3.2. Поліпшення організації системи управління процесом маркетингу

Узагальнюючи висновки по організації маркетингової діяльності, ми прийшли до того, що її необхідно міняти по причинах:

1) невідповідності рівня організації управління;

2) стратегії підприємства;

3) ігнорування виконання деяких важливих функцій маркетингу.

Виходячи з цього, необхідно зробити перебудову організації маркетингового обслуговування підприємства.

По-перше: збільшити число структурних підрозділів, що виконують функції маркетингу:

1. Відділ маркетингових досліджень, який буде виконувати наступні функції:

а) ринкові дослідження (проведення інтерв’ю з експертами, респондентами, групове інтерв’ю; структуризований збір даних – поштове, телефонне і персональне інтерв’ю; експерименти), тобто позиціонування (вплив технологій, цін, якості товарів, послуг споживачам, іміджу підприємства, його фінансового становища на рішення покупця про купівлю продукції в порівнянні з конкурентами), сегментування ринку (розподіл потенційного ринку на групи споживачів, які мають подібні мотиви для купівлі для купівлі конкретних товарів і послуг, а також можливість придбання);

б) аналіз навколишнього середовища, включаючи аналіз науково-технічного прогресу, економічних, політичних, культурних чинників, а також природно-екологічних, демографічних і соціальних; оцінка економічної характеристики галузі, можливості експансії на масштабах виробництва, аналіз конкурентної середи, рушійних сил конкуренції, ключових чинників успіху, перспектив галузі і тенденцій розвитку);

в) аналіз потреб споживачів відповідно до моделей їх поведінки і їх типу (рання більшість, пізня більшість і консерваторі) на основі маркетингових досліджень (опиту).

2. Відділ розробки асортименту товарів і розробки товарної марки, який, виходячи з назви, буде виконувати наступні функції:

а) планування і розробка нових видів продукції;

б) аналіз стратегічних зон господарювання (СЗГ) або асортименту продукції з метою визначення найбільш пріоритетних для інвестування і реалізації товарів, не привабливого для скорочення і переказу коштів для більш вигідних;

в) розробка продуктової марки, тобто упаковки, логотипа підприємства.

По-друге, збільшити число службовців, що виконують функції маркетингу хоч би в необхідному мінімальному об’ємі, тобто по одній людині на функцію, що виконується.

Що складе: у відділі реклами – 3 людини (реклама, просування і начальник); у відділі маркетингових досліджень – 4 людини (начальник, відповідальні за дослідження ринку, споживачів, конкурентів); відділ розробки товарного асортименту і продуктової марки – 3 людини (начальник і відповідальні за розробку асортименту і продуктової марки); відділ фірмової торгівлі і збуту – 4 людини (начальник і відповідальні за планування збуту, фірмову торгівлю і збут).

По-третє, відділ маркетингу буде займатися тільки просуванням товарів і рекламою, оскільки це досить високий об’єм робіт (рис. 3.1).

В-четвертих, відділ збуту і фірмової торгівлі як займався, так і буде займатися плануванням збуту, збутом продукції і послугами споживачам.

По-п’яте, потрібно організувати взаємодію служб маркетингу таким чином (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема взаємодій служб, виконуючих функції маркетингу

Відділ маркетингових досліджень після їх проведення надає інформацію про ціни в планово-економічний відділ для здійснення цінової політики, інформацію у відділ розробки асортименту і товарної марки про переваги, смакові тенденції споживачів для розробки нових продуктів і скорочення виробництва тих, що не користуються попитом. Цей відділ тісно взаємодіє з відділом нових технологій і розвитку виробництва, оскільки отримує інформацію про виробничі можливості підприємства, цей відділ також отримує інформацію від відділу маркетингових досліджень про технологічні новинки. Також надає інформацію про тенденції і передбачувані об’єми збуту у відділ збуту і фірмової торгівлі, який здійснює на її основі план по збуту, пошук потенційних споживачів і збут товарів. Загальну координацію їх функціонування і взаємодії здійснює заступник голови правління по маркетингу і збуту; від виробничих цехів і дільниць отримує річні, квартальні, місячні плани виробництва продукції, оперативні графіки здачі на склад готової продукції, зміни в планах виробництва продукції і надає добові довідки по відвантаженню продукції, оперативні заявки на прискорення виготовлення окремих видів продукції.

