Раздел 3. Практикум к теме: Структура и взаимосвязь внешней и внутренней среды организации

Практикующее упражнение

Задание 1.

1. Определите, на каком этапе жизненного цикла находится ваша организация?

2. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на ее выбор.

3. Сформулируйте кредо своей организации. Возможна ли реализация всех постулатов в условиях российского бизнеса?

Практикующее упражнение

Задание 2. Ситуация для анализа «Уроки августовского кризиса». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Закрытое акционерное общество «Красная заря», предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента, имеет почти вековую историю. Сегодня на нем трудятся 850 работников. Предприятие производит около 20 млн. трикотажных изделий и свыше 2 тыс. т полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-1994 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. м² с самым современным оборудованием, что позволило обновить ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечить 100%-ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах.

Тем не менее в период августовского кризиса 1998 г. предприятие оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте, маркетинговую концепцию, развитие товаропроводящей сети, обучение персонала.

По мнению генерального директора Н.Г. Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации – коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».

Вопросы:

1. Какова миссия организации?

2. Как можно характеризовать внешнюю среду данной организации?

3. Как отреагировала организация на изменения внешней среды?

4. Сформулируйте цели и стратегию предприятия после кризиса 1998 г.

5. Как вы изменили цели своей организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?

6. Какие уроки вы получили от этой кризисной ситуации?

Практикующее упражнение

Задание 3. Сквозная ситуация для анализа «Микросхема для бедной страны». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Если розничная сеть хочет быть доступной для широких масс покупателей, она должна быть высокотехнологичной. Так считают в сети "Пятерочка" и претворяют этот тезис в жизнь.

В "Пятерочке" все скромно. Офисом одному из топ-менед­жеров этой крупнейшей (по числу магазинов) розничной про­довольственной сети страны до недавнего времени служила небольшая комната, где из обстановки - только простой кон­торский стол, потертое кресло и книжный шкаф. Молва при­писывает владельцу этого кабинета фразу: "Нашему покупа­телю не важно, в каком кресле я сижу. Ему важно купить себе продукты по низким ценам". "Мы никогда не позволим себе излишеств, - говорит другой топ-менеджер. - Некото­рые сети строят себе магазины из мрамора, а в них фонтаны с писающими мальчиками. Пусть, если это им нужно. Нам - нет, мы предпочитаем скромные универсамы".

Они просят не называть поведение компании агрессив­ным. Более того, они искренне не считают его таковым. "Да, мы сейчас двинулись в Москву. Но это же не захват терри­тории. Мы нужны людям. Смотрите: в наш магазин в Петродворце ездили из пригородов Павловска и Ломоносова. Покупатели просили нас открыть для их удобства магазины и там. И мы открыли", - рассказывает один из моих собеседников. "Только не употребляйте слово "экспансия", когда будете писать о нашем движении в регионы, - вторит ему другой. - Мы движемся туда спокойно. Просто продаем тамошним торговцам свою технологию и используем нарабо­танные связи с поставщиками, чтобы добиваться для парт­неров таких же скидок, что дают нам. Мы убеждаем мест­ные власти: налоги остаются вашими, решаются ваши соци­альные проблемы - при низких ценах цивилизованность торговли растет, ваш электорат доволен. Региональный биз­нес и общество также не воспринимают "Пятерочку" как чуждый элемент, ведь магазинами владеют местные пред­приниматели".

Суворовцы

Точности ради заметим, что в регионах "Пятерочку" пуб­лика еще не видела, пока все это лишь в проектах и перего­ворах. Тем не менее, динамика сети поразительна. Родом она из Петербурга, города, где доходы населения на порядок ниже, чем в столице. При этом сеть вышла на рынок в февра­ле 1999 г., практически сразу после кризиса, т.е. на фоне снижения платежеспособности потребителей. Но уже к концу года "Пятерочка" имела 17 универсамов. В то время о таких темпах и масштабах более известные москов­ские сетевые ритейлеры, начавшие работу на несколько лет раньше, только мечтали. Потом компания открывала по 3-4 точки ежемесячно, и для того чтобы открыть 17 универсамов в Москве в 2001 г., "Пятерочке" потре­бовалось всего полгода. Сейчас сеть насчитывает около 100 магазинов, а к концу 2003 г. их будет уже 200. Оборот компании к тому времени должен достичь 700 млн. долл.

