Тема 3. Неуправляемость бизнеса и задачи регулярного менеджмента.
В плановой экономикеосновным критерием объединения быланародно-хозяйственная эффективность и целесообразность [1]. Методики оценки были противоречивы, но в целом приводили к порождению структур с сильно связанной зоной ответственности, когда процессы были связаны технологически (ПО, НПО, комбинаты).В рыночной экономикепрежний критерий заменяетсякритерием локальной коммерческой прибыльности. Это приводит к тому, что форм объединений становится больше. Если в плановой экономике число типов предприятий исчислялось десятком, то в рыночной, США, например, по существующим каталогам - сотня, у нас типов объединений сейчас гораздо больше. Их структура или фазовые портреты этих организаций, их зоны ответственности гораздо причудливее.
Сказались результаты приватизации. Критерий, которым руководствовались субъекты, участвующие в приватизации не был ни тем, ни другим. Они ориентировались на некую стратегическую прибыль- захват стратегических рынков либо приобретение тех или иных стратегически важных активов.
Скоротечность приватизации объединяла то, что удалось взять "не глядя". В одних руках оказались совершенно невероятные сочетания объектов народного хозяйства. В результате образовались группы, включающие предприятия различных сфер бизнеса. Так на базе предприятий государственного сектора образовались промышленные группы, финансово-промышленные группы. Банки в процессе слияний и приобретений коммерческих и промышленных предприятий разной отраслевой принадлежности образовали финансовые, финансово-коммерческие группы, финансово-промышленные группы. Позднее сформировались торгово-финансово-промышленные объединения. Условия приватизации были таковы что, имея в одних руках 100 млн. не представляло труда взять под контроль активы на 1 млрд.
Когда критерий стратегического приобретения будет исчезать, такие временные объединения будут приходить к западным формам. Однако сейчас такие формы - реальность, и в настоящее время придется жить с этой реальностью и управлять объектами аналогов которым нет в мировой практике.
Управлять образованными за последние годы хозяйственными объектами сложно сразу по 5 причинам [1]:
из-за их масштаба (важна не цена, а реальный масштаб объекта),
ввиду их разнородности (высшему руководству не хватает знания специфики каждого бизнеса),
в силу несвязанности их между собой (не общих зон ответственности и члены группы поддерживают хозяйственные отношения не между собой, а с внешними субъектами рынка),
из-за отсутствия централизованного механизма их финансирования (а часть субъектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных денег)
внутри групп не существует единых стандартов управления.
Симптомы неуправляемости бизнеса:
ощущаемый или реальный переизбыток проектов (т.е. производимых товаров и услуг), потеря контроля над ними, хроническая нехватка времени из-за переизбытка несопоставимой информации
неэффективность стратегического планирования (планы не выполняются), эффект многоуровневого люфта в управлении (т.е. не совпадение фаз управленческих воздействий на объект и его реакции на эти воздействия)
нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов
центробежные тенденции внутри группы
В девяностые годы совершенствованием управления фирмы, особенно на внутрихозяйственном уровне, мало кто занимался. Экономика на внутрихозяйственном уровне выпала из поля зрения руководителей по ряду причин, среди которых можно назвать:
отсутствие знаний и опыта в управлении предприятием в рыночных условиях и, как следствие, стремление сосредоточиться на этих вопросах;
ухудшение финансового состояния предприятий, потеря оборотных средств и, как следствие, стремление сэкономить на заработной плате персонала, высокая текучесть кадров, простои производства из-за отсутствия сырья или энергоносителей;
отсутствие сбыта отдельных видов продукции и, как следствие, остановка отдельных производств;
стремление отдельных руководителей в преддверии приватизации обесценить и даже привести предприятие к банкротству путем его искусственной остановки для выкупа собственности за бесценок.
Эти и другие причины привели к разрушению внутрихозяйственного экономического поля на предприятиях, где оно существовало ранее в более-менее развитой форме.
Что мы имеем в настоящий момент? С точки зрения управления условно можно выделить три подхода.
Менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих компаниях так называемых "новых русских". Большая часть этих руководителей в прошлой своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами - только не профессионалами в управлении. Когда бизнес был относительно простым, незатейливый менеджмент здравого смысла вполне ему соответствовал. По мере роста компании здравого смысла перестало хватать для эффективного управления. В компаниях, управляемых непрофессионалами, внутренний экономический механизм как таковой полностью отсутствует. Управление осуществляется с помощью административных и отчасти социально-психологических инструментов, экономические инструменты, если и используются (например, премирование за успешное выполнение заданий), то служат лишь дополнением административным инструментам и не образуют системы. Взаимоотношения между структурными подразделениями не носят экономического характера.
Второй подход представлен менеджментом западной ориентации. Влияние западной модели сказалось на коренной реконструкции технологической базы менеджмента в последние годы. Раньше у директора была служебная машина, телефон, секретарь; теперь персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства плюс некоторые внешние атрибуты: манеры, мебель, интерьер и т.п. Однако продвижения в сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия почти нет. Т.е. западный менеджмент повлиял на форму и техническую сторону, но не оказал заметного влияния на инструментарий. Также как и при первом подходе преобладают административные инструменты в управлении, внутренний рынок отсутствует, имеет место жесткое централизованное управление структурными подразделениями, размеры вознаграждения определяются произвольно по желанию высшего руководства.
Третий подход имеет место на предприятиях, где руководители придерживается в основном советской моделиуправления. В рамках этого подхода имеются существенные различия, но в целом этот подход консервативен, т.к. руководство пассивно реагирует на вызов внешней среды. Это выражается в том, что не уделяется должного внимания исследованию рынка (запросов потребителей, товаров и стратегии конкурентов и т.п.), результаты маркетинговых исследований не являются определяющими при разработке стратегических и оперативных планов, эти планы опираются исключительно на производственные возможности предприятия и портфель заказов. В 80-е годы советская модель управления интенсивно развивалась в направлении демократизации и децентрализации управления, усиления роли экономических инструментов управления. В это время на внутрихозяйственном уровне большинства предприятий действовала та или иная форма хозяйственного расчета, внедренная в добровольно-принудительном порядке. Однако внедрение хозрасчетных взаимоотношений не нашло необходимой поддержки на всех уровнях управленческой пирамиды и среди рядовых работников по ряду причин. Одной из важнейших следует признать отсутствие подлинной экономической самостоятельности предприятия. В настоящее время на предприятиях, сохранивших советскую модель управления, сделан значительный шаг назад в развитии экономических отношений на внутрихозяйственном уровне. Сохранились в неизменном виде зачастую только положения о премировании коллективов за достижение определенных технико-экономических показателей. При этом премии либо незначительны, либо не выплачиваются вовсе, либо процедура их распределения недемократична и нарушает принцип справедливости.
Выход из сложившейся непростой ситуации в управлении предприятием связан с постановкой регулярного менеджмента.
Основой регулярного менеджментаявляются: современныепрограммно-технические платформыи апробированные в мировой практикеформаты управления, прошедшие национальную адаптацию. При этом 1-е в основном освоены, 2-е - более-менее известны и требует специфической, но посильной работы. Результатом должен стать переход от отдельных функциональных решений к реализации комплексных моделей управления.
Процедура перехода к регулярному менеджменту, очевидно, будет зависеть от особенностей подхода в управлении предприятием, но конечная цель может иметь одинаковые характеристики.
Характеристики регулярного менеджмента:
оперативность и качество управленческих решений на базе интегрированного учета;
адекватность планов внешней, по отношению к предприятию, ситуации, включая рыночные условия;
скоординированность экономических интересов и планов, планов и ресурсов, ресурсов и действий по реализации планов;
оперативность и точность учета результатов, в т.ч. вклада отдельных коллективов и работников.
Задачи (функции) регулярного менеджментана разных уровнях управления различны, но взаимосвязаны. Различие задач определяются различием экономических интересов (а, следовательно, и целей) организации, ее подразделений и отдельных работников. Обеспечение взаимосвязи задач внешнего характера (по взаимодействию с внешней средой) и внутреннего характера можно считать одной из задач регулярного менеджмента, но не в этом эго исключительные особенности.
В порядке убывания приоритетов внешние задачирегулярного менеджмента можно установить в следующем порядке:
обеспечение финансовой прозрачности любой хозяйственной операции;
создание единого и регулярно актуализируемого информационного поля, охватывающего все значимые факторы бизнеса;
координация работы в области маркетинга, планирования и организации материалопотока.
Порядок приоритетов может быть иным в зависимости от хозяйственной ситуации в организации. Каждая задача - комплексная (например, 2-я предполагает постановку интегрированного управленческого учета) и имеет связи с другими задачами. Поскольку внешние задачи во многом предопределяют содержание внутренних задач те и другие в следующих темах рассматриваются совместно.
В порядке убывания приоритетов внутренние задачирегулярного менеджмента можно установить в следующем порядке:
обеспечение руководителей всех уровней достаточной, оперативной и точной информацией о состоянии внутренних факторов производства;
формирование внутреннего экономического поля, в рамках которого решается ряд производных задач:
экономического стимулирования субъектов внутреннего (внутриорганизационного) рынка на снижение затрат производства, совершенствование продукции и технологий,
индивидуализации экономической ответственности субъектов внутреннего рынка за результаты хозяйствования,
формирование психологического климата, способствующего раскрытию способностей персонала;
совершенствование координации в операционной деятельности служб и подразделений организации по поддержанию и управлению материалопотоком.
Трудности в постановке регулярного менеджмента носят временный характер, эта проблема видимо будет решена в течение ближайших нескольких лет. Раньше она просто была не осознана и не поставлена, но после ее осознания рынок разработок в области менеджмента будет пополняться. Можно ожидать быстрого роста управленческой культуры тех предприятий, которые возьмутся решать эту проблему.
Для анализа ситуации, сложившейся в менеджменте, и задач регулярного менеджмента примем следующую классификацию компонентов менеджмента (рис. 1):
основные компоненты (структуры, бизнес-план, финансы, учет, маркетинг, логистика, экономика),
интегрированные компоненты (человеческие ресурсы, стратегия, качество, коммуникации, документооборот, программно-технические платформы) [1].
Также как и любая другая данная классификация имеет недостатки. Это связано с тем, что разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимыми и не пересекались друг с другом, невозможно. Менеджмент делится на части, каждая из которых в той или иной степени содержит все остальные.
Например: бизнес-план состоит из концептуального раздела, логистики и раздела финансов; организация финансов, учета, маркетинга, логистики, планирования предполагает создание структур, отвечающих за решение названных задач.
Важно увязать все компоненты менеджмента между собой. На практике это бывает не всегда.
Пример. Финансовый раздел бизнес-плана содержит бюджеты, которые обеспечивают этот проект, а они по форме должны точно совпадать с финансовыми бюджетами, принятыми в фирме.
Но, как правило, бизнес-планами занимаются службы стратегического планирования, а финансовыми бюджетами – службы финансового менеджмента, и работают они независимо друг от друга. При несовпадении форматов бизнес-плана с форматами финансового бюджета финансовая служба не может строить финансовые индикаторы степени выполнения бизнес-плана. Иными словами, реальной возможности контролировать ход проекта у нее нет.
Какова связь блока финансов и блока учета?
Основной массив учебной информации порождается в рамках ведения счетов. Значит, настройка плана счетов и выбор аналитических признаков в бухучете должен быть произведен так, чтобы обеспечивать формирования базы данных для форм отчета по финансовым бюджетам.
Эта, казалось бы, очевидная истина, на практике встречается редко.
Рис.1
Разработки программных продуктов в области менеджмента до сих пор выполняются, как правило, в рамках одного функционального блока, редко – двух и очень редко – семи. Например, в Москве около 600 разработчиков программных продуктов в области бухучета, около 10 в области финансов, столько же в области бизнес-планирования и все по отдельности. Таким образом, наиболее актуальной задачей разработчиков и заказчиков систем управления сегодня является переход от отдельных функциональных и технических решений к комплексным решениям в области управления.