1

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление предприятием в условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. Выделяют

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. Выделяют следующие виды менеджмента:

• Стратегический менеджмент

• Инновационный менеджмент

• Персональный менеджмент

• менеджмент снабжения;

• производственный менеджмент;

• менеджмент маркетинга;

• менеджмент качества;

• финансовый менеджмент;

• международный менеджмент;

• экологический менеджмент.

Субъекты менеджмента — менеджеры-руководители различного уровня, наде­жные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Объекты менеджмента — весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п.).

Функции менеджмента. Категория функций менеджмента является одной из фун­даментальных в теории менеджмента.

Функция менеджмента — это вид деятельности, основанный па разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект ц субъект менеджмента.

прогнозирование и планирование; организация работы; ко­ординация и регулирование; активизация и стимулирование; контроль (учет и анализ).

Иерархия менеджмента—это служебная лестница, ряд должностей, последова­тельность подчинения в порядке перехода от низших уровней к высшим и наоборот.

Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний, низший

Организационная структура и схема управления. Организационная структура — строение, устройство организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением.

Физическое воплощение организационная структура находит в схеме управления. Назначение схем управления, как и всякого чертежа, — дать ясное представление о существующей или предполагаемой организационной структуре той или иной конкретной организации.

Принципы менеджмента.

• целостности;

• иерархической упорядоченности;

• целевой направленности развития;

• научной обоснованности и оптимальности менеджмента;

• оптимального сочетания централизации и децентрализации;

Методы менеджмента. Реализация функций и принципов менеджмента осуществля­ется с помощью различных методов.

Л Общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических иссле­дований).

2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:

• методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);

• методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, орга­низация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);

• методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проб­лем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).

Организационно-административные методы

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом к личности в частности.

Социально-психологические

2

Можно выделить следующие стадии развития менеджмента:

• Пионерская: 1820-1890. Это традиционные методы управления, личные способности предпринимателя играют очень важную роль. Предприниматель управляет сам. Не нанимая менеджеров, все зависит от его личной инициативы и деловых качеств. Нарастает потребность систематизации опыта, обучения профессиональных менеджеров. Т.к. экономика сама по себе многоукладна, то такие методы существуют и сейчас, они представлены в малом бизнесе.

• Организационная: начало ХХ века. Научный подход к организации, администрирование, возникновение научной организации управления, отказ от традиционных методов, возрастание роли мастеров и инструкций, учет времени и наблюдение, нормирование труда, развитие идеи сотрудничества работодателя с нанятым персоналом.

• Интеграционная: начинается с 30-х годов ХХ века. Поведенческие подходы к организации управления параллельно с лавинообразным развитием техники. Открывается роль человека. Предприятия существуют для человека как потребителя и как партнера в производственной и предпринимательской деятельности.

Методы и формы менеджмента постоянно изменяются. Изменения происходят в тесной связи с фазами развития промышленного производства. Различают три фазы промышленного развития:

1. Эпоха массового производства

2. Эпоха массового сбыта

3. Постиндустриальная эпоха.

1) – это начало ХХ века до 30-х годов. Характеристикой данной эпохи является выпуск стандартной продукции, рынок не ограничен. Основной критерий успеха – низкая себестоимость продукции, все внимание направлено внутрь фирмы. Главный идеолог направления – Г. Форд

2) – это 30-60-е годы. Характеристикой этого этапа является выпуск дифференцированной продукции, всплеск конкуренции, развитие маркетинга, внимание к имиджу фирмы. Основным было провозглашено состояние общества.

3) – это середина 60-х. Эта эпоха характеризуется жесткой конкуренцией, быстрым устареванием основного капитала, интернационализацие предпринимательства, решением стратегических задач, развитием стратегического маркетинга. Идеолог – Питер Друкер.

3

1. Школа научного управления. Ф. Тейлор научные методы на основе изучения каждого элемента работы, выработку в соответствии с исследованиями четких предписаний для каждого работника, выполняя которые работник будет автоматически повышать свою производительность. Он сказал о необходимости отбора наиболее сильных и наиболее подготовленных к работе людей, для достижения большей эффективности. Сотрудничество администрации и рабочих в реализации системы организации труда. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда.

