Тема 4. Разновидности структурных срезов предприятия

Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной структуры. В этом многие менеджеры видят ключ к эффективному управлению. Начиная создавать организационные схемы, они надеются найти новый, неизвестный никому вариант. Однако, по мнению специалистов, лимит открытий в этой области исчерпан ушедшим столетием. И все же это может принести ощутимую пользу делу управления.

Говоря о структуре организации, следует иметь в виду не организационную структуру, вернее, не только ее.

Известно, что структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.

Правильно будет сказать, что количество структур в сложном организме фирмы достаточно велико, и они взаимодействуют между собой. Когда для удобства анализа, в зависимости от конкретных целей, выделяется необходимый структурный срез важно не забывать, что он лишь один из многих.

Чтобы составить представление о несущем каркасе фирмы (по аналогам с архитектурой), целесообразно каждый из компонентов менеджмента изложить с точки зрения понятия "структура".

Схема ........известных или не очень известных структурных срезов.

рис.

К малоизвестным относятся структуры центров планирования (ЦП) и центров финансового учета (ЦФУ).

Хорошо известны линейная и функциональная структуры , которые в различных сочетаниях порождают знакомые нам варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную (проектную).

Организационная структура - это своего рода альтернатива штатному расписанию (структурному срезу по персоналу). На советских предприятиях штатное расписание было основным структурообразующим документом организации, т.к. сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно.

В ситуации, когда штатное расписание перестало жестко задавать структуру организации, руководству целесообразно издать приказ или положение об организационной структуре, выделив основные структурные звенья, направление их деятельности, решаемые задачи, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого документа невозможен и регулярный менеджмент.

Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры типичны лишь для мелких и отчасти средних фирм. С середины 80-х годов для крупных компаний характерны дивизиональные структуры. По оценкам до 95% из 500 крупнейших компаний США имеют дивизиональную структуру.

Причины массового отказа от проверенных десятилетиями моделей управления известны: растущая диверсификация бизнеса и трудности управления непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. По существу корпорации провели децентрализацию управления, предоставив оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

В линейно-функциональных структурах производственные звенья разделены линейными (неполная логистика без снабжения и сбыта) функциями, а штатные функции (менеджмент, бизнес-планирование, учет, финансирование, персонал, часть логистики) реализуются на верхнем уровне. Имеются варианты, когда эти функции отчасти делегированы вниз. В дивизиональной структуре часть или все штатные функции придаются производственным звеньям. Одновременно эти звенья принимают на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстроменяющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации и по горизонтали, и по вертикали.

Во-первых, медленно принимаются решения, т.к. информация проходит и фильтруется по всей иерархической цепочке.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью руководителей, сколько полнотой и достоверностью поступившей к ним информации, т.к. у посредников (руководителей среднего звена) имеется возможность влиять на решения вышестоящих менеджеров.

Однако подобная картина может иметь место и внутри отделений (суботделений) компании:

Правила:

• все функции должны быть за кем-то закреплены (или аврал)

• на каждую функцию одна служба или звено (или дублирование и безответственность)

• учет диапазона контроля (норм управляемости)

Трудности: последовательность, изменчивость функции (отсюда "бумажные структуры"). Иначе отсутствие регламента, импровизация, рост числа авральных зон.

Эффективность типов структур можно сравнить только для хорошо организованных структур, и бессмысленно для плохо организованных структур, к какому бы типу они не относились. Все эти типы структур работоспособны в любой организации.

Открытие: разбиение организации по центрам финансового учета (ЦФУ).

Разбиение организации не по звеньям, выполняющим определенные функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета позволяет реализовать учетную политику (счет денег и следов, ведение бизнеса).

Что важнее? Организационная или финансовая структура. Организационная - осуществление различных процессов, финансовая - получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение ЦФУ, ЦФО, т.к. организационные структуры в определенном смысле должны подчиняться финансовой.

В большинстве отечественных компаний финансовая структура отсутствует. Правда, неявно она существует в каждой компании: главный бухгалтер разрабатывает положение о бухучете или учетной политике. Но это означает, что он и является главным идеологом и разработчиком финансовой структуры.

Чем он руководствуется? Соображениями бухгалтерской целесообразности:

- внешними условиями и задачами от отчетности функции

- удобством ведения бухучета.

Отсюда положение о бухучете - дань ГНАУ, выделение ЦФУ, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в интересах счетоводства (функц. задач службы), а в интересах ведения бизнеса. Поэтому в западных компаниях вопрос финансовой структуры решается на уровне Совета директоров.

Эта стратегия и есть основной критерий выделения ЦФО, ЦФУ.

Есть и осязаемые критерии. Если руководитель программы полностью ответствен за финансовый результат этой программы - выделяем ее в ЦФО. Если в оргструктуре 3 отдела, функционально ответствены за одну статью прямых расходов коммпании, например защиту ..... - присваиваем ему название ЦФУ № п.

При образовании ЦФО эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В этом переходе - своего рода революция, т.к. административные методы выполняются. На Западе она идет уже 40 лет. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами, а при максимальной степени децентрализации ЦФО выводятся из структуры компании и получают статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры и холдинговой.

В этом смысле холдинговая структура - это дивизиональная структура управления, в которой ЦФО являются юридическими лицами, управленческая - которыми происходит через систему участия.

Принадлежность подразделения к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.

Например, исправить положения, когда подразделение, зарабатывающее основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют нужных полномочий по управленческим процессам.

ЦФУ - структурное подразделение или группа подразделений, определяющих набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное влияние на прибыльность этой деятельности.

ЦФО - структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способных оказывать воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию своих целей и соблюдение расходов в пределах лимитов.

Профит-центр - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспечивающих получение прибыли.

Венчур-центр - структурное подразделение или группа подразделений, связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание профит-центров или венчур-центров и не приносят прибыли.

В начале 50-х годов, когда в компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоятельность и становились хозрасчетными центрами. Затем часть из них превращалась в ЦФО. Подчеркнем разницу: хозрасчет бывает разной глубины (у нас было два + аренда - 3-я фирма), а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли.

Изменение статуса ЦФУ-ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления.