Факторы, определяющие поведение человека, и способы стимулировать подчиненных на эффективную работу

Мотивация сотрудников

Гликман Иосиф Залманович, кандидат педагогических наук, доцент Московского городского педагогического университета

 

 

Было бы наивным считать, что все работники школы, и в частности учителя и воспитатели, всегда работают в полную силу. Одни, люди со стажем, отдавшие школе много лет, просто устали, другие, недавние выпускники педвуза, еще не вошли во вкус, многое не умеют, третьи - в силу собственного характера. Конечно, успешность педагогической деятельности зависит и от уровня знаний и мастерства педагогов. Но не менее важно и желание трудиться наиболее продуктивно и эффективно. Так что перед любым руководителем всегда встает задача - мотивировать свой коллектив именно на такую деятельность. Как же она решается?

 

Иерархия потребностей

Может возникнуть вопрос, разве стимулирование педагогов на эффективную работу не является чисто административной проблемой? Думаю, что нет. Ведь руководитель требует от подчиненных не только выполнения конкретного приказа, распоряжения или указания, но и побуждает его к определенному поведению, стремится вызвать некоторые положительные изменения в личности работника. А целенаправленное совершенствование личности есть, безусловно, педагогическая задача. Директор школы выступает и перед учениками, и перед педагогами не просто как администратор, но и как их учитель и воспитатель.

Ему необходимо не только тщательно продумать всю систему мотивации деятельности подчиненных, но и не забывать о ней при реализации других управленческих функций. Так, составляя те или иные планы, не только формулировать цели, задачи и порядок предстоящей работы, но и представлять, есть ли у сотрудников желание выполнять эти планы и что надо сделать для того, чтобы оно все-таки появилось. При конкретной организации совместной деятельности важно не только структурировать общую работу, детализируя задания, распределяя ответственность, создавая рабочие группы или комиссии, принимая необходимые решения, но и всегда помнить о стимулах, побуждающих работать более активно.

Контролируя ход совместной работы, не допускать падения заинтересованности учителей, а оценивая сделанное, также искать возможности и обеспечивать рост заинтересованности сотрудников в успехе общего дела. Механизм стимулирования связан с полным или частичным удовлетворением некоторых потребностей человека.

Известный психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию мотивации, разделил многочисленные потребности людей на пять основных категорий начиная с низших и кончая высшими - физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самоуважении и, наконец, потребность самовыражения.

По мнению Маслоу, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека раньше, чем на его мотивации начнут сказываться более высокие потребности. Истолковывая эту мысль, психологи К. Холл и Г. Линдсей пишут: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

 

Что посильно для директора?

Рассмотрим, какими же возможностями для удовлетворения потребностей своих сотрудников располагает директор обычной российской школы, что в его силах и возможностях, а что ему просто не по плечу?

Начнем с материальных потребностей, удовлетворяемых, прежде всего, денежным содержанием. Скажем сразу, что в настоящее время возможности материального стимулирования учителей очень и очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие учителя вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в школе, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя школы. Однако какие-то возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке учителя. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации. Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших учителей за счет директорских фондов, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда. Разумеется, все-таки ситуация остается тяжелой, но не будем, как это часто бывает, переоценивать значение материального поощрения. Как говорится, не хлебом единым жив человек, тем более, что многие учителя все же имеют возможность для дополнительного заработка. Поговорим о других факторах.

 

Потребность в уважении и самоуважении

Нередко говорят, что директор в школе отвечает за все - и за учебный процесс, и за воспитание школьников, и за сохранность оборудования, и за методическую работу, и за организацию отдыха, за безопасность и здоровье детей, а еще - за состояние школьного здания и т.д. и т.п. Возможно, так оно и есть. Но такое положение нельзя понимать буквально в том смысле, что директор постоянно должен держать на контроле все процессы и вмешиваться в каждую мелочь. Конкретная ответственность за различные стороны деятельности должна быть разделена как между самими администраторами, так и между администрацией и педагогами.

