ISvE_chast_2_Polyakov_S_V

совокупность витрин данных, в последующем объединяемых в единое хранилище данных предприятия.

Аналитические инструменты систем поддержки принятия решений позволяют решать три основных класса задач, для реализации которых имеется соответствующий модуль: генерация отчётных документов, анализ информации в реальном времени и интеллектуальный анализ данных.

Модуль отчётности СППР помогает организации справиться с созданием всевозможных информационных отчетов, справок, документов, сводных ведомостей и пр. На предприятии, функционирующем в нестабильных рыночных условиях, применение данного модуля особенно актуально, ведь число выпускаемых отчетов достаточно велико, а формы отчётов часто меняются. Модуль отчетности позволяет перевести хранение отчетных документов в электронный вид и распространять по корпоративной сети между сотрудниками предприятия.

Модуль анализа информации в реальном времени OLAP (On-Line Analitycal Processing) представляет собой инструмент для анализа больших объемов данных в режиме реального времени. Взаимодействуя с OLAP-системой, ЛПР сможет осуществлять гибкий просмотр информации, получать произвольные срезы данных, и выполнять аналитические операции детализации, свертки, сквозного распределения, сравнения и пр. Интерфейс общения пользователя с OLAP-системой происходит в терминах предметной области.

Посредством модуля интеллектуального анализа данных или добычи данных (Data Mining) можно проводить глубокие исследования данных. Эти исследования включают в себя: поиск зависимостей между данными, выявление устойчивых групп клиентов, прогнозирование поведения финансовых, экономических, производственных и хозяйственных показателей деятельности предприятия, оценку влияния решений на бизнес компании и анализ бизнес-ситуаций, поиск аномалий и анализ рисков.

В настоящее время для принятия оптимальных управленческих решений на предприятиях на первое место становится необходимость применения систем учета мнений, или коллективных систем принятия решений. Именно на основе коллективных систем принятия решений построен модуль интеллектуального анализа данных в системе поддержки принятия решений.

Основной проблемой принятия сложных решений является значительное превышение объема информации о сравниваемых альтернативах над возможностями человеческого мозга по ее оперативной обработке. Известно, что при принятии ответственных задач многокритериального анализа, когда цена принятия неправильных решений исключительно высока, исключение из учета даже части существенных критериев представляется недопустимым.

Наиболее перспективным направлением в системах принятия решений является применение современных методов принятия решений и соответствующих вычислительных процедур, объединяющих аналитические методы принятия решений с экспертными процедурами и методами искусственного интеллекта. В настоящее время выделяют два направления в развитии технологий искусственного интеллекта: технология вывода, основанного на правилах и технология вывода, основанного на прецедентах.

Экспертные системы, построенные на основе первого направления, моделируют процесс принятия экспертом решения как сугубо дедуктивный процесс с использованием вывода, основанного на правилах. В систему закладывается совокупность правил, согласно которым на основании входных данных генерируется заключение по рассматриваемой проблеме. Однако, в качестве недостатка следует отметить, что дедуктивная модель эмулирует один из наиболее редких подходов, которому следует эксперт при решении проблемы.

Моделирование такого подхода к решению проблем, основанного на опыте прошлых ситуаций, привело к появлению технологии вывода, основанного на

74

прецедентах CBR (Case-Based Reasoning) и созданию информационных систем, реализующих эту технологию. Прецедентом является описание проблемы или ситуации, к которому прилагается подробное указанием действий, предпринимаемых в данной ситуации или для решения проблемы. Поиск решений, осуществляемый на основе технологии вывода, основанной на прецедентах, как правило, осуществляется по следующей схеме (рис. 9.3).

Исходя из вышесказанного, вывод, основанный на прецедентах, представляет собой метод построения экспертных систем, которые делают заключения относительно данной проблемы или ситуации по результатам поиска аналогий, хранящихся в базе прецедентов. Данный метод особенно эффективен в ситуациях, когда основным источником знаний о проблеме или ситуации является опыт, а не теория; решения не уникальны для конкретной ситуации и могут быть использованы в других для решения аналогичных задач; целью вывода является не гарантированное верное решение, а лучшее из возможных. Реализация данной технологии вывода в автоматизированных системах поддержки принятия решений может быть осуществлена с применением нейросетевых алгоритмов [49].

Для функционирования системы поддержки принятия решений на предприятии формируются следующие основные службы [50]:

коммуникационные; аналитические; презентационные;

службы поддержки хранилищ данных.

