MBI - Логистика снабжения

*К релейным показателям относятся такие, которые имеют только два показателя: «да» или «нет».

При выборе (отборе) поставщиков для промышленных фирм в большинстве случае применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям. Один из важнейших наборов критериев следующий:

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (в порядке значимости):

1.качество поставляемой продукции

2.Своевременность доставки

3.Цена

4.Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.)

5.Повторные предложения по разработке продукции или услуг, по улучшению стоимости

6.Техническая, инженерная и производственная мощность

7.Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора)

8.Детальная оценка финансов и и управления

Эта шкала используется большинством зарубежных фирм производителей продукции.

При выборе новых потенциальных поставщиков зарубежные фирмы делают сильный акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на инженерной, производственной и технической мощности.

Выбор критериев и их значимости

Выбор критериев методом категорий предпочтения (пример)

Ранжирование критериев методом парных сравнений (пример)

– эталон

Расчет рейтинговой оценки на примере МАЗ:

Расчет итогового рейтинга всех поставщиков (пример):

Как вариант расчет рейтинговой оценки может основываться не на экспертных оценках, а на расчете относительно эталонного значения по критерию:

где Rij – рейтинговая оценка j–го поставщика по i–му критерию; Wi – весовой коэффициент i – го критерия;

Эi min, Эi max– эталонные (лучшие) значения по критериям; Пij – значение по i–му критерию для j–го поставщика.

n

Ii Rj – интегральная оценка для j–го поставщика

j1

2.Метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий)

Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку. Этот метод очень содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика (учитываются все расходы и доходы). Критерий отбора — прибыль. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.

3.Метод доминирующих характеристик

Метод требует сосредоточения на одной выбранной характеристике как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... Преимущество этого метода - простота, а недостаток - отсутствие внимания к остальным факторам.

4.Метод категорий предпочтений

Вэтом методе оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают своё заключении о способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут судить о её качестве; диспетчерская докладывает о своевременности доставки закупаемых МР; производственные отделы о простоте и удобстве использования МР в производственном процессе. Применение такого метода подразумевает наличие информации из множества источников — обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающий каждый фактор на ровне с другими, в то время как для фирмы какой-то фактор, возможно, является ключевым.

5.Сегментация базы существующих поставщиков

Метод представляет собой разновидность рейтинговой оценки и предназначен для выявления наиболее приоритетных поставщиков с точки зрения стратегии снабжения. Поставщики распределяются на группы с учётом приоритетности по двум категориям критериев – оценки предлагаемых поставщиками МР и оценки эффективности деятельности поставщиков. Преимущество этого метода – возможность сегментации базы поставщиков, а недостаток – субъективность критериев деления на группы.

16.Основные вопросы переговоров между поставщиком и потребителем.

Основные вопросы переговоров: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки, тара и упаковка, возврат тарыоборудования, качество, гарантия, условия обслуживания, монтаж, технические характеристики МР, гарантийные обязательства.

Переговоры в закупках (с точки зрения достигнутых договорённостей)

Жесткие переговоры, в результате проведения которых достигаются, так называемые, «асимметричные» решения или относительно компромиссные – когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой (характерны для доминирующего положения поставщиков, относительно потребителей). Компромиссные решения, достигаемые путём взаимных (равнозначных) уступок сторон (например, потребитель принимает условия поставщика о более высокой стоимости продукции, при необходимости сверхплановой поставки, но при этом добивается большей отсрочки платежа).

Принципиально новые решения, которые переводят предмет переговоров сторон в разряд несущественных (например, поставщик и потребитель могут придти к соглашению о замене необходимой номенклатуры запаса аналогичной по своим потребительским свойствам, но более дешёвой по цене).

