Вопрос 38. Методы и модели принятия управленческих решений.
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить 4 модели принятия решений (рис. 1).
Модель «личностно ограниченной рациональности»
(удовлетворенность индивида)
Рациональная модель
(организационная максимизация)
организационный
Уровень принятия решения
Политическая модель
(индивидуальная максимизация)
Модель «организационно ограниченной рациональности»
(удовлетворенность организации)
индивидуальный
Восприятие и интерпретация решения
«Я»
«Мы»
Рациональная (классическая) модель - это самая простая, «идеальная» схема принятия решений, которая предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее (т.е. она предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации). В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом (рис. 3).
Появление проблемы
Выявление факторов и условий
Разработка решений
Оценка и принятие решения
Рис. 3. Этапы процесса принятия решений (классическая модель)
Этапы Процедуры
1. постановка проблемы
Возникновение новой ситуации
Появление проблемы или возможности
Сбор информации
Описание проблемной ситуации
2. Разработка вариантов решений
5. Формулирование требований-ограничений (например, лимит ресурсов, времени и т.д.).
6. Сбор информации
7. Разработка возможных вариантов решений (определение альтернатив)
3. Выбор решения
8. Определение критериев выбора и сбор информации
9. Выбор решений, отвечающим критериям
10. Оценка возможных последствий
11. Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения решения и его оценка
12. План реализации выбранного решения
13. Контроль хода реализации решения
14. оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к 1п.)
Модель ограниченной рациональности в отличии от классической, позволяет принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение /в условиях неопределенности/, при этом оно считается «достаточно хорошим», т.к. отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Эта модель принятия решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от определенного объема ресурсов организации (ее возможностей) или возможностей познания, привычек и предубеждений ЛПР. В зависимости от преобладания объективного или субъективного фактора модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.
Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовывать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Информация, которая используется, может быть неточной или противоречивой, а оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в четыре группы - традиционные, неформальные, коллективные и количественные.
Традиционные методы используются тогда, когда решения принимаются по результатам специальных экономических расчетов. Традиционными методами пользуются для решения задач в условиях определенности, т.е. в стандартных и типовых ситуациях. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако по мере усложнения производства или изменения внешних факторов все больше проявляются их недостатки.
Неформальные (интуитивные) методы принятия решений базируются на интуиции руководителя. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно. Недостатком является то, что неформальные методы не гарантируют достоверности и эффективности решений, т.к. интуиция может подвести.
Групповые методы обсуждения и принятия решений. Важным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, которые будут задействованы для этого. Основными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы группового принятия решения могут быть различны, но основные: заседание, совещание и работа в комиссии. В настоящее время все больше приобретает популярность такой метод, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» - т.е. совместное генерирование новых идей и последующее принятие решения.
Этот метод заключается в следующем. Для решения проблемы собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения поставленной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд нелепой она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.