С момента появления компании на свет общественное мнение северной столицы все ее успехи связывало с адми­нистративным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обус­ловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис "Пятерочки" расположился в складских помещениях Управления делами Президента - тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчас­ти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста - ее динамичную внутреннюю жизнь.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги: "Говори кратко - уходи быст­ро", "Выбирай приоритеты", "Концентрируйся". Должност­ные инструкции предписывают рядовому сотруднику прини­мать решение за 3 минуты, менеджеру среднего звена - за 2 часа, вице-президенту — за 6 часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие "Пяте­рочки" к скоростному бизнесу заставило ее создать собствен­ное строительное подразделение: магазины ей нужно стро­ить за 4 месяца, а ни один подрядчик на это не спосо­бен.

Высокая производительность труда - норма в "Пятероч­ке". "У нас главные люди - кассиры, они "переносят" в день по 11 т. груза", - утверждают в компании. Успехи "Пятерочки" объясняются очень просто - ее бизнес был хорошо задуман, четко организован и последова­тельно реализуется.

Делиться надо: не прибылями, так скидками

Концепция бизнеса "Пятерочки" отражена в ее названии. Речь идет о 5 "базовых выгодах", которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не бле­щут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент това­ров, гарантии качества продукции, качественное и профес­сиональное обслуживание покупателей.

Выбор "базовых выгод" не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам С. Лепковича, директора питерской сети магазинов, "Пятерочка" изначально задумывалась в формате, пригодном для боль­шей части населения страны. Речь шла о прямой альтернати­ве оптовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для ком­пании принципиален, она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране непос­редственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% - это закорене­лые клиенты оптовых рынков - можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10-15% росси­ян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в "Пятероч­ке". По расчетам специалистов компании, быстрее и дешев­ле открыть в любом городе 3-5 магазинов формата "Пя­терочки", чем 1 гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента "Пятерочка" продолжает уступать супермаркетам "для среднего класса". Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большин­ства в этой стране. "Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. По­этому нам нет никакого смысла держать на полках 15 тыс. наименований,"- утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ори­ентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что "Пятерочка" пы­тается выжать максимально возможный доход с каждого квад­ратного метра торговой площади. За счет оптимального рас­положения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, при­лавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для "Пятерочки" ради боль­шей выручки, - увеличить наценку: она в среднем составля­ет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно - снижать издержки обслуживания про­дуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь льви­ную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в "Пятерочке" серьезно и последовательно. Собствен­но говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. "Мы же не можем снижать свои наценки до бесконечности. Нельзя худеть постоянно, можно умереть от истощения, - говорит С. Лепкович. - Мы начинаем пе­реговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену. Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщи­ки, а соревнуются цепочки товародвижения. И мы хотим в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить клиенту товар по той цене, которую тот стоит. Вот вы знаете, какая доля себестоимости молока приходится на упаковку? Около 60%! Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то, что на нем нарисовано. Вот мы и говорим молочникам: требуйте от своих поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю".

Компания-микросхема

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в "Пя­терочке" - жестко прописанные правила внутреннего рас­порядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и "умные" понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, не ровен час, можно и убыт­ки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документами с описанием бизнес-процессов "Пятерочки", напротив, можно наполнить 2 объемистых чемодана. Эти "чемоданы" руководство компании рассматривает как ее основной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точ­но знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика ука­зан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование мар­шрутов и установление нормативов на время перевозки, раз­грузки и погрузки позволили поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: ка­ким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.

"Один из наших сотрудников гениально пишет инструк­ции, - рассказывает г-н Лепкович. - Я его однажды спра­шиваю: зачем ты начинаешь инструкцию со слов "взять в руки документ №6"? Зачем же так тупо? Он отвечает: "Я все изучил. Здесь кроется источник ошибок. Человек, работа­ющий с документом, думает, что на память помнит цифры из него, Поэтому бумагу в руки не берет, хотя она лежит рядом с ним". В особо сложных случаях мы не ограничиваем­ся письменными инструкциями или алгоритмическими схе­мами с линиями, треугольниками или квадратиками. Мы рисуем для сотрудников комиксы, чтобы человек не расте­рялся, столкнувшись с трудной задачей. Прописанность каж­дого шага сотрудника позволяет убрать все лишнее. Разра­ботка алгоритмов - очень интересная работа в целом и очень научная".

После того как все работы в магазинах были детально описаны, стало понятно, что "Пятерочке" для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах "компании-микросхемы", как утверждают менед­жеры, в 5 раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих гран­дов мировой торговли.

Кроме того, "компанию-микросхему" легко тиражиро­вать. Поэтому в "Пятерочке" задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупа­телей в стране возрастает многократно.