К основным функциям коммуникационных служб можно отнести отслеживание выполнения планов оповещения, рассылки документов, обновления локальных баз данных сотрудников в реальном режиме времени и пр. В качестве основных источников информации для коммуникационных служб выступают сообщения сотрудников, других компаний и организаций, коммерческая информация, распространяемая в сетях, сообщения информационных агентств и независимых аналитических агентств.

75

1.Получение подробной информации

отекущей проблеме или ситуации

2.Сопоставление информации из блока 1 с деталями прецедентов, хранящихся в базе прецендентов, для выявления аналогий

3.Выбор прецедента, наиболее подходящего

ктекущей проблеме или ситуации,

из базы прецедентов

4. Адаптация выбранного решения к текущей проблеме или ситуации

5.Проверка корректности полученного решения (проверка на возможность осуществления)

6.Регистрация детальной информации о новом прецеденте в базе прецедентов

Рис. 9.3 – Схема формирования решения с использованием технологии вывода, основанной на прецедентах

Аналитические службы формируют материалы, обеспечивающие руководящему звену предприятия условия, необходимые для принятия эффективных решений. Службы производят анализ внутренней структуры предприятия. Они участвуют в планировании сложных коммерческих мероприятий и подготовке отчетности для руководящего персонала. В функции аналитика входят задачи выбора источников информации, статистического анализа данных, оценки достоверности, построения и испытания моделей, учета трудно формализуемых экспертных сведений, формирования содержания результирующих отчетов. Аппаратная реализация информационной поддержки функционирования аналитических служб – это локальная сеть мощных рабочих станций, объединенных с серверами баз данных и архивации. Как правило, в состав аналитических служб входят службы поддержки хранилищ данных, в основные задачи которых формирование структуры, систематическое наполнение и организация безопасности хранения данных.

К обязанностям презентационных служб предприятия относят представление данных, генерируемых аналитическими службами, в виде, максимально под-

76

ходящем для того, чтобы за минимальный промежуток времени ЛПР смог вникнуть в проблему и принять обоснованное и наиболее приемлемое решение. Презентационные службы тесно связаны с аналитическими службами предприятия и занимаются подготовкой материалов в форме, удобной для восприятия основными категориями потребителей информации как внутри компании, так и за ее пределами. Среди сотрудников службы презентации, кроме экономистов и политологов, обычно присутствуют профессиональные психологи, журналисты, редакторы и режиссеры.

Таким образом, основной задачей автоматизированных систем поддержки принятия решений является агрегирование информации об объекте управления до объемов и формы представления, воспринимаемых лицом, принимающим решение. Основным требованием к системе поддержки принятия решений является минимизация неконтролируемых потерь и методологических искажений представляемой информации.

Внедрение корпоративных информационных систем как основы для комплексной автоматизации деятельности предприятий направлено на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена предприятия. Корпоративная информационная система – это не только основа информационного пространства современного предприятия, но и гибкий инструментом управления бизнесом в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Тема 10. Интегрированные информационные системы управления предприятием

В современных условиях конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от того, насколько своевременно информация о критических факторах успеха предоставляется ответственным за принятие решений работникам. Информационные системы для управления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня, превратились в полноценный рабочий инструмент на каждом предприятии.

Интегрированная информационная система управления предприятием ориентирована на автоматизацию решения задач, возникающих на всех стадиях управленческого цикла: прогнозирование и планирование, учет и контроль реализации планов, анализ результатов, коррекция прогнозов и планов. Система имеет модульную структуру, модули, в свою очередь, объединены в функциональные контуры (рис 10.1).

Объединение модулей в контуры Логистики, Финансовый, Управления персоналом выполнено по виду ресурсов, над которыми совершается управленческая деятельность. В Контур управления производством и Административный контур, а также Контур управления взаимоотношениями с клиентами модули включены в соответствии с автоматизируемым видом деятельности. Понятие «модуль» не следует отождествлять с привычным для сотрудников служб автоматизации термином АРМ. В каждом модуле присутствуют функции, предназначенные, с одной стороны, для использования как непосредственными исполнителями, так и управленцами различного уровня, а, с другой стороны, — для решения задач, относящихся к различным видам управленческой деятельности.

Допустимо как изолированное использование отдельных модулей, так и их произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости.

Функциональный состав интегрированной информационной системы управления предприятием позволяет для любого предприятия определить набор компонентов, обеспечивающий решение задач управления хозяйственной деятельно-

77

стью в трех глобальных разрезах: по видам ресурсов, по масштабам решаемых задач (уровню управления), по видам управленческой деятельности (рис. 10.2).

При четко налаженной технологической схеме эксплуатации интегрированной информационной системы управления предприятием каждый работник выполняет определенные для него инструкцией действия, получая информацию в объеме, необходимом и достаточном для осуществления своих должностных обязанностей.

