3.3. Технология успеха в организационно-управленческой деятельности

3.3.1. Психология принятия решений

Руководителю в своей деятельности приходится часто принимать решения. Эффективные решения – залог существования и процветания всякого предприятия. Будем пользоваться таким определением: Управленческое решение – выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).

Психологи утверждают, что можно научиться искусству принятия решений.

Попробуем!

Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:

– постановка проблемы;

– выявление альтернатив;

– выбор оптимального варианта;

– реализация решения;

– контроль результатов.

Постановка проблемы.

Сначала проведите поиск подтверждения того, что данную проблему вообще нужно решать. Возможно, окажется, что ваш случай удовлетворяет Прогнозу Питера: затратьте достаточно времени на поиск дополнительных подтверждений возникшей необходимости, и никакой необходимости не останется. Например, организуя помощь голодающим, не торопитесь завершить процесс изучения проблемы необходимости этой помощи, и, в конце концов, выяснится, что никакой нужды в этой помощи уже нет!

В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Допустим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Если вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам нужна минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.

А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), но в отделе опеки ему говорят: «Пока дело решится, Ваша дочь станет совершеннолетней».

А узнает от торговца бытовой техникой Б, что требуемую газонокосилку можно получить через полгода (т.е. к декабрю).

Все эти простейшие примеры демонстрируют Закон Отсрочки в действии.

Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом. Когда беретесь за чтение трудной книги, не пытайтесь сразу же пробиться сквозь текст «от корки до корки». Сначала изучите оглавление, предисловие и введение, посмотрите названия отдельных глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это значительно облегчает понимание книги.

Начните с предварительной формулировки проблемы. Соберите все необходимые данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на части, на этапы. Изложите проблему письменно – если не сможете, значит, вы ее не понимаете.

Выявление альтернатив.

Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача – обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».

Выбор оптимального варианта.

Реализация и контроль принятого решения.

Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.

Характерные ошибки при принятии решений:

– отодвигать решения до тех пор, пока на подготовку не остается время (необдуманные решения);

– закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепые решения);

– в качестве критерия ориентировать только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других (эгоцентрические решения);

– решать только по вдохновению («гениальные решения»);

– решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональные решения);

– считать себя непогрешимым и отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);

– не желать учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

Американцы говорят: «Для принятия решений японцам требуется вечность!».

Японцы говорят: «Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедления, но попробуйте заставить их выполнить – на это им требуется вечность».

Характерная черта процесса принятия решений в Японии – преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. Американцы говорят: «Мы считаем, что они удобно устроились: никто не знает, кто за что отвечает, а они совершенно точно знают, что каждый из них несет полную ответственность за все задачи, и разделяют эту ответственность все сообща».