2. Классическая школа идеологами которой являются Эмерсон и Форд. Эмерсон внес в науки управления понятие производительности, или эффективности. Принципами управления, являются: 1. Точно поставленные идеалы и цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные; 2. Здравый смысл, т.е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей; 3. Компетентная консультация, т.е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением; 4. Дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку; 5. Справедливое отношение к персоналу; 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями; 7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива; 8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерить все недостатки в организации и уменьшить вызванные ими потери; 9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты; 10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности каждой операции; 11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ; 12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Форд является основоположником таких явлений как: организация массового поточного производства, стандартизация и унификация производственных процессов, четкая система планирования, непрерывные технологические процессы. На базе этих школ получили развитие следующие школы управления:

1. Промышленная инженерия –Она содержит систему мер по научной организации производственных процессов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

2. Административный подход. Эта школа формирует систему мер по рационализации не только производства, но и управления. Идеолог этого движения Анри Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций и ввел в практику такие функции управления как предвидение, организация, планирование, руководство и контроль. Он считал, что число принципов управления неограниченно, и изменение положения вещей приведет к изменению правил управления.

3. Бюрократическая модель – четкое разделение задач. Обязанностей и компетенций работников-менеджеров, специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам, высокая роль документооборота. Идеолог этого направления – М. Вебер. Вебер выделяет 3 типа организации в зависимости от того, какой властью обладает руководитель: 1. Харизматический тип организации имеет место тогда, руководитель обладает исключительными личными качествами. 2. Традиционный тип организации возникает из харизматического, когда происходит естественная замена лидера, и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера. 3. Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем возможность руководителю быть лидером в организации.

4. Психотехнический подход. Вводится исследование психотехнических и эргонометрических факторов влияния на производительность персонала. Идеологом этого направления был Вунд.

5. Школа человеческих отношений. Основная идея этой школы – изучить как формируются социальные группы и как они становятся производительными в сообществе. Идеолог – Элтон Мейо. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Исследования исходили из того. Что если руководитель проявит большую заботу о своих подчиненных, то уровень удовлетворенности работников возрастет.

6. Новая школа. В рамках формального и системного подхода школа ставит своей задачей внедрение в управление кибернетики и точных аппаратов. Идеолог – Бир.

7. Школа социальных систем. Основная идея этой школы была в том, что природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда идут конфликты. Чтобы найти выход нужно изучать природные способности и потребности человека. Идеолог – Саймон.

8. Эмпирическая школа. Главная задача ученых – сбор и обобщение материалов практики и разработка на их основе рекомендаций для управляющего. Идеолог – Кубичек.

4

.

В производственной сфере получили развитие такие три концепции как:

1. Just in Time Production (точно в срок) – это философия менеджмента, нацеленная на преодоление потерь в производстве и смежных с ним сферах деятельности; изготовлению подлежит ровно то количество продукции, которое необходимо к заданному сроку.

2. Total Quality Control (всеобщий контроль качества) - концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

3. Total Productive Maintenance (всеобщее повышение эффективности производства) - ориентирована на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации

4. Кроме того, к современным школам можно отнести и математическую школу управления. Математическая школа характеризуется использованием в менеджменте исследования операций и моделирования. Школа использует количественные методы для решения управленческих и производственных задач. Она акцентирует свое внимание на принятии решений, экономической эффективности, формальных математических моделях и использовании компьютеров.

Исследование операций в области менеджмента – это применение количественных методов к операционным проблемам организации. Определив проблему, разрабатывают модель ситуации, которая приближенно отражает существенные свойства реальности. Это позволяет придать переменным количественные значения и объективно сравнить и описать каждую переменную, а также взаимозависимости между ними. Развитие этой школы связано с такими именами, как Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер. Наряду с исследованиями операций в рамках этой школы получает развитие системный подход к проблеме менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию системотехники.

Система – это некоторая целостность единства, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиции системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и ее структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

Системотехника – прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем. Процесс построения системы состоит из 6 этапов:

1. Системный анализ

2. Системное программирование, которое включает определение текущих целей: составление графиков и планов работы

3. Системное проектирование – реальное проектирование системы, ее подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности

4. Создание программ математического обеспечения

5. Ввод системы в действие и ее проверка

6. Обслуживание системы

Кроме тех 3 можно назвать еще две концепции:

1.бенчмаркинг – направлен на мониторинг последних достижений основных конкурентов во всех функциональных сферах, тенденций развития техники и технологии и использование этой информации при определении стратегии развития организации.

2. реинжениринг – это проектирование бизнес-процессов с чистого листа с целью их качественного улучшения, ликвидации наслоений организационного характера, учет современных возможностей в технике и технологии.

5

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Производство	Полное использование производственных ресурсов, снижение издержек, максимальный контроль качества
Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
Снабжение	Приобретение материалов большими однородными партиями и поддержание небольших запасов
НИОКР	Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений
Кадровая служба	Обеспечение высококвалифицированными кадрами и разработка стимулов к эффективному труду
МАРКЕТИНГ
Маркетинговые службы	Сохранение и расширение рыночного сегмента
Юридические службы	Обеспечение защиты фирмы от конкурентов, правительства, посредников и потребителей
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Финансовые службы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости для фирмы
Учет	Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок

6

Принцип целостности системы предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, единстве и взаимодействии веек их функциональных сторон, компонентов и час­тей. Отсюда следуют важные практические выводы о том, что система не сводится к простой совокупности элементов, что, расчленяя ее на отдельные части и изучая каждую из них в отдельности, нельзя познать все свойства системы в целом.

