10 к 25 возрастной группе за следующие десять лет. Есть вполне достаточная демографическая статистика, с которой можно сделать это предсказание. Очевидно, числа в этой возрастной группе, пять лет с этого времени будут состоять из тех, кто сегодня между возрастами 5 и 20 минус предсказуемое небольшое количество смертельных случаев. Таким образом простая детерминированная модель достаточна для предсказания. Однако, прогноз становится намного менее бесспорным когда дело доходит до оценки полного потребления безалкогольных напитков этой возрастной группой или долей на рынке данного продукта. Очевидно, доля на рынке особого напитка - говорит, один с десятью процентами, или реальный сок — будет зависеть от многих непредсказуемых факторов, включая рекламное поощрение и ценовые решения фирмы и ее конкурентов, так же как потребительских вкусов. Как термин предполагает, вероятностная модель составляет диапазон возможных будущих результатов, каждого с приложенной вероятностью. Например, пятилетний прогноз доли на рынке на безалкогольный напиток естественного сока мог бы принять следующую форму: 30-процентный шанс меньше чем 3-процентной акции, 25-процентный шанс 3-процентной акции, 30-процентный шанс 6-процентной акции и 15-процентный шанс 8-процентной акции.

Общее понимание:

1. Что согласно автору естественная логика менеджера?

2. Что сделало бы идеальное лицо, принимающее решения?

3. Что такое последовательное принятие решения?

4. Что, согласно тексту, «обычно признаваемому факту о переговорах» ?

5. Когда элементарная арифметика достаточна?

6. Когда лицо, принимающее решения, должно положиться на модели?

7. Что такое модель вообще?

Какие типы прогнозирующих моделей упомянуты в тексте?

Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru

Unit_8_Text 3