- •Н.А. Джумиго реинжиниринг бизнес-процессов: проблемы и решения
- •Джумиго н.А.Реинжиниринг бизнес-процессов: проблемы и решения: Монография. Барнаул: Изд-во Алт. У-та, 2005, с. 181
- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Глава 1. Возникновение потребности и актуальные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов
- •1.1. Предпосылки и условия формирования реинжиниринга бизнес-процессов как инструмента использования преимуществ технологий
- •1.2. Основные понятия и определения реинжиниринга бизнес-процессов
- •Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса
- •1.3. Условия успешного реинжиниринга за рубежом и в России
- •Глава 2. Методологические основы управления бизнес-процессами в организации
- •2.1. Понятие и сущность бизнес-процессов
- •2.2. Принципы и методы исследования бизнес-процессов
- •2.3. Роль информационных технологий в реинжиниринге
- •2.4. Особенности моделирования бизнес-процессов
- •Глава 3. Анализ организации и управления
- •1. Президент Общества:
- •2. Вице-президент – Главный инженер – технический руководитель производственной деятельности Общества:
- •3. Вице-президент по экономике и финансам:
- •4. Вице-президент по производству:
- •5. Вице-президент по коммерции и снабжению:
- •6. Вице-президент по социальным вопросам:
- •7. Вице-президент по базе:
- •3.2. Анализ кадровой политики предприятия
- •3.3. Анализ финансового состояния
- •Зао «Концерн – апс» за 2004 г.
- •Анализ ликвидности баланса за 2004 год (тыс. Руб.)
- •Глава 4. Организационные и методические
- •4.1. Концепция создания нормативной организационной модели системы управления предприятием
- •4.2. Принципы проектирования
- •4.3. Построение структурно-функциональной модели системы управления трудовыми процессами на предприятии
- •4.4. Методологические основы проектирования бизнес-процессов
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Ранжирование бизнес-процессов в соответствии с критическими факторами успеха (кфу)
- •Продолжение приложения 5
- •Продолжение приложения 6
- •Должностная операционная карта Выполнения операции 1.2.2.3 «Оценка степени риска по заказам»
- •Научное издание
- •Реинжиниринг бизнес-процессов: проблемы и решения
- •656099, Барнаул, пр. Социалистический, 68
Глава 3. Анализ организации и управления
трудовыми процессами в строительных
организациях Алтайского края
Анализ методов выбора структуры управления
производством
ЗАО «Строительный концерн – Алтайпромстрой» (далее «Общество») образовано в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Оно вступило в свою законную деятельность как юридическое лицо с момента регистрации его в качестве такового администрацией Октябрьского района города Барнаула на основании постановления № 50/37 от 18 мая 1995 года. По случаю регистрации предприятию присвоен почтовый и юридический адрес: 656000, Алтайский край, г. Барнаул, проспект Ленина, 54.
Согласно новой редакции устава полное официальное наименование Общества на русском языке – закрытое акционерное общество «Строительный Концерн - Алтайпромстрой», сокращенное наименование Общества – ЗАО «Концерн - АПС».
Уставный капитал Общества определен в размере 273000 рублей и разделен на 273 обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 1000 рублей. Уставный капитал Общества оплачен полностью.
В соответствии с учредительным договором на создание Общества его учредителями являются:
ЗАО «Строительная компания - Алтайпромстрой»;
ОАО «Алтайгражданпроект»;
ОАО «Алтайспецмонтажстрой»;
ОАО «Ель»;
ООО «Аура»;
ООО «СК - Глобус»;
ООО «Горизонт-АПС»;
ООО «Контакт - АПС»;
ООО «Спец - Алтайпромстрой»;
ООО «ФСК - Глобус»;
ООО «Элитос»;
ООО «Алтай - Яшма»;
ООО «ЖЭУ - Быт - Сервис»;
ЗАО «БРСУ-1»;
ОАО «МПМК - 2»;
ЗАО «Стройком».
Возникновение ЗАО «Концерн - АПС» было обусловлено необходимостью объединения нескольких предприятий для того, чтобы приспособиться к условиям рынка и выжить в этих нелегких условиях сегодняшнего дня, отличающихся от тех условий, которые были раньше.
Примером может служить тот факт, что предшественником Общества в период плановой экономики было одно предприятие – АОЗТ «Ал-тайпромстрой», которое до 23 декабря 1992 года имело статус общестроительного территориального треста «Алтайпромстрой», вполне успешно функционирующего и пользующегося в Алтайском крае большой известностью.
За годы своего существования этой организацией было построено свыше 700 объектов жилищного и промышленного назначения (к примеру, кондитерская фабрика «Алтай», очистные сооружения, водозаборы и многие другие объекты).
На сегодняшний день ЗАО «Концерн – АПС» – это высокомобильная генподрядная организация. Ее основными видами деятельности являются:
строительство, реконструкция и реставрация жилья и объектов производственного, социально-бытового и культурного назначения;
выполнение научно-исследовательских, опытно-экспериментальных, конструкторско-технологических и проектных работ;
организация работ по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров по направлениям строительной деятельности;
оказание маркетинговых, консультационных и методических услуг, дилерская деятельность на товарном рынке;
коммерческая и посредническая деятельность;
внешнеэкономическая деятельность, включая товарообменные операции, в том числе бартерные сделки;
купля-продажа, аренда, залог и осуществление других операций с недвижимостью;
все виды деятельности, не запрещенные Российским законодательством.
