11_menedzhment

1. Ситуационные факторы и элементы проекти. орг-ий.

Проектирование организации – способ формирования организационной структуры, представляющей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия. Выделяются четыре группы ситуационных факторов, оказывающих наиболее сильное влияние на проектирование организации: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников. Оценка внешней среды связана с определением сложности и динамизма внешней среды. Сложность внешней среды определяется количеством факторов, влияющих на проектирование организации, и мерой их сходства между собой. Динамизм внешней среды определяется переменными факторами, которые оказывают воздействие на проектирование организации. Сложность и динамизм внешнего окружения оценивают по четырем типам ситуаций: 1-й тип -ситуация низкой неопределенности : факторов мало, они схожи и не меняются. Это наиболее благоприятная ситуация. От руководителей не требуется высокий уровень подготовки и большой опыт. Такая ситуация характерна для добычи соли. 2-й тип-ситуация умеренной неопределенности : факторов много, они не схожи и не меняются. Это более напряженная ситуация для руководства организации, требуется серьезная подготовка и наличие опыта (например, нефтепереработка). 3-й тип - ситуация умеренно высокой неопределенности : факторов мало, они схожи, но постоянно меняются. Такая ситуация требует у руководства и самой организации достаточной гибкости (например, производство товаров народного потребления); 4-й тип -  ситуацию высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Данная ситуация представляет наибольшую трудность и требует от руководства высочайшего уровня аналитических способностей и интуиции (например, производство ЭВМ).

Только 20% факторов бизнеса поддаются контролю руководства, остальные 80% являются неконтролируемыми, т. е. существует возможность для бизнес-творчества. Выделяют след.основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи в организации и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия в организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Разделение труда и специализация происходит по следующим направлениям:

постадийное разделение работ, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (горизонтальная специализация);  разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в отдельных ее частях (вертикальная специализация).

Департаментизация– процесс группирования схожих работ и их исполнителей. Основные подходы к группированию специализированных работ:

 группирование работ вокруг ресурсов;

 группирование работ вокруг результата деятельности. Связи в организации и координация. Посредством связей осуществляется координация ролей и деятельности.Выделяют следующие типы связей:  вертикальные (соединяют иерархические уровни) и горизонтальные (соединяют равные по положению в иерархии части организации)

 линейные (прямое руководство подчиненными сверху вниз в форме приказов, распоряжения, команды) и функциональные (информационный обмен совещательного характера, направлены от подчиненного к руководителю и имеют форму совета, рекомендации)  прямые и косвенные;

формальные (отражаются в должностных инструкциях) и неформальные. Масштаб управляемостиявляется величиной, определяющей количество сотрудников или работ, объединенной под единым руководством. Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости:

 схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ;уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма руководителя; степень четкости в постановке целей;степень стабильности в организации;степень объективности в измерении результатов работы;техника коммуникации; иерархический уровень; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Иерархия в организации и ее звенность– структура власти или ее звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации. Максимальной считается следующая «этажность»: 9 уровней – для непроизводственных, 12 уровней – для производственных организаций.

Распределение прав и ответственности. Выделяют различные схемы распределения прав и ответственности: -принцип единства подчинениясостоит в том, что работник должен получать распоряжения только от одного начальника. Такая система позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Ее недостатком является то, что она ослабляет функциональные права.

- принцип двойного или множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей. Такая система допускает наличие 2х и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что значительно усложняет поиск ответственного за результаты.Централизация– это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация – это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижнем уровне управления. Децентрализация более демократична. Она обогащает труд руководителей низшего уровня, порождает инициативу, быструю реакцию на опасности и возможности с момента их появления.

Дифференциация- деление работ между ее частями таким образом, чтобы каждая из работ получила степень завершенности в рамках данного подразделения.Для определения степени дифференциации используют следующие параметры: определенность в целях и задачах;структуру;уровеньвзаимодействия;временные границы обратной связи. Интеграция- уровень сотрудничества между частями организации, обеспечивающий достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

2. Основные типы организационных стр-р и их хар-ка.

Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой.

Организационная структура – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Механистические организационные структуры отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. Такие структуры иначе называют бюрократическими. Все черты бюрократической структуры совпадают с характеристиками механистической.

Органическая структураболее простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Она является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления являются партнерскими, совещательными, для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

Механистические организационные структуры управления, в свою очередь, подразделяются по следующим двум функциональным признакам: управлению по горизонтали (департаментация) и управлению по вертикали (линейное руководство). По первому признаку различают функциональные и дивизиональные структуры, по второму – линейные и линейно-штабные.