Принцип иерархической упорядоченности. Любая организация состоит из «семей­ства» расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, отра­жая общую закономерность природы. Следовательно, организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной.

Принцип целевой направленности (ориентации) развития.. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели.

При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, представляющая материально (информационно) определенную конечную часть целого; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достиже­ния заданной цели; в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели.

Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Основное со­держание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие дей­ствия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того, чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных усло­вий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других ком­понентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмен­та на основе последних достижений науки управления и обобщение передового опыта в руководстве организацией.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менедж­менте. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленче­ских решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации же, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

7

Подход к эффективному управлению основывается на следую­щих трех главных принципах.

Обобщение. определение общих, присущих всей организации характеристик, помогает уменьшить трудности при решении сложной задачи управления организацией.

Ситуационный подход. В процессе управления необходимо учи­тывать особенности организации и ее положения. Их обычно назы­вают ситуационными переменными, которые подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние по отношению к орга­низации.

Внутренние переменные являются характеристиками организа­ции. Они контролируемы и возникают в результате управленческих решений, определяющих, что должна делать организация и кто должен делать необходимую работу.

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации и оказывающей на нее серьезное влияние. К вне­шним переменным относят, например, крупных конкурентов, со­циальные факторы, государственное регулирование. Их влияние всегда необходимо учитывать.

Комплексный подход. Все ситуационные переменные и все функ­ции управленческого процесса взаимосвязаны настолько, что их не­обходимо рассматривать в комплексе. Процесс управления — это сред­ство учета влияния внешней среды и оценки успеха организации. При планировании нужно определять цели организации и способы их достижения, структурировать работу и формировать подразделения с учетом размера организации, ее целей, технологии и персона­ла, а также одновременно мотивировать персонал и осуществлять контроль степени удовлетворения потребности внешней среды.

Нестандартные решения и учет риска. Необходимо иметь в виду риск любого управленческого решения. Вследствие динамичности взаимодействия и многообразия внутренних и внешних факторов нельзя с полной уверенностью считать, что какой-то конкретный метод или способ действий, как бы хорош он не был, обязательно обеспечит успех в конкретном случае.

Выделяют следующие основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

1. Совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности

2. Выработка стратегии развития организации, ее политики

3. Совершенствование системы принятия решений в организации, повышение ее обоснованности

4. Разработка эффективной информационной системы в организации, обеспечивающей эффективные коммуникации, связь между сотрудниками и подразделениями.

5. Совершенствование системы управления персоналом6 подбор, изучение кадров, построение механизм мотивации, осуществление мер по предотвращению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно, повышение квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

8

Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием влас­ти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда — ин­формация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера,

Во-первых, менеджер устанавливает цели. .

Во-вторых, менеджер организует.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию.

В-четвертых, важный элемент в работе менеджера — измерение.

Наконец, в-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая себя самого.

Менеджер решает две специфические задачи. Первая —менеджер создает систему и способствует возникно­вению порядка из хаоса

Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется соста­вом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприя­тия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и верти­кальное

9

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Все уровни с основным упором на среднее звено
Неопределенность	Существенно выше	Ниже
Вид проблем	Много проблем по структурированию	Относительно хорошо структурирован
Временной диапазон	Акцент на долгосрочный, а также на краткосрочный и среднесрочный период	Акцент на краткосрочный и среднесрочный период
Потребляемая информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самой организации
Альтернативность плану	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр альтернатив ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охват всех функциональных областей и их интеграция
Степень детализации	Не высокая	Большая
Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Стратегический менеджмент – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать долгосрочных целей.

Анализ среды включает:

1. анализ макроокружения – экономика, правовая сфера, управление, политические процессы, природа, ресурсы, инфраструктура, технологическое развитие общества

2. анализ непосредственного окружения – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

3. анализ внутренней среды – внутренний потенциал и те средства, которые фирма рассчитывает использовать в конкурентной борьбе.

Определение миссии и целей – цель существования организации, долгосрочные цели, краткосрочные цели

После постановки миссии и целей организация преступает к выработке стратегии – специальных приемов, с помощью которых она будет достигать поставленных целей.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного завершения приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль являются логически последним процессом.