Риски в логистике снабжения

Важную роль в стратегическом сорсинге и планировании закупок играет управление рисками. В стратегическом аспекте снабжения оно призвано уменьшить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также снизить риски, вознкающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в лог.каналах закупок. Риски: повышение цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют, биржевых индексов, риски, связанные с доставкой, гурзопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (нестабильность кач-ва продукции, монополизм, нарушение договорных обязательств по поставкам). Методы, используемые для оценки и управления рисками должны включать в себя: прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков + расчет потенциальных ущербовот разных типов рисков. Для минимизации рисков могут применяться: хеджирование, страхования рисков, многокритериальной оценки поставщиков, учет и прогнозирование макроэкономичских индикаторов. Стратегии снабжения следует разрабатывать с учетом стохастических (системы, изменение в которых носит случайный характер ) хар-к параметров закупок и адекватных прогнозов.

Концепция совокупных затрат на владение — ТСО

Компании при решении задачи — Make or Buy – MOBприменяют дифференцированый анализ общих затрат ТСО, свзяанных со снабжением. Модель ТСО позволяет провести три вида анализа:

анализ общих затрат на собственное производство продукци

анализ структуры цены в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции

анализ сопутствующих лог.затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок)

Модель ТСО явл. важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками. В модели ТСО должны учитывать полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена (гарантированные скидки, вляние объема закупок на скидки и тп), расходы при использовании (послепродажный сервис, утилизация, транспортировка, сертификация и тд) и административные расходы (планирование потребностей в материалах, оформление счетов к оплате, обработка заказов, оптимизация запасов, управление кач-вом, JIT). Т.е на ТСО кроме исходной цены поставщика влияют скидки на объем заказа, условия платежа и лог.условия доставки. Уменьшение ТСО — стандартизации, вывод ряда продуктов из ассортимента, товары-заменители, снижение объема отходов. В ТСО необходимо учитывать маркетинговые и транзакционные издержки, связанные с циклом закупки и взаимодействия с поставщиками: маркетинговые — изучение конъюктуры цен на товар и его кач-ых хар-к; анализ рынка поставщиков; транзакционные по поиску возможных поставщиков и установления контактов; поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у производителей; затраты, связанные с анализом качественных показателей товара, грузопереработкке, складированию и хранению; транспортные расходы, оплата таможни, страховых услуг; расходы на упаковку, маркировку и тп. Трудность использования ТСО в задаче МОВ — недостаток информации о затратах поставщика. Определение ТСО наряду с оенкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает установление целей по будущим показателям KPI. При задании целей и стандартов KPI используют функционально-стоимостной анализ ФСА (метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств) и бенчмаркинг.

Факторы сокращение общих затрат: оптимизация лог.решений в цепях поставок — рациональгая маршрутизация перевозок, интермодальная доставка, консолидация грузовых партий; дифференцированное управление затратами на приборетение товаров и услуг, ФСА при закупках; повышение кач-ва закупаемой продукции, стабильность лог.показателей при хранениее, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки

Приёмка товаров по количеству и качеству на складе покупателя.

Заключительный этап поставки товара, покупатель обязан проверить кол-во и кач-во принятого товара.

Приемка по кол-ву — проверяется соответствие фактического наличия товаров данным, в транспортных, сопроводительных и расчетных док-ах, при приемке по кач-ву и комплектности — требованиям к кач-ву товаров, предусмотренным сертификатом и договором.

Этапы приемки товара:

1.Предварительная

2.- на складе поставщика перед отгрузкой и отправкой — для некторых категорий товаров (большая масса, негабаритные размеры), составляется акт.

3.- при раскредитовании — оформление выдачи груза от организаций транспорта — участие контрактных перевозчиков. Отвественный представитель получателя сверяет отгрузочные реквизиты и проводит осмотр ТС для установления сохранности пломб, остутствия следов краж, получает перевозочные док-ты и ТС подается под разгрузку.

