Розрахунок оцінки привабливості сзг ат "Азот" на ринку адк наведений у табл. 9.

Таблиця 9.

Оцінка привабливості сзг ат "Азот" на ринку адк

Показники	Північна Америка, бали	Західна Європа, бали	Значу-щість
Загальна оцінка змін у перспективі росту ()	-3	+2	
Середня оцінка змін у перспективі росту ()	-0,27	+0,18	0,20
Загальна оцінка змін у перспективі рентабельності ()	-8	-13	
Середня оцінка змін у перспективі рентабельності ()	-0,53	-0,87	0,30
Загальна оцінка нестабільності ()	-18	-24	
Середня оцінка нестабільності ()	-1,5	-1,85	0,25
Загальна оцінка стабільності (’)	+7	+13	
Середня оцінка стабільності (’)	+1,17	+1,86	0,25
Оцінка привабливості СЗГ ( S )	-0,30	-0,22	1,00

Таким чином, оцінка привабливості ринків АДК Північної Америки і Західної Європи показала, що у всіх СЗГ підприємство практично не має перспектив діяльності (негативні оцінки).

З двох СЗГ більш сприятлива ситуація для АТ "Азот" складається на ринку Західної Європи. Незважаючи на прогнозовані досить стабільні умови ринку в даній СЗГ (+0,01 бала = -1,85 бала + 1,86 бала), у підприємства практично відсутні перспективи росту (0,18 бала) та існують дуже незначні перспективи рентабельної діяльності (0,87 бала).

Для підвищення привабливості СЗГ АТ "Азот" необхідно приділити першочергову увагу підвищенню якості АДК при скороченні експорту продукції за демпінговими цінами. Можливим резервом підвищення якості АДК підприємства є модернізація діючого виробництва продукції, що особливо актуально при розширенні та реконструкції виробничих потужностей конкурентами.

Завдання на самостійну роботу

За даними маркетингових досліджень світового ринку адипиновой кислоти, що представлені у додатку А, провести оцінку привабливості для АТ "АЗОТ" ринків АДК Азіатсько-тихоокеанського регіону і Східної Європи. Розробити стратегічні рекомендації підприємству щодо освоєння даних СЗГ.

Контрольні питання

1. У чому полягає сутність стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства?

2. Які інструменти використовуються у процесі стратегічного аналізу оточення підприємства?

3. Які параметри можна використовувати додатково для стратегічного аналізу й оцінки СЗГ?

4. Яким стратегічним вимогам повинний відповідати портфель СЗГ підприємства?

Рекомендована література

1. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец–Лит, 2000. – С. 223 – 227.

2. Шершньова З. E., Оборська С. В. Стратегiчне управлiння: Навч. посiбник. – К.: КНЕУ, 1999. С. 146 – 150.

Завдання 3.

Розробка стратегій розвитку бізнесу (СГП) та формування корпоративної стратегії підприємства за допомогою матриці І. Ансоффа

Мета розв'язування завдання – придбання та поглиблення навичок з:

• виконання стратегічного аналізу альтернативних можливостей підприємства на основі матриці Ансоффа;

• Використання рекомендацій матриці Ансоффа у стратегічному плануванні портфелю підприємства.

Постановка завдання.

За допомогою матриці Ансоффа виявити стратегічні ринкові можливості для підприємства, що займається виробництвом шампунів.

Розв'язування.

Матриця І. Ансоффа або матриця "можливостей по товарах-ринках" відбиває альтернативи стратегій інтенсивного та диверсифікаційного росту [11], які обираються в залежності від ринкової ситуації, мети, ресурсів підприємства та ін.

По-перше, необхідно з'ясувати чи є у підприємства можливість реалізувати стратегію глибокого проникнення на ринок з його основним марочним товаром (шампунем), як менш ризикову (імовірність успіху - 50 %) і "дешеву", яка передбачає ріст обсягів продажу існуючого товару (без яких-небудь змін) існуючим споживачам.