Ограничения применения СМ:

1. не дает точной и детальной картины будущего

2. не может быть сведен к механическому набору правил и процедур

3. требуются существенные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в фирме начал осуществляться СМ

4. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5. важнейший упор на само планирование, а не на реализацию плана

Функции оперативного планирования:

• координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов

• подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации

• календарное планирование – установление сроков подготовки и выполнения каждого задания

• организация производственного процесса – научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел и все изделие в соответствии с заданными чертежами

• контроль издержек производства – анализ сокращения и контроль издержек, связанных с конструированием, планированием, изготовлением и сборкой деталей

• организация инструментального хозяйства – выбор инструментов, размещение заказов на инструмент, отправка. Учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента

• контроль и регулирование запасов – обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве в соответствующее время

• диспетчеризация – регулирование выполнения работ в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

10

Структура – это упорядоченная структура взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Линейная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, цепью команд, идущих сверху вниз, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым и профессио­нальным качествам.

Отрицательные характеристики линейной структуры. неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотруд­ников. Трудности связаны с пре­увеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются, толь­ко исходя из прецедентов. Со­здание функциональной структуры сводится к группировке персо­нала по тем задачам, которые они выполняют.

Функциональная структура.

Преимущества функциональной структуры таковы:

1. она стимулирует деловую и профессиональную специализацию

2. она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях

3. она улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры таковы:

1) подразделения могут быть более заинтересованы в реализа­ции собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями;

2) в большой организации цепь команд от руководителя до не­посредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые действуют в стабильных внешних условиях, в которых требуется решение стандартных управленческих задач, например, в традиционных отраслях промышленности.

Линейно-функциональная структура.

Начальник цеха управляет людьми, которые ему не подчиняются. Руководитель может решать сложные функциональные задачи. Горизонтальных связей почти нет, все проблемы выброшены наверх и у руководителей нет времени на стратегические решения.

Линейно-штабная структура.

Матричная структура отличаются тем, что члены про­ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руково­дителям тех функциональных отделов, в которых они работают посто­янно.

Руководитель проекта обладает так называемыми проектными пол­номочиями.

Дивизиональная структура. деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура —При этой структуре полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уде­лять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уде­ляет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток продуктовой структуры — дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения. Организационная структура, ориентированная на потребителя, Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить кон­кретных потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу, поэтому в организации создаются отделы по обслуживанию конкретных групп потребителей.

Например, издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношества, учебника­ми. Каждое из этих подразделений действует практически как неза­висимая организация.

Региональная организационная структура в виде подразделений по регионам создается, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Повышение эффективности организационных структур:

1. Глубокий анализ системы функций в функциональной структуре, т.к. вследствие НТП одни функции отмирают, а другие появляются

2. распределение функций между уровнями, так чтобы на верхних – стратегическое планирование и прогнозирование, а на нижних – оперативное и текущее планирование.

3. Структура должна отвечать принципам оперативности, надежности и экономичности.

4. Централизация при очень разросшейся и неэффективной структуре, укрупнение подразделений и их функций. При большой централизации – дифференциация и дробление подразделений на более мелкие.

5. совершенствование документооборота, компьютеризация информации

6. Улучшение коммуникаций между подразделениями

7. специализация управленческого труда, четкое разграничение прав и обязанностей.

11

Организационная культура – это идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде организации – позиции, точки зрения, манера поведения, в которой воплощаются основные ценности.

В состав организационной культуры входят:

• Ценности организации

• Цели организации

• Знания организации

• Внешние и внутренние коммуникационные связи организации

• Культура трудового процесса

Носителями организационной культуры являются:

• Материальные предметы, где организационная культура проявляется в зданиях, офисах, упаковке продукции, оборудовании и внешнем виде работников

• Знаки и символы, где организационная культура проявляется через торговые марки, фирменные наименования, логотипы, фирменные знаки, буквы, музыку, награды и звания, цели, обряды и ритуалы

• Коммуникации, собственные праздники, традиции и обычаи, легенды, парковки, столовые, места для отдыха и курения, общественное мнение, доверие партнеров.

• Процессы, где культура проявляется через организацию трудового процесса, технологии, питание и отдых, социальные гарантии и обеспечение, качество продукции

• Действия, где культура проявляется в типовом поведении и поступках в схожих ситуациях.

Восприятие организационной культуры работниками происходит через:

• Вербальные формы (общение, разговоры)

• Невербальные формы (участие в праздниках, обрядах, ритуалах)

• Наблюдение

Существует иерархия организационной культуры – это определенные уровни, на которых последовательно происходит формирование организационной культуры. Существуют три уровня – культура индивида-работника, культура структурных подразделений и культура организации в целом.

Организационная культура выполняет некоторые функции:

1. Формирование, накопление, хранение и передача ценностей организации, а через систему ценностей осуществляется регулирование человеческой деятельности

2. Формирование системы знаний (ноу-хау, авторские права, технологии сбыта и производства), что предоставляет условия для профессионального роста сотрудников.