Для того чтобы учитель мог работать эффективно, он должен получить в пределах своей компетенции определенную самостоятельность, автономность и ответственность. Необходимо, чтобы у него была своя область, та территория, где именно он является хозяином. Это значит, что все вопросы, связанные с преподаванием своего предмета, ведения внеурочной работы, классного руководства или организации кружка, он должен решать сам, без вмешательства директора или завуча. Их вмешательство допустимо только в экстраординарных случаях. Не будем забывать, что удовлетворение потребности в самостоятельности, автономности и ответственности стимулирует работу педагогов. Более того, директору следует постоянно демонстрировать и подчеркивать уважение к каждому педагогу и его работе, считаться с его мнением и достаточно часто подчеркивать именно его вклад в общее дело. «Ваше предложение мне очень помогло, - говорит директор учителю, - я очень вам благодарен!» Такие слова не просто приятны, но надолго останутся в памяти педагога, укрепят атмосферу дружной работы.

С возрастом в работе ряда учителей, овладевших профессиональными навыками и поэтому все чаще действующих автоматически, по привычке, появляются некоторые негативные моменты - застойность и однообразие, и все менее удовлетворяется важная потребность в получении новых впечатлений. И очень важно привлечь этих педагогов к обсуждению новых начинаний, включить их в реализацию задуманного, возложив именно на них ответственность за какое-то не обязательно масштабное дело. Все это благотворно скажется на их самочувствии и работе.

Прекрасный стимул - возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри школы и за ее пределами - руководителей групп, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в школах или в образовательном округе. Обеспечивая учителю достойное положение в школе, директор тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности.

 

Что эффективнее -  поощрение или наказание?

Приказы, распоряжения и указания директора являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная тем или иным педагогом или другим работником школы, чаще звучали похвала, благодарность, упоминались или подробнее излагались факты примерной работы.

Конечно, недостатки в работе, нарушения порядка, невыполнение обязанностей скорее бросаются в глаза, и иному руководителю хочется как можно быстрее вмешаться, наказать виновных, дабы исправить ситуацию. Такое поведение директора можно понять, он болеет за свое дело и старается делать его как можно лучше.

Однако во многих школьных коллективах мы наблюдаем такую картину. Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе учителей, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права директора воздействовать на нерадивого работника - без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

То же можно сказать и о директорском контроле. Посещая уроки, бывая на учительских собраниях и вечерах отдыха, выслушивая выступления на педсоветах, беседуя с учениками и родителями, участвуя в экзаменах, руководитель контролирует ход учебно-воспитательного процесса, это его первейшая обязанность. Но в рассматриваемом нами аспекте, то есть с точки зрения побуждения педагогов к лучшему выполнению своих обязанностей, для директора важно не столько выявить все недочеты, сколько помочь подчиненному улучшить его деятельность.

Контроль становится действенным тогда, когда его результаты тщательно анализируются и делаются выводы для последующей деятельности, а коллектив регулярно информируется обо всем. Правда, иногда ознакомление педагогов школы с результатами контроля приводит к обострению отношений между теми или иными работниками и администрацией. Нередко возникают конфликты. Не будем забывать о том, что педагоги особенно ранимые люди. Для учительской профессии характерны особенности, порожденные самой спецификой их деятельности. Например, усталость от ежедневного многочасового общения с массой детей, постоянное высокое эмоциональное и нервное напряжение, чередование взлетов и падений, невозможность как-то передохнуть среди рабочего дня, высокая ответственность, подчас неосязаемость результата работы, особенно воспитательной, которая зависит не только от учителя, а от целой массы самых различных факторов - все это вызывает напряжение, острую реакцию на претензии и упреки. Поэтому-то знакомство с результатами директорской проверки нередко порождает довольно бурные переживания. Директору в этих случаях следует проявлять осторожность и такт. Лучше всего существенно большее внимание уделять положительным результатам и быть немногословным и сдержанным в сообщении о тех или иных ошибках и недоработках. А главное - избегать конфликтов и не давать втягивать себя в межгрупповые склоки.