Функциональная структура предполагает деление хозяйственной деятельности на отдельные части, представляющие собой обособленные отрасли деятельности или функции: отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности). В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Дивизиональные организационные структурыуправления от английского слова «division» (разделение, часть, отдел). Деление происходит по трем признакам: по продукту; группам потребителей и

в зависимости от региона деятельности.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности).

Линейная организационная структура управления – одна изпростейших. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии.

Линейно-функциональные структурыуправления сочетают в себе преимущества линейной и функциональной структур. В данной структуре выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и функциональные (штабные) подразделения. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает функциональный аппарат. Функциональные подразделения занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь.

К группе органических структур относятся программно-целевые, проектные, матричные и новые структуры.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Развитием проектных структур является получившая широкоераспространениематричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения (по функциям и продукту).

В матричной структуре имеется двойное подчинение (руководителю отдела и руководителю проекта). Последний отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки.

3. Новые подходы в проектировании организаций

Проектирование организации – это способ формирования организационной структуры, представляющей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.

Выделяют многомерную, эдхократическую, предпринимательскую и др. организации.

Эдхократическая организация. Специалисты считают, что будущее за организациями у к/т имеются признаки будущего. В них применяются нестандартные и сложные работы, власть, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Ключевым фактором в ней является компетентность, которая особо ценится. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но вершиной ее структуры являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. К ключевым элементам организационного дизайна относятся следующие: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы;работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно общаться друг с другом;структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи;право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно неформальные.

Многомерная организация.Если в матричной организации рассматриваются только две составляющие – ресурсы и результаты, то в многомерной организации добавляется третья переменная - сегмент деятельности (территория, рынок и потребитель) по которому объединяются работы в организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая следующие три задачи: обеспечение производственной деятельности ресурсами; производство продукта для конкретного потребителя, рынка или территории; обслуживание конкретного потребителя, проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Основные преимущества многомерных организаций:

Отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий; К многомерному образованию применяется четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности (получаемая прибыль).

Предпринимательская организация. Необходимость создания системы поиска и реализации всех имеющихся возможностей на устойчивой и постоянной основе явилась причиной появления предпринимательских организаций. Главная обязанность руководства предпринимательской организации - не традиционный контроль, а поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Предпринимательские организации ориентированы и рассчитывают скорее на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Привлечение последних чаще осуществляется на краткосрочной основе, и контроль за ними обычно имеет опосредованный характер (аренда, заем, и т.п). Мотивация строится на поиске возможностей и достижении результата. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. В таких организациях индивидуальная компетентность важнее, чем организационная. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и ориентацией на потребителя

4. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации.

Включение человека в организационное окружение называют социализацией. Успешность социализации зависит от характеристик не только организационного окружения, но и человека.

Человек вступает во взаимодействие с организацией, имея определенное представление как о себе и своих возможностях, так и об организации, и строит свои намерения в отношении нее исходя из собственных целей и текущих возможностей, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Основные ожидания человека по отношению к организации связаны со следующими вопросами: содержание, смысл и значимость работы; оригинальность и творческий характер работы; степень независимости, права и власть на работе; степень ответственности и риска; престижность и статус работы; гарантии роста и развития; отношения м/д сотрудниками и др. Организация имеет собственные цели, она заинтересована в кадрах обладающих необходимыми квалификационными и личностными характеристиками.

Обеспечить сближение взаимных ожиданий человека и организации можно, используя один из подходов к установлению соответствия роли и места.

Первый подход исходит из главенства роли исполнителя, а второй - из приоритетности места, на к/т претендует человек, и его потенциала для исполнения роли. В первом случае человек подбирается для выполнения определенной работы. Таков подход наиболее распространенный в практике менеджмента. Во втором случае человеку подбирается работа, более соответствующая его возможностям и претензиям на определенное место в организации. Это подход используется когда человек обладает высоким потенциалом и организация очень заинтересована в нем как в работнике.

5. Личностные характеристики человека. Характеристика индивидуальности человека.

Каждый человек неповторим. Это проявляется не только в его физических данных (рост, вес, возвраст), социальных характеристиках (образование, опыт, язык общения), но и в том, что люди по-разному делают одну и ту же работу.