3. Формирование системы внутренних и внешних коммуникаций

4. Постановка целей организации. Частные цели должны находиться в соответствии с общей целью и вносить в нее определенный вклад.

5. Формирование культуры трудового и производственного процессов

Организационная культура оказывает влияние:

1. на общую результативность деятельности организации, т.к. она формирует правила поведения, ценности и цели для организации, культуру трудового процесса, внешние и внутренние связи. В результате создается определенная трудовая дисциплина.

2. на процессы принятия решений, т.к. повышает инициативность работника, формирует приоритеты индивидуального или коллективного принятия решений, влияет на выбранный вариант решения, т.к. он должен соответствовать ценностям и целям

3. на процессы карьеры, т.к. формирует отношение работников к карьере, формирует отношение к социальному статусу, должности, обеспечивает возможность карьерного роста

4. на производственный процесс, т.к. формирует отношение работника к труду, к его результату. Сюда относятся и применяемое оборудование, технологии производства, культуру производственного процесса

5. на конкурентоспособность, т.к. оказывает влияние на формирование репутации и имиджа фирмы.

12

Понятие «организация» имеет три разных толкования: как объект (структура), как процесс и как свойство.

Организация как объект управления, т. е. понятие «организация» означает объеди-нение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей.

Организация определяется как совокупность процессов или действий организато­ра, менеджера по проектированию новой или совершенствованию действующей органи­зационной модели

Организация трактуется как свойство системы — характеризующее внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцирован­ных и автономных частей целого

Организация — это объединение совместно работающих людей, деятельность ко­торых сознательно координируется для достижения определенных общих целей.

существует несколько общих признаков:

1. Наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работаю­щих людей.

2. Существование устойчивых связей между членами организации и правил, опре­деляющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную струк­туру и культуру поведения.

3. Постоянное взаимодействие с внешней средой.

4. Использование всех видов ресурсов для достижение целей организации.

По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механические и органические.

Механистический подход – использование формальных правил и процедур, централизацией принятия решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией. Так хорошо действовать в рутинных технологиях, при несложном и статичном внешнем окружении. Органический подход – слабое использование правил и процедур, децентрализация, участие работников в принятии решений, широко определяемая ответственность, гибкость структуры власти и иерархии. У него больше гибкости и адаптивности.

Организации делятся на линейные, функциональные, дивизионные, продуктовые и матричные – по взаимодействию подразделений и руководства.

По взаимодействию с человеком организации делятся на корпоративные и индивидуалистические.

Корпоративная организация – это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Объединение ресурсов, главным образом человеческих, для деятельности. Централизация и авторитаризация руководства, монополия на информацию, поддержка слабых и ограничение сильных, власть через поддержание дефицита ресурсов. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов, подчиняет личные интересы каждого человека общим интересам.

Индивидуалистический тип организации – это тоже объединение людей, но открытое, добровольное. Здесь кооперация деятельности членов организации, вязка интересов всех членов, создание условий для свободного поиска возможностей, открытые коммуникации. Субъект интереса – личность, человек отвечает сам за себя, цели организации совпадают с целями ее членов, принятие решений по принципу меньшинства, но для этого нужна определенная культура.

13

Сценарий стратегического управления – это возможные последствия выбора одного из альтернативных решений. Стратегические решения всегда связаны с риском, необходимостью вложения ресурсов и возможностью серьезных последствий для организации. Этапы сценария:

1. формирование философии и политики предприятия. Под философией следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных правил и норм деятельности предприятия.

2. формирование главных намерений, миссии (главной цели существования, предназначения бизнеса), имиджа организации. Эти этапы сценария влияют на всех последующие. Они проводятся один раз и определяют все последующие решения в организации.

3. анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)

4. выработка и поиск альтернатив

5. разработка операционных мер по реализации стратегии (проекты, планы)

6. выполнение стратегии, контроль и контроллинг.

14

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме в некоторой форме, отличной

15

Существуют различные виды коммуникаций,

1. Коммуникации между организацией и средой. Коммуникации с клиентами через рекламу и другое стимулирование сбыта, с общественностью через PR, который формирует имидж компании. Государство тоже входит в эти коммуникации – налоговые отчеты

2. коммуникации между уровнями. Между уровнями информация может идти по нисходящей, например информация о текущих целях. Но организации нужны и коммуникации по восходящей (ценные предложения работников становятся основой для повышения производительности). Это оповещение верхних уровней о том, что делается внизу. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагает варианты их решения.

3. Коммуникации между подразделениями. Они необходимы для обмена информацией между ними, координации задач и действий. Специализированные подразделения при совместной работе подвигают организацию к цели. Формирование равноправных отношений.