Можливість здійснення даної стратегії буде залежати, у першу чергу, від ступеня насиченості попиту на продукцію. Крім того, необхідно оцінити реальні можливості реалізації одного чи декількох альтернативних варіантів даної стратегії: інтенсифікації збуту, пошуку нових споживачів, витиснення конкурента, розвитку сфери споживання товару та ін. Так, наприклад, збільшити обсяги продажу шампуню існуючим клієнтам, залучити нових споживачів, відволікаючи їх від аналогів фірм-конкурентів можна за рахунок:

• проведення рекламної кампанії товару в пресі, на радіо і телебаченні;

• організації презентацій, ярмарків, акцій, що притягають увагу до товару підприємства і його достоїнств та розкривають переваги в порівнянні з аналогами конкурентів;

• відкриття фірмових торгових пунктів чи поширення товару через максимально більше число каналів збуту;

• зниження прейскурантних цін на товар та ін.

Розвиток сфери споживання товару можна провести за рахунок, наприклад, роз'яснення споживачам додаткових властивостей існуючого шампуню: підвищує блиск волосся, знижує ламкість, сприяє прискореному росту, має лікувальні властивості і т.д.

По-друге, після того, як можливості росту на даному ринку збуту використані підприємством у повному обсязі чи перспективи росту існуючого ринку обмежені, варто знайти для існуючого товару нові ринки збуту, тобто застосувати стратегію розвитку ринку. Дана стратегія має більш низьку імовірність успіху (20 %) і потребує великих фінансових вкладень для досягнення успіху. Так, наприклад, розвити ринок шампуню можна за рахунок:

• освоєння демографічних ринків: ринку дітей, підлітків, молоді, людей похилого віку з метою спонукати переключитися якісь із цих груп на використання шампуню підприємства і купувати його більш активно; далі необхідне проведення відповідних рекламних акцій;

• освоєння ринків організацій: клубів здоров'я, косметичних кабінетів, салонів краси та інших з метою виявлення додаткових обсягів продажу шампуню цим категоріям споживачів;

• вихід на нові географічні сегменти ринку збуту, причому в першу чергу внутрішні (по місту, регіону, області, країні), а потім зовнішні (ринки закордонних країн);

• створення нових областей застосування шампунів (рекомендації використовувати шампуні для інших цілей, наприклад, як піну для прийняття ванн) і т.д.

По-третє, для подальшого росту обсягів продажу шампуню доцільно запропонувати новий товар наявним споживачам на існуючих ринках, тобто використати стратегію розвитку товару. Дана стратегія застосовується, якщо підприємство вже має позитивний імідж і лояльність (прихильність) клієнтів. Крім того, ця стратегія вимагає більш істотних фінансових витрат (при імовірності успіху 33 %).

Стратегія розвитку товару може бути реалізована за рахунок розробки нових товарів для існуючих ринків і споживачів підприємства. Так, підприємство з виробництва шампунів, приміром, може запропонувати шампунь у новій розфасовці, в новій упаковці або з новим компонентом, з новим ароматом і т.д., тобто провести удосконалення чи модифікацію товару. Крім того, підприємству може бути доцільним вивести на ринок 1-2 зовсім нові марки шампуню, розраховані на окремі групи (сегменти) існуючих споживачів. Або ж можна розробити і запропонувати нинішнім клієнтам і інші нові для підприємства засоби догляду за волоссям (засоби для зміцнення, укладання волосся, бальзами, кондиціонери та ін.). Виробництво даних видів продукції може відбуватися на контрактній основі з іншими підприємствами чи з застосуванням ліцензійних дозволів на діяльність.

По-четверте, якщо підприємство не влаштовують перспективи росту і рентабельності у вже освоєних СЗГ чи ж якщо підприємство має можливості розширити свою діяльність, то йому далі доцільно застосувати найбільше "дорогу" і ризикову стратегію – стратегію диверсифікації, імовірність успіху якої становить 5 %. Дана стратегія передбачає вихід підприємства з новими товарами на нові ринки. Може бути реалізована у вигляді:

• концентричної (вертикальної) диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, які з технічної та/чи маркетингової точки зору схожі на існуючі вироби підприємства, але можуть викликати інтерес нових класів клієнтів (наприклад, виробництво фарб для волосся, гелів, зубної пасти, кремів, лосьйонів по догляду за шкірою, лаків, дезодорантів та ін.);

• горизонтальної диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, що не пов'язані з технічної та/чи маркетингової точки зору з товарами, що нині випускаються, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури (наприклад, видання спеціалізованого журналу, виробництво гребінців, фенів, бігуді, масажерів);

• конгломератної диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, що не мають ніякого відношення ні до технології, що застосовується підприємством, ні до його теперішніх товарів і ринків (наприклад, відкриття перукарень, косметичних кабінетів, салонів краси та ін.).