Основным объектом системы является операционный документ. Операционные документы формируются при осуществлении любой хозяйственной операции и подтверждают ее совершение. Между документами могут быть установлены связи. Совокупность операционных документов образует документооборот предприятия.

Выделяют два основных класса документов:

Документы-основания, регламентирующие операции между юридическими лицами, например, договоры, счета, счета-фактуры, контракты, требования;

Сопроводительные документы (товарные и финансовые), отражающие суть фактически выполняемых операций.

По всем сопроводительным документам могут быть сформированы бухгалтерские проводки с помощью механизма типовых хозяйственных операций.

78

МодульНастройка

Контуруправленияпредприятием

Рис. 10.1. Состав интегрированной информационной системы управления предприятием

79

Виды деятельности Уровень

управления

Рис. 1. Решение задач управления с помощью интегрированной информационной системы управления предприятием

В результате работы всех пользователей системы происходит наполнение Базы Данных предприятия (организации) оперативной информацией о ходе выполнения конкретных хозяйственных операций, относящихся к различным направлениям деятельности. При этом обеспечивается:

принцип однократного ввода в БД информации и, как следствие, отсутствие дублирования функций пользователей, упорядочение документооборота;

простота контроля корректности и целостности данных, персонификация действий пользователя;

контроль регламента выполнения хозяйственных операций; быстрая перестройка системы, изменение эксплуатационной схемы системы

при изменении бизнес-процесса.

Администрация предприятия, используя для управления хозяйственной деятельностью интегрированную информационную систему управления предприятием, получает возможность:

своевременного получения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;

оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;

формирования обоснованных планов на основании анализа данных об имеющихся ресурсах;

контроля выполнения планов и взаимных обязательств; анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управ-

ляющих воздействий.

Тема 11. Информационные системы для мультинациональных корпораций

11.1.Особенности информационных систем для мультинациональных корпораций

Последние два десятилетия обозначенные бурным развитием международных экономических связей. Возникли свободные экономические зоны и усилилась роль мультинациональных корпораций (МНК). Следует отметить, что МНК стано-

80

вятся сейчас все более реальной экономической силой. Так, на часть их внутрикорпорационного оборота приходится к 1/3 всего международного капиталистического экспорта.

Мультинациональные корпорации определяются как «корпорации, которые являются национальными по капиталу, но интернациональными по сферам своей деятельности, которая осуществляется за границей, соответственно местным законам и особенностям.

Информационная система как составная часть системы управления содержит данные, необходимые МНК для планирования, контроля, оценки и координации своей производственной деятельности, включая операции за границей. Главной задачей высшего управленческого звена МНК является обеспечение ее экономического процветания на международном уровне, которое состоит в неуклонном росте прибыли.

Информация, предназначенная для внешних, относительно МНК потребителей (акционеры, кредиторы, наемные работники, клиенты), в основном предоставляется в виде годовых отчетов фирмы. Поэтому в дальнейшем предметом нашего внимания будут информационные потребности внутренних пользователей - управленческого персонала МНК.

Управленческое звено использует внутреннюю информацию для планирования, контроля и анализа как в краткосрочных, так и в долгосрочных целях. Например, краткосрочные (текущие) сметы составляются на следующий год и в дальнейшем используются для контроля и оценки эффективности управления производственной единицей (филиалом компании, расположенным за границей). Долгосрочное планирование охватывает, как правило, пятилетний период, при этом процесс составления следующего годового плана является составной стратегического курса МНК и ее дочерних компаний.

Для нахождения и принятия управленческого решения руководству всех уровней необходима детализированная формализованная информация. Независимо от способа организации информационной системы в МНК должны учитываться и отображаться все экономические и политические изменения, законодательные ограничения, культурные отличия и социологические особенности страны, в которой корпорация осуществляет свою деятельность. Эта информация поступает от руководителей заграничных филиалов и представляет собой обзор возможных изменений валютного курса в ближайшее время, политической ситуации и даже изменений покупательных симпатий и возможностей разных молодежных группировок. Такие внешние факторы могут не учитываться при проектировании информационной системы для компании, которая не ведет операций на внешнем рынке, но для МНК они исключительно важны при принятии управленческих решений.

Данные, которые обрабатываются в информационной системе МНК, поступают в нее из разных внутренних и внешних источников и используются руководителями всех уровней для принятия решений, которые могут повлиять на эффективность операций как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Эта информация полезная не только для управленческого звена, которое находится в штабквартире МНК. Она дает возможность МНК влиять на экономическую среду, в которой функционирует ее заграничный филиал, помогая последней повысить эффективность своей деятельности.