Коммуникации руководитель – подчиненный (группа). Существует схема коммуникаций, она включает 6 элементов:

1. уметь предвидеть реакцию подчиненных – знания человеческого поведения и поведения групп.

2. обеспечение надежной информацией

3. четкая формулировка целей. Нужно убедиться, что подчиненный вас понял

4. управление эмоциями. Нужно стараться рассматривать любую ситуацию объективно

5. заботиться об обратной связи

6. пробуждение интереса к работе.

Это реализуется через различные мотивационный приемы:

1. поддержание чувства собственного достоинства

2. применение положительной стимуляции

3. активное слушание

4. сосредоточение внимания на задаче, а не на человеке

4. .Неформальные коммуникации. Их можно назвать каналом распространения слухов. По этим каналам информация часто передается быстрее, поэтому они используются для запланированной утечки информации.

Межличностные коммуникации связаны с преодолением барьеров:

1. преграды восприятия. Люди воспринимают информацию из-за убеждений, опыта по-разному. Из-за этого информация может отторгаться или искажаться

2. семантические барьеры. Различные значения слов искажают смысл сообщения.

3. невербальные преграды. Различные интонации, мимика, пантомимика, позы

4. некачественная обратная связь.

5. неумение слушать. Это проблема многих людей. У нас неэффективное слушание.

Преграды в организационных коммуникациях.

1. Искажение сообщения. Несознательное искажение из-за трудности в межличностных контактах, преднамеренное – когда кто-то несогласен с сообщением. Искажение из-за фильтрации сообщения. Наверх может идти только положительная информация.

2. Информационные перегрузки. Информации так много, что адекватно реагировать на всю просто нельзя. Некоторая информация отсеивается, а она может быть важной.

3. Неудовлетворительная структура организации. Плохопродуманная структура сужает возможности в реализации целей. Чем больше уровней, тем больше информационных искажений.

Совершенствование коммуникаций:

1. регулирование информационных потоков. Каждый должен знать свои потребности в информации, и еще и чужие.

2. управленческие действия. Встречи с несколькими или всеми подчиненными для обсуждения перемен, приоритетов.

3. системы обратной связи. Перемещение людей из одной части организации в другую для решения проблем.

4. система сбора предложений для облегчения поступления информации наверх. Ящик для предложений.

5. информационные бюллетени, публикации, содержащие информацию для всех работников.

6. информационный технологии – локальные и глобальные сети.

16

Функциональный разрез предполагает представление организации как системы и разделение ее на функциональные подсистемы. Анализ потенциала производится по следующим объектам.

1. Продукт. Здесь анализируется назначение продукта как средства удовлетворения потребностей (средства решения проблем) покупателя, качество продукта, другие индивидуальные характеристики, рекламное воздействие продуктовой программы, оформление и упаковка, стадии жизненного цикла (на основе матрицы БКГ).

2. Производство. Здесь анализируется структура производственной системы: технологическое оснащение предприятия, как абсолютное, так и относительное; уровень модернизации, гибкость производственной системы; качество производственного планирования и регулирования

3. Исследования и разработки. В этом блоке анализируется интенсивность и действенность НИОКРа, новые технологии, возможности кооперации и коммуникации отдела НИОКРа с другими отделами

4. Сбыт. Оценивается пробивная сила сбыта, концентрация рекламы, эффективность рекламы, обслуживание клиентов как на этапе покупки, так и на этапе установки, консультации, послепродажное обслуживание, каналы распределения, их длина и эффективность.

5. Персонал. Анализируется возрастная структура, способности, уровень образования, мотивация сотрудников, организационная культура и производственный климат.

6. Финансы. Анализируется доля собственного капитала, финансовые излишки и их инвестирование, возможности финансирования (внешнего и паевого).

Для оценки потенциала используются различные методы анализа:

• Через ЖЦТ

• Через кривую опыта

• На основе портфельных матриц

• На основе сценария будущего.

Данный анализ помогает определить сильные стороны организации, а также функциональные подразделения, которые нуждаются в финансировании.

17

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений

2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие

3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести реконструкцию предприятия, введение новшеств, организационные изменения, выход на новые рынки сбыта, приобретение или слияние предприятий.

Принятие стратегических решений проходит в несколько этапов:

1. стратегический анализ. Сначала происходит диагностика проблемы, которую нужно решить. Проблема может быть как существующей, так и потенциальной. Выявляются причины проблемы, ее новизна, определение важности влияния данной проблемы на функционирование всего предприятия. На данном этапе отслеживаются стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа – выявление угроз и возможностей внешней среды и возможностей самой организации. Обычно для этого осуществляется SWOT-анализ, а когда нужно учитывать и макроэкономические характеристики, то и STEP-анализ. Обычно, наряду с данными анализами проводится и маркетинговое исследование, так как полноценный анализ перед принятием решения предполагает учет и конкурентного окружения. Так как важная особенность стратегического менеджмента – ориентация на будущее, то помимо ограничений нужно выработать еще и критерии принятия решений, т.е. ориентиры, к которым нужно стремиться и стандарты оценки решений.