4.- при разгрузке ТС на складе покупателя по кол-ву грузовых мест — в целях сокращения времени простоя

Заключительная: по числу товарных единиц в каждом грузовом месте, либо по массе нетто — для жидких, сыпучх грузов, с учетом норм естественной убыли + приемка по кач-ву: сплошная и выборочная.

Принимая товары, уполномоченные представители сличают фактическое поступившее кол-во с данными товарносопроводительной документации, которые зачастую не совпадают, происходит это по причинам: 1-поставщик провел поставку с недостачей; 2-в процессе транспортировки была кража; 3-в процессе транспортировки и разгрузки (перевалки) произошли потери груза, явл. следствием их физико-химических свойств.

Устранение последствий недостачи в 1 случае – задача взаимоотношений сторон договора поставки, решаемая в претензионном или судебном порядке; 2 случай – компетенция правоохранительных органов; 3 случай – потери должны укладываться в нормы естественной убыли, а сверхнормативная недостача относится на виноватых лиц.

Причины естественной убыли: улетучивание – св-ва жидких и твердых веществ переходить в газообразное состояние, усыхание – в результате испарения влаги, утруска – потеря сыпучих грузов при перевалке, вибрации при перевозке, налипание на внутренние поверхности ТС.

Суммы недостач списываются по фактической себестоимости по счетам учета затрат на производство — для производственных предприятий или расходов на продажу — для посреднических.

Решение о выборе дополнительных источников снабжения: аргументы в пользу одного источника снабжения или нескольких источников снабжения.

Место отдела снабжения в организационной структуре фирмы

Исторически сложилолсь обособление структурных подразделений, осуществляющих закуочную деятельность, такая стуруктура характера для линейно-функциональных и дивизиональных оргструктур. Однако, учитывая, что в снабжении пересекается несколько видов деятельности: планирование снабжения МР и Гп, закупки, доставка, приемка, контроль кач-ва, хранение, отпуск на производство, утилизация отходов, необходима межфункциональная координация. Снабженческая деятельность становится составной частью управленческих полномочий департамента логистики и SCM: идентичность объектов управления: основные и сопутствующие потоки; управление добавленной ценностью в цепи поставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей; глобальная оптимизация параметров потоков на основе критериев общих затрат.

В большинстве российских компаний преобладают линейно-функциональные структуры управления, где снабжение явл. самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов снабжения основной деятельности и товаров группы MRO (maintenance, repair and operation] техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация ).

Типовая структура отдела снабжения включает: собственное складское хоз-во, иногда и транспортное. Функции отдела снабжения: маркетингвые исследования рынка закупаемых предметов снабжения и рынка поставщиков, заключение и ведение договоров и контрактов на закупку; планирование потребности в предметах снабжения; управление заказами на закупку и запасами продукции в складской системе, отслеживание доставки продукции; входной контроль по кач-ву и кол-ву, оприходование и размещение товаров на складе, рекламации.

Полномочия: выбор поставщика, использование соответствующего метода ценооборазования, решение вопроса сертификации (альтернативные предметы снабжения), контроль контактов с поставщиками.

Влинейно-функциональных структурах управления бизнесом отдел закупок должен обладать полномочиями по принятию решений в : выборе поставщика (должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика), использование соответствующего метода ценообразования + определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения – это одна из главных областей; решение вопросво сертификации – процесс закупок часто предполагает поис альтернативных предметов снабжения, отдел должен предлагать эти изделия вниманию пользователей; контроль за контактами с потенциальными поставщиками – если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут сами работать с поставщиками, без уведомления отдела закупок, это способствует осуществлению продажи «с черного хода».

Влинейно-функциональных и дивизионных структурах управления бизнесом служба снабжения подчиняется коммерческому директору. Типовые подразделения в промышленной компании, имеющиеся в службе снабжения, можно указать подразделения по закупке: основных материалов и комплектующих; вспомогат. материалов и инструмента; запасных частей для ремонта технологического оборудования.

Взаимодействие служб предприятия в процессе управления закупками.