ЗАО «Концерн - АПС» выполняет полный комплекс всех видов работ – от разработки проекта до вывода объекта в эксплуатацию. В своем составе, кроме общестроительных предприятий, организация имеет парк машин и механизмов по выполнению сантехнических, электромонтажных работ и вентиляции, по монтажу технологического оборудования и газификации, монтажу и изготовлению металлоконструкций, а также производственную базу по изготовлению строительных материалов и конструкций.
Выбор научно обоснованной системы управления предприятием – это поиск оптимальных организационных форм, регулирующих виды деятельности и распределяющих управленческие роли. Все это оптимизируется в организационной структуре. Отсюда вытекает, что оргструктура – это принцип построения механизма управления предприятием и систематизации задач, ролей, полномочий и ответственности на всех уровнях и во всех сферах его жизнедеятельности.
Оргструктура любой системы задается составом входящих в эту систему элементов и составом связей между данными элементами. Она характеризуется двумя взаимозависимыми сторонами: организационной структурой производства и организационной структурой управления.
Оргструктура производства характеризуется:
перечнем элементов - производственных и хозяйственных подразделений;
перечнем материально-вещественных связей – передача материалов, заготовок, деталей, узлов, услуг в каждой паре таких элементов с характеристикой направления этих передач.
Организационно-производственную структуру можно анализировать на различных уровнях, в зависимости от выбранного для анализа уровня управления. Данная структура обуславливается принципами специализации подразделений и технологическими маршрутами изготовления изделий.
Оргструктура управления по аналогии с оргструктурой производства характеризуется:
перечнем управленческих подразделений;
перечнем информационных связей между ними с дифференциацией связей по направлению.
Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы управления организацией.
Выделяют следующие виды оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, региональная, децентрализованная, матричная и плоские горизонтальные структуры на основе бизнес-процессов.
Выбор оргструктур управления определяется той ролью, которая отводится им системой управления в реализации стратегических целей и обеспечении готовности предприятия к обновлению в условиях усиливающейся нестабильности внешней среды. Поэтому немаловажным является суметь выбрать для себя такую оргструктуру, которая была бы наиболее эффективной.
Эффективная организационная структура создает условия для инициативной, творческой деятельности персонала, направляемой на удовлетворение потребностей, а также ожиданий акционеров. Важно, чтобы структура предприятия была подвижной, гибкой, создавала возможности горизонтальных и вертикальных передвижений кадров, минимизировала риск бюрократической закостенелости, что является одним из важнейших условий успешного решения новых стратегических задач и адекватного реагирования на изменения внешней среды.
Проведенный анализ оргструктуры управления ЗАО «Концерн – АПС», показал, что она построена по линейно-функциональному принципу.
Нужно отметить, что большинство строительных организаций имеют именно линейно-функциональную структуру управления. В этом случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. В рассматриваемом нами Обществе – это Президент. Главная задача линейного руководителя - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Иными словами, в линейно-функциональной структуре за основу берется линейная структура управления, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из специалистов своего дела.
12 декабря 1997 года на заседании Совета Директоров утверждена новая оргструктура концерна. В ее составе выделена служба маркетинга с целью продвижения на рынке строительных услуг, выбора приоритетных направлений в данной области, анализа существующей ситуации на строительном рынке и возможности концерна упрочить свои позиции на нем, а также составления этих возможностей для принятия правильных управленческих решений (рис. 3.1.).
Уже в течение первых четырех месяцев службой маркетинга были проведены работы:
Изучение сегментов рынка, их систематизация.
Изучение доли рынка.
Выявление основных конкурентов.
Проведение первой рекламной компании услуг концерна по телевидению и в прессе (издали первый рекламный ролик).
В связи с этим согласно приведенной структуре в ЗАО «Концерн – АПС» можно выделить следующие отделы:
производственно-технический отдел;
сметно-договорной отдел;
отдел подготовки производства;
бухгалтерия;
отдел маркетинга;
экономический отдел;
отдел снабжения;
отдел кадров.
В ходе анализа линейно-функциональной структуры были выявлены ее основные достоинства и недостатки.
Достоинства:
эффективный централизованный контроль за достижением результатов принимаемых решений;
наибольшая пригодность для организаций, действующих в сфере строительства;
высокое качество управления операциями в относительно стабильной сфере бизнеса – строительстве;
эффективное достижение эффектов масштабов производства;
позволяет решать функциональными подразделениями разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.
Недостатки:
сложность координации функциональных подразделений;
достаточно велика вероятность возникновения конфликтных отношений между функциональными подразделениями;
способствует излишней специализации и узости управленческого мышления;
узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности;
в некоторых случаях затягиваются сроки подготовки управленческих решений из-за недостаточной скорости обмена информацией между подразделениями;
может наблюдаться информационная перегрузка руководителей высших уровней управления.
Опишем основные функции, которые осуществляются линейными и функциональными руководителями ЗАО «Концерн – АПС».