2. Формирование альтернативных решений, их оценка и выбор лучшего. На этом этапе используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. На практике этот этап сопровождается нехваткой времени и информации для полной и адекватной оценки всех возможных альтернатив. Поэтому руководитель обычно ограничивает число альтернатив несколькими, наиболее желательными. После выявления альтернатив определяются их преимущества и недостатки, после чего выбирается наиболее приемлемая.

3. Реализация выбранной альтернативы. Во-первых, формируется план реализации решения, включающий непосредственный перечень работ, сроки выполнения, состав исполнителей, требующиеся ресурсы. Здесь важно все – доступные ресурсы, структура управления, персонал и его квалификация. Каждый из этих факторов может повлиять на реализацию решения. В процессе реализации решения осуществляется контроль выполнения работ и полученных результатов. Еще одной стадией процесса реализации решения является установление обратной связи, т.е поступление данных об изменении объекта во время принятия решения, чтобы руководитель мог вовремя скорректировать решение по отношению к непредвиденным изменениям и получить лучший результат.

18

Существует три типа стратегий – корпоративная, деловая и функциональная.

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются всего предприятия. Здесь выбирается продуктовая стратегия. Одна из целей – выбор хозяйственных подразделений фирмы, куда следует направить инвестиции. Стратегия включает:

• Распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа

• Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии

• Изменение структуры корпорации

• Решение о слиянии, вхождении в ФПГ

• Решение о бюджетном или коммерческом финансировании продукта

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Воплощается в бизнес-планах, показывая, как предприятие будет конкурировать на конкретном рынке, кому и по каким ценам продавать, как рекламировать. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия – стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это маркетинговая, финансовая, производственная стратегии и т.д. Цель – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии.

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру. Для достижения успеха они должны быть согласованы и взаимосвязаны. Каждый уровень образует стратегическую среду следующего уровня. Процесс формирования стратегий может быть сверху вниз, когда высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегий и уполномочивают бизнес-единицы формулировать собственные стратегии как средства реализации общей стратегии. Другой подход – снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

19

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать конкурентные силы и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества составляют основу конкурентной стратегии предприятия. Существует 4 основных стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, концентрация, стратегия первопроходца.

1. Лидерство по издержкам. Низкие затраты и низкая себестоимость по сравнению с конкурентами. Эффективен способ на рынках с эластичным спросом. Можно продавать по более низким ценам и отбивать покупателей, или продавать по рыночным ценам и направлять ресурсы на стимулирование сбыта. Различия в себестоимости могут быть из-за6 экономии от масштаба, экономии за счет обучения и повышения производительности, технологий производства, владение источниками дешевого сырья, затраты на вход в отрасль. Для такой стратегии важно, чтобы продукция была стандартизирована и различия в торговых марках мало значили для потребителя, а спрос был не только эластичным, но и однородным. Риски: новые технологии, конкуренты-имитаторы, изменение предпочтений потребителей, появление новых товаров.

2. Дифференциация. Она означает способность предприятия обеспечить уникальность или более высокую ценность товара для потребителя с точки зрения качества, характеристик, послепродажного обслуживания. Существует много характеристик, по которым можно дифференцироваться и есть покупатели, которым важны эти характеристики. Преобладает неценовая конкуренция (монополистическая конкуренция), спрос неоднороден по составу. Существует продуктовая дифференциация (предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов); сервисная дифференциация (предложение разнообразного, более высокого уровня услуг, сопутствующих продаже, установке, послепродажному обслуживанию, обучению клиентов); дифференциация персонала ( наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции более эффективно, чем конкуренты); дифференциация имиджа (создание имиджа, с лучшей стороны отличающего фирму от конкурентов). Риски: дифференциация повлечет слишком большую разницу в ценах, фирма не поняла интересов покупателей, повысится информированность и снизится потребность в дифференцированном продукте.

3. Стратегия фокусировки. Это специализация на рыночном сегменте или рыночной нише и резко очерченным кругом потребителей. Условия: ниши есть и они достаточны по размерам, конкуренты не рассматривают данные ниши как прибыльные, а вашим сильным сторонам она соответствует, ресурсов не хватит на обслуживание всего рынка, но на нишу с лихвой. Пользуются небольшие предприятия. Риски: ниша становится очень привлекательной и переполняется конкурентами, цены на специализированные товары могут не устраивать потребителей, различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.