В-шостих, при організаціїї управління маркетинговими службами поряд з відомими принципами особлива увага має приділятися принципу збалансування. Тобто не повинно бути відділів, не пов’язаних з тією чи іншою маркетинговою функцією (як відділ складського господарства). Взаємно врівноваженими мають бути обов’язки і права, відповідальність та влада. Функції, обов’язки, відповідальність та влада мають уособлювати єдиний механізм функціонування того чи іншого робочого місця.

Сукупність посадових інструкцій має відображати той обсяг функцій, який слід виконувати певній службі маркетингу. Звичайна структура не може бути статичною, бо перебуває в динаміці.

В-сьомих, необхідно збільшити оснащеність як апарату управління загалом, так і служби маркетингу зокрема коштами механізації управління і оргтехнікою. Навесні 2012 р. було закуплено оргтехніки на суму 9200грн, у відділ маркетингу перейде на суму 2700грн. З урахуванням працюючого персоналу складе норму технічної озброєності. Але після запропонованої реорганізації маркетингу необхідно буде збільшити суму витрат на придбання оргтехніки ще на 2400грн.

У-восьмих, пропонуємо збільшити використання стандартизованих документів з 1500 до 2500 штук в рік.

Хоч на погляд автора дана оргструктура буде більш повно відповідати зовнішнім чинникам і внутрішнім можливостям, все ж буде володіти рядом недоліків:

1. Груповий егоїзм і трудність координації.

2. Рішення задач, що виходять за межі компетенції, передається вищестоящому органу управління, що приводить до надмірної їх централізації.

3. Співробітники не завжди розуміють кінцеву мету, нестачу мотивації.

Для розв’язання цієї проблеми пропонується дотримуватися стратегії інтеграції служб маркетингу.

Так, організація маркетингу має здійснюватися з чітким розмежуванням і визначенням функцій відділів з різними видами діяльності, як то: збут та планування збуту, маркетингові дослідження, реклама та просування товарів, розробка асортименту товарів та продуктової марки.

Серед них тільки відділ збуту та фірмової торгівлі є єдиною ланкою, пов’язаною з лінійною ієрархією (рис.3.2). усі інші функціонують як функціональні підрозділи, з властивою їм специфікою діяльності.

Відділ збуту, навпаки, властива чітка та стисла ланка команд, та реалізується в повній мірі принцип єдиного керівництва, але дублюються функції по кожній гілці управління, відсутній професіоналізм у лінійних керівників в управлінні різноманіттям функцій.

Інтегрована стратегія передбачає передачу частини функцій апаратних підрозділів лінійним. На підприємстві відділ маркетингових досліджень співпрацює з планово-економічним відділом, відділом нових технологій та нового виробництва з усіма маркетинговими службами.

Відділ планування асортименту продукції та товарної маркетинг тісно співпрацює з виробничо-інженерними службами.

Тобто процес інтеграції функцій апаратних служб з лінійними є процесом децентралізації, який не зменшує значення маркетингу, а посилює його.

Рис. 3.2. Реорганізована схема взаємодій служб маркетингу, виконуючих функції маркетингу

Дані дії по реорганізації служб маркетингу приведуть до:

1) відповідності структури чисельності апарату управління маркетингом нормативним вимогам;

2) необхідному рівню технічної оснащеності;

3) більш ефективному використанню технічних засобів у часі;

4) нормі коефіцієнта керованості;

5) нормі рівень організації управління маркетингом.

Крім цього, запропонована структура управління маркетингом буде в повній мірі відповідати структурі підприємства.