Отдел закупок и отдел маркетинга/продаж. Поскольку закупки и маркетинг - зеркальное отражение одной функции в другой, в результате интеграции этих двух функций можно добиться серьезных преимуществ. Хотя исследования показывают, что отдел закупок обычно не включается в отдел планирования маркетинга, оба эти отдела часто работают в рамках одной программы по разработке нового продукта в компаниях, где есть команды с перекрестными функциями. Отдел закупок предлагает информацию о состоянии нынешнего и будущего рынков и анализ результатов переговоров, а отдел маркетинга держит отдел закупок в курсе последних рекламных кампаний, продвижения товаров и прогноза продаж и приглашает отдел закупок к участию во встречах с клиентами-потребителями конечной продукции с тем, чтобы лучше понимать потребности клиентов. Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел. Оба отдела взаимодействуют в области работы с кредиторами, планирования и составления бюджета. Сотрудники отдела закупок часто жалуются, что бухгалтерия слишком много внимания уделяет размеру прибыли и недостаточно - соблюдению сроков оплаты контракта. Это становится особенно проблематичным при заключении партнерских договоров покупателя с поставщиком или заключении между ними партнерского союза. Организация-покупатель не выполняет условий договора, если не оплачивает счета вовремя. Если компания проводит политику растягивания сроков оплаты, например, оплата в течение 45 дней вместо 30, то отделу закупок достаточно тяжело убедить поставщика в том, что партнерские отношения по-настоящему важны для покупателя. Бюрократическая система, которая замедляет процесс принятия счета к оплате, может замедлить его оплату, демонстрируя односторонний подход к партнерским отношениям. Улучшение взаимопонимания между отделом закупок и бухгалтерией и большая согласованность в достижении одной цели могут помочь устранению ряда проблем. Отдел закупок может оказать помощь бухгалтерии, предоставляя информацию о рынке, которая в свою очередь повлияет на необходимость выделения средств в настоящее время или в будущем, в зависимости от требований контракта. Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел могут также работать как одна команда над разработкой новой продукции.

Экономическая целесообразность централизации и децентрализации материально-технического снабжения в рыночных условиях

Централизованная форма – управление снабжением осущ. через единую службу компании, которая собирает от подразделений заявки на закупку мат-тех ресурсов, консолидирует их и осущ. закупки у компаний-поставщиков.

Децентрализованная форма – управление снабжением осущ. подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга.

(-) – поставщики явл. посредниками, с более высокими ценами,транспортировки менее экономичны, высокие расходы на склад.

(+) - гибкость – быстрая реакция на изменение спроса, уровень обслуживания выше, чем у централиз. формы

Комбинированная (смешанная) форма – подразделения предприятия могут осуществлять закпочную деятельность, как самостоятельно, так и через единую службу снабжения.Центральное подразделение МТС осущ. закупку стратегически важных ресурсов, дорогостоящих средств производства, или предметов, необходимых несколькими подразделениями в больших объемах. Самостоятельная закуп.деятельность осущ. по направлениям, не явл. стратегически важными.

В условиях рынка важное значение имеет закупка наиболее экономичных видов сырья и материалов, ресурсосберегающей техники, обеспечение сохранности материальных ценностей, вовлечение в оборот промышленных отходов и вторичного сырья. Все организационные и технические операции по приобретению необходимых материальнотехнических ресурсов представляют коммерческую деятельность предприятия. Такая деятельность учитывает соотношение между спросом и предложением, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги снабженческосбытовых организаций.

Обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами включает: определение текущей и перспективной потребности во всех видах материальных ресурсов; поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров; организацию доставки сырья и материалов на предприятие; входной контроль их качества; приемку и хранение на складах; подготовку материалов к производственному потреблению, учет и контроль за экономным расходованием ма- териально-технических ресурсов. Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортнозаготовительные и складские расходы.

Основным звеном службы снабжения является отдел материально-технического снабжения (ОМТС), структура которого может иметь две формы построения: централизованную и децентрализованную. Выбор формы построения

организационной структуры отдела снабжения, как правило, обусловливается размером предприятия и объемом выполняемых работ по обеспечению производства материальными ресурсами.

Отличительной чертой централизованной формы организационной структуры службы снабжения является сосредоточение всех основных функций материально-технического снабжения в ОМТС: планирования, оперативной работы по завозу материальных ресурсов, их хранения и доставки на рабочие места. Все эти функции выполняются специализированными подразделениями, непосредственно подчиненными руководителю отдела. Такая структура отдела снабжения целесообразна преимущественно на небольших и средних предприятиях.

На крупных предприятиях применяется децентрализованный вариант структуры управления: создаются группы по отдельным видам материально-технических ресурсов, выполняющие работу по планированию и организации снабжения этими ресурсами, включая складские операции; кроме того, подобная структура может включать группу (бюро) планирования; бюро диспетчирования и технического надзора за эксплуатацией складских помещений.

Децентрализованная форма организационной структуры отдела материально-технического снабжения имеет две разновидности. Первая характеризуется тем, что складское хозяйство не подчиняется непосредственно отделу мате- риально-технического снабжения; все склады организационно разобщены и подчинены соответствующему материальному бюро.

Вторая разновидность децентрализованной структуры отдела материально-технического снабжения предусматривает обособление материального хозяйства предприятия в самостоятельные отделы складского хозяйства (цехи) или подразделения транспортно-складских цехов. Этим обеспечивается централизованное управление операциями по разгрузке материальных ценностей, их хранению и внутризаводскому перемещению.

Организационное построение службы материально-технического снабжения может осуществляться по следующим признакам: товарному; функциональному; смешанному. Наиболее характерным является организа-ционное построение отдела снабжения по товарному признаку. Товарные группы (бюро) обычно выполняют весь комплекс работ по планированию, учету, завозу, хранению и отпуску закрепленных за ними видов материалов. Узкая специализация позволяет работникам подразделений хорошо изучить тип, сорт, размеры материалов, их взаимозаменяемость, экономичность, возможности изготовителей по производству прогрессивных материалов, особенности и перспективы потребления их в производстве. Наряду с товарными в составе отдела снабжения имеются и функционалъные подразделения. Такие, например, как плановая и диспетчерская группы (бюро). На больших предприятиях отделы снабжения строятся, как правило, по функциональному признаку. Плановая группа (бюро) определяет основные показатели снабженческой деятельности, анализирует результаты выполнения планов снабжения и собственной финансово-хозяйственной деятельности, составляет статистические отчеты и др. Диспетчерская группа (бюро) заказывает транспортные средства, контролирует и регулирует ход поставок материалов на предприятие, а также доставку их на рабочие места.

Отделы снабжения, в составе которых наряду с товарными имеется целый ряд функциональных подразделений, по своему построению относятся к смешанным.

Факторы, влияющие на статус отдела закупки.

Факторы, которые оказывают влияние на статус функции отдела закупок в организационной структуре, составляют широкий спектр. Среди основных факторов следующие:

1.Объем закупаемого сырья и внешних услуг составляет проценты от общего числа расходов или от общей суммы дохода компании. Высокий коэффициент подчеркивает важность эффективности функции закупок.

2.Сущность приобретаемой продукции или услуг. Приобретение комплексных компонентов или широкое применение субподрядных отношений представляют собой трудную задачу для отдела закупок.

3.Условия на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для организации. Если на этом рынке доминируют продавцы, экспертная оценка отдела закупок приобретает важное значение.

4.Наличие способностей для выполнения данной функции.

5.Проблемы и возможности в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Важное решение при определении, кому должен подчиняться отдел закупок, относится к сфере, в которой отдел будет наиболее эффективно реализовывать цели компании. Конечно, отдел закупок должен быть на достаточно высоком уровне, чтобы "его услышали" и чтобы аспекты ключевых управленческих решений, связанные со снабжением, получили должное внимание.

Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок в организации и степени, в которую возведена его деятельность. Если статус главного директора по закупкам - вицепрезидент и он подчиняется непосредственно главе фирмы, это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства компании.

Однако во многих компаниях отдел закупок сначала подчиняется непосредственно исполнительному директору по производству, поскольку львиную долю закупок составляют закупки изделий, необходимых для производства. В других компаниях отдел закупок подчиняется вице-президенту по административным вопросам, в связи с тем, что роль отдела закупок - обеспечение услугами всех функциональных отделов компании.

Особенности процедуры закупки для различных сфер бизнеса.

Особенности закупок на промышленных предприятиях:

Логистика в области закупок МР для производства направлена на улучшение взаимоотношений с поставщиками и повышение кач-ва закупаемых товаров, на снижение издержек и времени на транспортировку, повышение эффективности управления материальным потоком и производству высококач. Продуктов по конкурентноспособным ценам.

Поставщики играют важную роль в управлении себестоимости производимой продукции, взаимодействие поставщиков и промышленной фирмы: разработа решений о собственном производстве или закупке комплектующих изделий — МОВ; переопределение условий оплаты; усатановление оптовых скидок; проведение научного функциональстоимостного анализа; определение возможности замены сырья /материалов/комплектующих; изменения технологии; снижение уровня отходов производства; консолидирование заказов на закупки МР.

/далее пример из учебника, описание работы ОАО «Электросила»

1.Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные офнды предприятия, а опоздание может сорвать производственную программу)

2.Обеспечение точного соответствия между кол-вом поставок и потребностями в них (избыток и недостаточное кол-во поставляемых товарноматериальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и может вызвать доп.расходы при восстановлении материального баланса)

3.Соблюдение требований по кач-ву сырья и комплектующих.

Обеспечение сырьем/материалами связано с выполнением функций: закупка, траспортировка, складская грузопереработка, упарвление запасами, все эти операции планируются, контролируются и осуществляются службой закупок. Закупочная деятельность испытывает влияние факторов, связанных с профилем производства, объемом выпуска продукции, перспективами развития предприятия. Складываясь в целом как результат воздействия неоднородных по происхождению и различных по степени влияния факторов, процесс закупки сам является неоднородным. Часть его параметров устойчиво изменяется на протяжении длительного времени (номенкулатура и структура потребления материальных ресурсов), часть переодически меняется или имеет колебательный хар-р (ремонтно-эксплуатационные нужды), часть случайна (поставки). Производственными операциями по закупкам являются количественная и качественная приемка материальных ресурсов на складах предприятия, их складировани, хранение, комплектование партий для отпуска в производство, операции по хранению и отгрузке мат7ресурсов в цехи, ремонту, восстановлению тары.

Для выполнения производственных операций по снабжению на предприятиии существует соответствующая мате- риально-тех база в виде складских помещений, складского подъемно-транспортного оборудования, поэтому к производственным процессам закуп.деятельности относятся также операции по эксплуатации его мат-тех базы. Непроизводственная деятельность хар-ется сбором и переработкой информации о мат. ресурсах и принятием решений. Необходимо исходить из возможности обособления функций по управлению закупочной деятельностю от управления производственно-снабженческими операциями получения, хранения и отпуска мат. ресусов, т/к разна целевая направленность 2 видов управленческой деятельности (управление закупками нацелено на достижение обеспеченности планов всеми видами мат.ресурсов, а целью управления складскими процессами явл. выполнение лог.операций по складированию, хранению, перемещению с наименьшими трудовыми, мат. и энегетическими затратами), различие в методах выполнения указанных работ

Особенности закупок для торговых компаний:

Стоимость закупаемых товаров для перепродажи составляет подавляющую долю цены конечных продаж, минимизация цены приобретения и сопутствующих лог.затрат становится важнейшей проблемой тороговой компании.

/Пример – компания «Элит Алко»

Основные функции отдела закупок: принятие решения о закупках, оформление заказа поставщикам, заказ акцизных марок, заказ еревозки трансп.компании, таможенная очистка.

Эффективность работы по: отсуствиям ситуаций out of stock, минимизация общих лог.издержек, оптимизация маршрутов транспортировки товаров от поставщика. Высокая конкуренция и требовательность потребителей на уровне розничной торговли заставили ритейлеров работать над усовершенствованием 2 ключевых показателей эффективности цепочик поставок: уровня запасов на полках магазинов, общих издержек на покупателя. Сила в лог.канале переместилась на конечного потребителя.

Требования к знаниям менеджера по закупкам (много, но может пригодиться)

Проведение маркетинговых исследований конъюктуры рынка материалов, в том числе импортных

выявление потребностей фирмы в матер.ресурсах для основного и вспомогательного производства, ремонтноэксплутационных и хозяйственных нужд

проведение анализа и учета и хранения документации, получаемых от технических служб

подготовка документации, необходимой для заключения договоров

подготовка и передача в ИВЦ сведений для автоматизации расчетов потребностей в мат.ресурсах

разработка для оперативных групп службы закупок заданий на приобретение мат.ресурсов, составление таблиц сроков обеспечения мат. ресурсами

расчет норм производственных запасов

обоснование выбора форм транз тных или складских поставок мат.ресурсов

разработка и участие во внедрении мероприятий, напрвленных на максимальное сокращение расхода мат.ресурсов

ведение единого справочника материалов

ведение реестра поставщиков

составление сводного плана закупок и ежекадных смет затрат по данным оперативных групп службы закупок

контроль за выполнением планов закупок, составление отчетности

внедрение программных пакетов и инф.систем, применяемых при выполнении основных функций подразделений службы закупок

Основные цели процесса закупок

1.Непрерывный поток сырья. Обеспечение непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих могут привести к остановке производства и, соответственно, к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов по срокам доставки продукции.

2.Управление запасами. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока сырья является создание и хранение крупных запасов этого сырья. Но запас требует использования капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать; ежегодно стоимость текущего запаса может оцениваться в 20-50% общей стоимости активов.

3.Повышение качества. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества; иначе конечный продукт или услуга не будут отвечать принятым требованиям и приведут к росту производственных расходов. Затраты на доведение качества до стандартного уровня могут быть значительными. Необходимость постоянного повышения качества снабжения для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, вызвала рост интереса к качеству закупаемых материалов.

4.Работа с поставщиками. Поиск или развитие компетентных поставщиков. В конечном итоге успех функции отдела закупок зависит от способности отдела находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика и затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность. Только если окончательно выбран достаточно ответственный и учитывающий пожелания заказчика поставщик, компания может рассчитывать на получение необходимых товаров и услуг по наименьшей стоимости.

5.Стандартизация. Покупать стандартные товары там, где это возможно. Необходимо покупать те товары, которые с любой точки зрения являются лучшими для применения в компании. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, то организация получит преимущество за счет первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия, более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания, более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6.Достижение самой низкой обшей стоимости. Процесс закупки требует наличия товаров и услуг по наименьшей стоимости. Деятельность по закупке в любой организации предполагает v использование большого объема оборотных средств. Кроме того, эффект увеличения прибыли от осуществления закупок, как было отмечено в предыдущей главе, может быть довольно значительным. Хотя в последнее время термин покупка по приемлемой цене подразумевает, что единственным определяющим фактором совершения покупки является цена, отдел закупок должен бороться за получение необходимых товаров и услуг по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7.Улучшение конкурентоспособности. Улучшение конкурентоспособности. Любая организация будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы сети снабжения и временные параметры, с тем чтобы избежать деятельности, не приносящей прибыли или требующей дополнительного времени, как например, дополнитель-