4. стратегия первопроходца. Она означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Может обеспечить монопольное преимущество, быстрый рост фирмы. Хотя затраты на новые разработки высоки, часто они компенсируются стратегией «снятия сливок». Данное преимущество связано с риском, его просто завоевать, но не просто сохранить, при использовании новшество трудно осуществить планирование. Риск6 неготовность рынка к товару, отсутствие каналов распределения новой продукции, недоработанность новинки.

20

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста / доли рынка лежит концепция ЖЦТ. Товар проходит четыре стадии выход на рынок (товар-проблема), рост (товар-звезда), зрелость (товар-корова) и спад (товар собака). Денежные потоки и прибыль тоже снижаются. Отрицательная прибыль сменяется ее ростом, а потом постепенным снижением. Предприятие классифицирует номенклатуру в соответствии с данной матрицей. Для этого рассматриваются показатели относительной доли рынка и темп роста отраслевого рынка.

Если ОДР больше единицы, то предприятие лидер по данному продукту. Темп роста рынка (ТРР) зависит от жизненного цикла отрасли.

Темп роста отрасли в 10% и более рассматриваются как высокие. Каждый квадратик требует различных мероприятий по финансам и маркетингу.

Гипотезы матрицы:

1. эффект опыта. Существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества по издержкам. У самого крупного конкурента финансовые потоки максимальны

2. ЖЦТ. При растущем рынке нужны инвестиции для развития, при зрелом и падающем – нет.

Когда обе гипотезы выполняются можно выделить 4 типа рынков с различными стратегическими целями и фин. потребностями.

Товар-проблема. Новый товар, возможно перспективный, но нужны фин. вложения. Пока они ассоциируются с отрицательными финансовыми потоками остается опасность, что они не смогут стать звездами. Риск фин. вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-звезда. Рыночный лидер. Чистый денежный доход достаточно низок, т.к. нужно инвестировать для обеспечения высоких темпов роста. Существует искушение уменьшить инвестиции и получить больше прибыли – очень недальновидно.

Товар-дойная корова. Темп роста замедлился, звезда стала коровой, т.е. лидирующее положение на рынке и низким темпом роста, значительные положительные потоки, не нужно значительных денежных инвестиций. Окупают себя и инвестируют другие товары, новые. Усилия на поддержание доли рынка и поиск новых ниш.

Товар-собака. Низкая доля рынка и нет возможности роста. Чистые денежные потоки нулевые или отрицательные. От него надо избавиться. Оставляют такие товары только в зрелых отраслях, где нет колебаний или если это дополнение к звезде или корове.

Существует несколько возможных траекторий.

• Траектория новатора (1). Инвестируя в НИОКР средства, полученные от продажи дойных коров, предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой.

• Траектория последователя. Средства от дойных коров инвестируются в товар-проблему. Фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и проблема становится звездой.

• Траектория неудачи. Вследствие недостаточного финансирования товар-звезда утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-проблемой.

• Траектория посредственности. Товару-звезде не удалось увеличить долю рынка и он становится посредственностью.

Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически независимых в производственно-сбытовом плане. Суть портфельного анализа – укого изъять ресурсы и кому отдать.

22

Существует несколько характерных признаков японского менеджмента:

1. гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшение текучести. Стабильность служит стимулом для работников, она укрепляет чувство корпоративного духа. Освободившись от угрозы увольнения и получив возможность продвигаться по вертикали, работники начинают развиваться и получают мотивацию для работы. В Японии система пожизненного найма

2. Гласность и ценности компании. Когда все уровни пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, создается атмосфера участия и общей ответственности. Все работники должны понимать корпоративные ценности.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематизации придается большое значение. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры недопущения этого в будущем

4. Управление, ориентированное на качество. У них другая концепция качества: производим быстро и качественно, за качество ответственны все, мелкие изделия дешевле больших, более высокое качество – более высокая производительность, высокое качество – низкие издержки, качество = доверие потребителя на долгий срок.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Присутствие управляющих помогает сразу решать задачи, по мере их возникновения. По мере решения каждой проблемы вносятся маленькие новшества, что приводит к накоплению нововведений.

6. Поддержание чистоты и порядка на производстве. Чистота и порядок – гарантия качества

7. кадровая политика. Продвижение и оплата труда не столько в зависимости от заслуг, сколько в зависимости от стажа. Система «должность не по должности», кружки качества, практически каждый участвует в различных курсах повышения квалификации. В последнее время в работниках воспитывается способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. Придя в фирму, прежде чем приступить к работе, работник знакомится со всеми видами работ в цехе. Ротация как по вертикали, так и по горизонтали, иначе работнику будет скучно.

8. Организационная структура. Для японцев характерна эластичная структура, позволяющая постоянно адаптироваться к внешним условиям. Велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи.