MBI - Управление запасами

39. Виды рисков при управлении запасами

40.Риски содержания излишних запасов (предыдущий вопрос).

41.Метод АВС.

Теоретические основы широко применяемого в различных областях метода АВС были разработаны Вильфредо Парето, итальянским экономистом и социологом. Он открыл закон (правило) «80:20». Графическая интерпретация представлена на рисунке ниже.

Согласно правилу «80:20» в подавляющем большинстве случаев ограниченное число элементов (20%), составляющих явление, на 80% обуславливает его возникновение.

В сфере управления запасами классической совокупностью объектов является номенклатура ТМЦ, находящихся в запасах. Качественные характеристики этой совокупности могут быть различными:

-цена закупки позиции

-издержки по доставке позиций

-объем складской площади, занимаемой данной позицией и пр.

В сфере управления запасами закон «80:20» говорит о том, что 20% номенклатурных позиций ТМЦ в запасах требуют 80% выделенных для закупки средств, а 20% закупаемых позиций берут на себя 80% издержек на доставку, приходящихся на весь план закупки и т.д.

42. Использование метода XYZ.

43. Матрица ABC-XYZ

44. Рекомендации по использованию процедуры классификации номенклатуры запасов в процессе расчета

45. Управление запасами в интегрированных системах.

EDI

VMI

Сегодня большинство компаний стараются сконцентрироваться на своей основной компетенции, отдав некоторые процессы на аутсорсинг. Дистрибуторы зачастую отдают на аутсорсинг пополнение товарных запасов нижней ценовой категории, производители готовы отдать вовне процессы, объединенные аббревиатурой MRO (maintenance repairs operations – ремонтное обслуживание и эксплуатация). Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою эффективность, известна как VMI (vendor managed inventory), или управление товарно-материальными запасами «руками» поставщика. О том, как ее грамотно использовать, пойдет речь в этой статье.

VMI предполагает заключение двухстороннего соглашения, согласно которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне ложиться на плечи поставщика. VMI-договор существенно отличается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его фактическое потребление. При заключении такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие аспекты:

•Какие товары попадают под действие VMI-договора. При этом заказчик должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того, поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса», под которым подразумевается определенный процент заказов по соответствующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся поставщиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем большие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора в действие.

•Частота пополнения запасов.

•Процедура возврата невостребованных товаров.

Преимущества использования VMI-модели для заказчика:

•Снижение затрат на управление процессами пополнения (в том числе, затраты на осуществление заказов).

•Наличие надежного канала поставок товаров, обладающих критической важностью для бизнеса, однако связанных с незначительным объемом инвестиций.

Преимущества поставщика при использовании VMI-модели:

•Наличие устойчивых отношений с клиентом по поставляемому типу товаров.

•Возможность улучшить собственные процессы производства и пополнения товарных запасов, так как поставщик непосредственно получает информацию о спросе со стороны клиента. Однако использование VMIмодели сопряжено и с определенными рисками. Например, риски поставщика связаны с повышением затрат на управление процессами поставок. Понятно, что затраты, которые раньше нес заказчик, никуда не исчезают: в VMI-модели они перекладываются на плечи поставщика. Таким образом, прибыль от продажи товара заказчику должна превышать затраты поставщика на управление процессами заказчика: только в этом случае VMI-модель может быть для него выгодной. Среди рисков, с которыми сталкиваются заказчики, использующие VMI-модель, можно назвать:

•Зависимость от единственного канала поставок. «Можно ли по-настоящему полагаться на этого поставщика? Сможет ли он удовлетворить мои потребности в данном товаре?» – Ответы на эти вопросы нужно найти до заключения VMI-договора.

•Снижение контроля над ценообразованием. Передавая процессы пополнения в руки поставщика, клиент перестает контролировать их затратность. Однако окажется ли такая передача прав управления достаточной, чтобы снизить себестоимость товара?

•Возможность утечки информации. Для наиболее эффективного пополнения товарных запасов поставщик

должен получить доступ к конфиденциальной информации заказчика такой, как данные о реальном и прогнозируемом спросе. Каковы гарантии, что эта информация не «уйдет» куда-то от поставщика?

46.Методы планирования (прогнозирования) потребности в запасах на предприятиях различных сфер бизнеса.

Количественный подход – строится на основе временных рядов накопленной за прошлые периоды времени статистики потребления, либо на основе статистических данных изменения фактической величины спроса.

Качественный подход - опирается на экспертные оценки специалистов.

Прогнозирование по временным рядам

Временной ряд представляет собой упорядоченные во времени наблюдения. На основе анализа временных рядов можно строить прогнозы потребления на будущие периоды. Для этого достаточно построить график динамики отгрузок и внимательно его изучить. Во временном ряде выделяют следующие составляющие:

А) относительно равномерный спрос

В) сезонная потребность

Г) тенденции изменения спроса

Д) циклические колебания

Ж) наличие эффекта стимулирования продаж

З) случайные факторы колебания спроса

А) Относительно равномерный спрос

Наивный прогноз

Основан на предположении о том, что прогнозируемое потребление будущего периода равно потреблению предшествующего периода.

Прогнозирование по средним значениям

1)Метод прогнозирования по простой средней

Находим среднее количество потребления в день за прошлый период и умножаем на количество дней следующего периода. Тем самым определяем прогноз среднедневного и общего за месяц потребления

2)Метод прогнозирования по скользящей средней

Для получения среднедневной потребности прогнозируемого периода берем среднее значения потребления за последние 2 периода наблюдений и складываем, а после делим на 2. Полученный результат умножаем на количество дней прогнозируемого периода, тем самым получим общее прогнозируемое потребление за весь период.

3)Метод прогнозирования по взвешенной скользящей средней

Вэтом методе каждому используемому в расчете скользящей средней периоду присваивается коэффициент, отражающий значимость влияния этого периода на прогнозное значение потребления. Значимость более поздних периодов должно быть выше, чем значимость более ранних периодов.