![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Тема №1 Управление персоналом в системе управления организации
- •1,Предмет, содержание и задачи курса
- •Сущность управления персоналом, функции и этапы управления персоналом
- •Принципы и методы управления персоналом
- •Концепция управления персоналом и её составляющие
- •А №2 Развитие теории управления персоналом
- •Развитие теории и практики менеджмента управления персоналом
- •Стадии развития теории и практики управления персоналом в развитых странах
- •Развитие теории и практики управления персоналом в России
- •Тема №3 Государственная кадровая политика
- •Кадровая политика государства
- •Концепция кадровой политики
- •Принципы государственной кадровой политики и механизм её реализации
- •Тема №4 Кадровая политики и кадровые стратегии предприятия
- •Понятие кадровой политики предприятия
- •Типы кадровой политики предприятия
- •Этапы построения кадровой политики и критерии её оценки
- •Тема №5 Персонал и система управления персоналом в организации
- •Численность, состав и структура персонала. Флексибилизация
- •Модель фирмы с разнообразными формами найма
- •Система управления персоналом, её подсистема и функции
- •Организационная структура системы управления персоналом и основные направления её деятельности
- •Нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
- •Тема №6 Кадровое планирование
- •Сущность, цели и задачи кадрового планирования
- •Определение потребности в рабочих: общей и дополнительной
- •Тема №7 Приём на работу и адаптация персонала
- •Приём на работу. Процесс отбора
- •Процесс отбора и расстановка кадров
- •Сущность и виды трудовой адаптации
- •Управление адаптацией персонала
- •Сокращение и движение персонала и их оценка
- •Маркетинг и лизинг персонала
- •Кокшарова Вера Владимировна
- •Кафедра “Экономика предприятия”
Тема №6 Кадровое планирование
1) Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
2) Определение потребности в рабочих: общей и дополнительной.
3) Определение потребности в руководителях, сотрудниках и служащих..
Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование – это часть 00000.
Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и выявление будущих потребностей в рабочей силе. Различают планирование общей и дополнительной потребности. Потребность в персонале определяется по рабочим и по руководителям, сотрудникам и служащим.
Этапы кадрового планирования:
1) разработка кадровой стратегии организации.
2) работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками.
3) развитие персонала с определением целей и интересов каждого работника.
Кадровое планирование включает в себя:
1) прогнозирование перспективных потребностей в персонале по категориям.
2) изучение рынка труда.
3) анализ системы рабочих мест организации.
4) разработка программ по развитию персонала.
Стадии кадрового планирования:
1) определение будущих потребностей в персонале.
2) учёт изменяющегося кадрового состава и определение дополнительной потребности.
3) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребности.
4) учёт имеющихся кадров – ведётся по трём направлениям:
А) проводится оценка и анализ, имеющихся в организации работников.
Б) оценка потенциала внешних и внутренних источников для заполнения кадровых вакансий.
В) разработка плана, связанного с изменением численности персонала – сокращение и увеличение численности.
Кадровое планирование делится на:
1) краткосрочное – до 2 лет.
2) среднесрочное – от 2 до 5 лет.
3) долгосрочное – более 5 лет.
Кроме того, выделяют:
1) планирование потребности в персонале.
2) планирование набора и привлечения персонала.
3) сокращение численности и расходов на содержание персонала.
4) планирование мероприятий по различным направлениям работы с персоналом.
Определение потребности в рабочих: общей и дополнительной
Количественная потребность в персонале планируется путём определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью кадрами (работниками).
|
|
rr |
|
Планирование численности работников ведут отдельного по рабочим сдельщикам и повременщикам.
При определении сдельщиков учитывается:
1) объём однородной продукции:
|
|
2) объём разнородной продукции (трудоёмкость):
|
|
При определении повременщиков учитывается:
1) закреплённые зоны обслуживания.
2) нормы численности.
3) нормированные задания.
|
|
|
|
4) рабочие места, независимо от объёма работы.
Более точно, расчёты могут проводиться по профессиональным группам. Кроме того, выделяют дополнительную потребность в работниках – разница между нормативной и фактической численностью. Дополнительная потребность в рабочих складывалась из дополнительной потребности на прирост численности и возмещения убыли.
Убыль кадров определяется по трём группам:
1) естественная убыль – пенсия, смерть.
2) убыль по причинам, связанным с ограниченным движением кадров, планируемая убыль - уход на учёбу, уход в армию, переход на другое предприятие, окончание работы по договору.
3) убыль по причине неорганизованного движения кадров (текучести) – уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Общая потребность в руководителях, сотрудниках и служащих определяется в зависимости от:
1) трудоёмкости закреплённых функций.
2) норм управляемости.
3) степени механизации управления.
4) с учётом штатных расписаний.
|
|
Расчёт дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
1) развитие предприятия.
2) смена практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием и средним профессиональным образованием.
3) возмещение естественного убытия работников, занимающих должности руководителей, сотрудников и служащих.
Дополнительная потребность на возмещение естественной убыли не превышает 2%-4% в год.
При расчёте, общую потребность специалистов в плановом периоде умножают на среднегодовой процент выбытия руководителей, сотрудников, служащих и практиков.
Различают потребность по периодам планирования:
1) текущая дополнительная потребность – это необходимая численность руководителей, сотрудников и служащих в базовом году. Она является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов.
2) перспективная потребность – на 3-5 и 7 лет.
Методы расчёта перспективной потребности в руководителях, сотрудниках и служащих:
1) штатно-номенклатурный (на срок до 5 лет) – основан на планировании показателей развития производства, закреплённых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим, средним и профильным образованием.
Этот метод позволяет, при наличии плановых показателей, определить:
А) число специалистов – на основе штатных расписаний.
Б) их качество – на основе номенклатуры должностей, которые определяют уровень квалификации и профиль подготовки специалиста.
Типовые номенклатуры должностей и типовое штатное расписание разрабатывается аппаратом фирмы, а утверждается руководством.
Типовая номенклатура содержит:
А) наименование функция должностей, выполняемых работниками.
Б) наименование структурных подразделений.
В) наименование должностей.
Г) количество штатных должностей.
Д) фонд оплаты труда руководителей, сотрудников и служащих.
2) при определении потребности в руководителях, сотрудниках и служащих на дополнительную перспективу и отсутствие подробных плановых показателей, применяется метод расчёта коэффициента насыщенности.
Коэффициент насыщенности определяется отношением численности специалистов на 1000 работников организации. То есть, этот метод используется для определения численности специалистов организации ли подразделений.
3) универсальный метод – это нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчёта нормативной численности в руководителях, сотрудниках и служащих, обеспечивающий оптимальную численность с учётом конкретных организационно-технических условий. Этот метод основан на применении нормативов обслуживания, управляемости и численности. Нормативы нагрузки применяются в отраслях непроизводственной сферы. В отраслях материального производства численность специалистов.
Норма управляемости 5-7 человек на 1 руководителя.
Формула Розенrкранцаr
|
|
|
|
В плановых расчётах формула Розенкранца
|
|