Аналитические возможности информационной системы МНК очень большие, поскольку к ней поступают данные от всех дочерних компаний и в разных видах. Кроме того, система должна постоянно адаптироваться к запросам пользователей, своевременно реагировать на возможные изменения экономической ситуации, в которой работает МНК. Объем и качество информации, которое предоставляется управленческому звену, должны максимальной мерой оказывать содействие достижению коротко- и долгосрочных целей МНК и ее дочерних компаний.

81

11.2. Организационная структура МНК

Любая МНК имеет несколько уровней управления, которые имеют разные собственные полномочия и ответственность. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимые каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов, проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Итак, состав хранимых данных, способы их обработки и предоставления должны отвечать и в максимальной мере удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

Система управления МНК может организовывать свою деятельность, включая заграничную, используя один из следующих способов:

-создание самостоятельного подразделения (отделения) по заграничным операциям;

-распределение деятельности по функциональным признаком;

-распределение деятельности по производственно-технологическим направлениям;

-распределение деятельности по региональным признаком;

-использование матричной организационной структуры управления. Создание самостоятельного подразделения (отделения) по заграничным

операциям. В его компетенции входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение осуществляет свою деятельность независимо, а по итогам может сравниваться с другими подразделениями МНК, которые осуществляют операции лишь на внутреннем рынке.

Распределение деятельности по функциональному признаку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно за этими функциями осуществляется централизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которого расположенная в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе за пределами США. Вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не приобрела распространение; она присуща областям с узкой номенклатурой продукции. Сюда относят прежде всего добывающие области: нефтедобывающую, угледобывающую и др. Способы добычи и сбыта нефти или угля не очень отличаются в разных странах, поэтому руководство может осуществляться централизованно с штаб-квартиры.

Распределение деятельности по производственно-технологическим направлениям. Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. В корпорации выделяют несколько основных производствен- но-технологических линий, любая из которых занимается производством и сбытом того ли другого вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивают по общим результатам, независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присущий корпорациям, которые имеют широкую и разнообразную номенклатуру продукции.

Распределение деятельности по региональному признаку. Здесь операции, которые выполняются корпорацией, делятся по регионам (Северная Америка, Европа и пр.). К этой форме организации компания обращается тогда, когда ее операции на внешнем рынке не ограниченные одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены во всем мире. Американские МНК в основном ограничиваются внутренним рынком и потому не используют такую организацию своей деятельности. И наоборот, она нередко присуща европейским и японским корпорациям.

82

Использование матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства является своеобразным объединением нескольких указанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается про свою деятельность как перед вицепрезидентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность отделенных структурных единиц, которые несут полную ответственность за конечные финансовые результаты.

Как же влияет форма организации производства на информационную систему, которая используется в корпорации? Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке инвариантные, а изменяются лишь информационные потоки. При этом, наконец, информация распространяется среди всех заинтересованных в ней служб корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении, а потом передаются в штаб-квартиру.

При матричной организационной структуре управления данные могут поступать несколькими информационными потоками: например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпорации ви- це-президенту по производству.

Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации в значительной мере определяются позицией ее высшего руководства относительно организации бизнеса за границей. Сегодня подходы, которые существуют в заграничной практике, могут быть классифицированы следующим образом:

-этноцентрический, что предусматривает тиражирование на все дочерние компании принципов организации и ведение бизнеса, принятых в своей стране;

-полицентрический - предоставляет заграничной дочерней компании определенную самостоятельность в выборе форм и организации бизнеса;

-геоцентрический - сориентированный на максимальную унификацию принципов организации и ведение бизнеса, принятых в каждой стране.

Вмультинациональной корпорации, которая использует этноцентрический подход, считают, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, наилучшие, а затем они распространяются на все дочерние компании, которые осуществляют свою деятельность за границей. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, а и ищет возможности их использования для повышения прибыли. Поэтому ее заграничные дочерние компании функционируют довольно автономно, в том числе относительно организации системы управления и контроля.

Геоцентрический подход сориентирован на достижении глобальных целей.

Вэтом случае МНК и ее заграничные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК старается применить стандарты и принципы, которые являются универсальными в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной мере оказывать содействие координации решений, которые принимаются в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, но лишь некоторые из них ее достигли.

Позиция руководства штаб-квартиры фирмы влияет также на делегирование полномочий относительно принятия важнейших управленческих решений. Если руководство МНК разрешает своим заграничным филиалам самостоятельно принимать важные управленческие решения, то такая корпорация может рассматриваться как децентрализованная. Этот подход сейчас приобрел наибольшее распространение. Заграничным филиалам предоставляется значительная автономия,

83