 

Личное и официальное

Хорошие отношения с директором повышают настроение учителя и настраивают его на активное сотрудничество, он понимает или хотя бы чувствует, что именно от директора в решающей степени зависит успех работы школы. Кроме того, учитель сознает, что от директора зависит не только успех общего дела, но и карьера, судьба, самочувствие его самого. Наконец, директор привлекает своих сотрудников и тем, что он обычно более опытен, информирован и влиятелен не только среди школьников и педагогов, но и вообще в окружающем обществе. Что и говорить, добрые отношения с директором приятны для учителя, повышают его статус среди окружающих, способствуют росту самоуважения, а потому и оказывают самое положительное влияние на его служебную деятельность педагога, являются стимулом в его работе. Так что целесообразно не сокращать и сворачивать эти отношения, а развивать и использовать в интересах школы.

Отношения, связывающие руководителя с подчиненными, можно разделить на сугубо должностные, официальные и неофициальные, личные, дружеские. Важно, чтобы и первые, официальные, становились надежной базой для сотрудничества, а вторые, личные, не превращались во вседозволенность. Выдвигая перед педагогическим коллективом значимые цели, следует обосновать их и постараться увлечь учителей общим творческим делом. Совместные переживания возникающих трудностей и общих достижений хорошо стимулируют дальнейшую совместную деятельность. Полезно подчеркивать и стараться воплотить в жизнь каждое дельное предложение учителя. А уж если директор обещал свою поддержку и помощь, то обязан непременно выполнить обещание. При этом директору нет необходимости постоянно подчеркивать свое руководящее положение и напоминать, что именно он стоит в центре всего дела. Предоставляя наибольшую инициативу подчиненным, подчеркивая роль каждого из них, он только укрепляет свой авторитет и влияние. В частности, директору порой следует и подчиниться педагогу. Так, если школьным вечером или каким-либо собранием руководит завуч или кто-то из учителей, то ему не следует вмешиваться и распоряжаться, а лучше выполнять указания ведущего наравне с другими участниками этого школьного события. Такое «рядовое» поведение ничуть не умалит авторитета директора, напротив, станет еще одним стимулом для побуждения сотрудников к активности.

Столь же полезны для настроения коллег и совместной деятельности с ними обращения директора за советом к подчиненным. Учитель чувствует себя уважаемым и значимым лицом, растет его самоуважение, возрастает мотивация к совместной работе. Такой стиль отношений, несомненно, повышает авторитет руководителя и улучшает совместную деятельность.

Нет ничего зазорного и в личных, дружеских отношениях, в неформальном общении, беседах, встречах и чаепитиях. Но это лишь в том случае, если директор - человек принципиальный и не путает деловые отношения с приятельскими, например, незаслуженно поощряет тех, кто ему особенно близок. Безмерное увлечение в иных школах совместными чаепитиями и застольями администраторов и учителей в погоне за укреплением личных отношений плохо отражается на совместной работе и лишь подрывает авторитет руководителя.

 

Учитель и воспитатель

Посмотрим на проблему стимулирования деятельности педагогов еще с одной стороны. Мы уже отмечали, что директор является учителем и воспитателем не только для школьников, но в определенной мере и для учителей. Ему нередко приходится выступать с различными докладами и сообщениями о развитии народного образования, пропагандировать передовые методы и приемы обучения и воспитания, разъяснять решения правительства и министерства образования, касающиеся школы. Вместе с тем он старается помочь подчиненным обрести уверенность в своих действиях, воспитывает ответственность перед обществом, перед родителями учеников и перед школьным коллективом за качество и результативность работы, помогает преодолеть недостатки характера и поведения.

Выступая в роли учителя и воспитателя, директор может использовать общепедагогические методы и средства стимулирования деятельности. Так, выступая перед учителями, он стремится говорить четко и ясно, иллюстрируя все сказанное конкретными примерами, использует проблемное построение изложения, элементы новизны, подчеркивает практическую значимость всего сказанного, словом, старается вызвать интерес и отклик слушателей.

Вместе с тем, будучи воспитателем своих подчиненных, он использует многие общие меры стимулирования деятельности и поведения, учитывая при этом возрастные и профессиональные особенности педагогов. Во-первых, показывает пример добросовестного труда и нравственного поведения. Во-вторых, предъявляет и обосновывает необходимые требования к поведению и деятельности учителей, поощряя лучших и наказывая нерадивых. В-третьих, организует негласное соревнование между сотрудниками, сознательно использует ситуацию успеха и оказывает доверие всем тем, кто этого заслуживает. Все это и повышает активность и результативность работы педагогов.