Основополагающими личностными началами поведения человека являются:

1) критериальные основы поведения (у каждого человека своя критериальная база поведения, которая складывается из:

- расположения к людям; - совокупности ценностей человека; - набор верований; - принципов

2) мотивация – мотивы человека, побуждающие его к работе для достижения его личных целей

3) восприятие (процесс получения и обработки информации)

Индивидуальность человека формируется под влиянием трех групп факторов. Первую группу составляют наследственность и физиологические особенности человека. Вторую группу представляют факторы внешнего окружения человека: культура, в которой он формируется; семья, в которой он воспитывался; принадлежность к определенным группам и организациям; жизненный опыт, отдельные обстоятельства, случайные события и т. п. Третью группу факторов составляют черты и особенности характера человека, его индивидуальность.

Индивидуальность человека очень глубока по содержанию, но с позиции организации ее можно описать по следующим характеристикам: авторитарность; любовь и вера в людей; стабильность в поведении; самооценка; восприятие риска; сфера контроля. Авторитарность - проявляется в их стремлении к упорядочению отношений на основе иерархии (статуса и положении людей). Любовь и вера в людей движут теми, кто открыт для взаимодействия с окружающими, легко идет на контакты. Стабильность в поведении свойственна людям ответственным и в целом предсказуемым.

Самооценка – это представление человека о собственном поведении, возможностях, способностях, внешности и т.п. Люди с высокой самооценкой обычно добиваются большего, намечают более смелые цели и берутся решать сложные задачи.

Восприятие риска обуславливает поведение человека, принимающего решение: люди, склонные к риску, решают быстрее и готовы принимать решения в условиях недостаточности информации.

Сфера контроля отражает умение человека оценивать источник факторов, определяющих его действия. Одни предпочитают самостоятельно регулировать свое поведение, для них характерна внутренняя сфера контроля. Другие отдаются на волю случая, действий других людей, что указывает на внешнюю сферу контроля.

При изучении индивидуальности человека следует учитывать его возраст, откладывающий отпечаток на состояние личности и особенности поведения.

Существует множество тестов, позволяющих определить критерии индивидуальности человека, оценка которой по совокупности всех факторов дает ключ к управлению человеком.

6. Обучение человека поведению в организации.

Становясь членом организации, человек должен освоиться в ней, чтобы успешно осуществлять свою деятельность. Это предполагает приобретение следующих навыков: 1) усвоение своей функциона-льной роли - работник учиться определять, что является более важным для организации, по каким критериям оценивается качество работы.2) обучение формально-процедурным действиям – заполнению различных анкет, форм и оформлению заявок.3) определение своего места в организации.4) выбор способов решения собственных задач в организации и достижения личных целей.

Человек анализирует и оценивает результаты своего труда, причины собственных успехов и неудач. Выделяют четыре типа поведения человека в организации. Первый тип – полное принятие ценностей и норм поведения, существующих в организации. Второй тип – полное следование нормам и формам поведения, принятым в организации, вопреки собственному несогласию с ее ценностями. Третий тип – принятие ценностей организации, но отвержение существующих в ней норм поведения. Четвертый тип – неприятие ни норм поведения, ни ценностей организации.

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом , и с этой целью использует два подхода: 1) подбирает людей с надлежащим для организации поведением; 2) влияет на человека, заставляя его изменять свое поведение в нужном направлении. Второй подход базируется на способности человека обучаться поведению. Выделяют три типа обучения поведению: 1) способность вырабатывать представление о том, что хорошо, а что плохо, в результате определенных действий со стороны руководства. 2) базируется на умении человека делать выводы из предыдущего опыта и менять свое поведение. 3)опирающийся на наблюдения за поведением (обычно чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие, человек автоматически подстраивается под них, перенимает их стиль, манеры, навыки.

7. Управление процессом вхождения человека в орг-цию.

Вхождение человека в организацию – это процесс, в успехе которого заинтересованы как сам человек, так и организация. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению, решение которой не всегда проходит успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон (человека и организации). Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема изменений и модификаций в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Для каждого нового сотрудника необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение действующей в ней системы ценностей, норм, правил. Человек вступающий в организацию, должен осознавать значимость и необходимость своего обучения для адаптации к организационному окружению. В первую очередь изучаются: миссия и цели организации; имидж и отличительный образ, к/т имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, отличительные особенности, обеспечивающие существование организации как единого организма; обязанности к/т ложатся на человека, берущего на себя определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен следовать работник. На этапе адаптации нового работника организация должна одновременно решать следующие задачи: разрушать его старые поведенческие нормы, противоречащие нормам организации; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Решение этих задач обеспечивается использованием определенных приемов и методов. Адаптация человека во многом зависит от степени усвоения и принятия им норм и ценностей организации. Нормы и ценности организации можно разделить на две группы: а)безусловно необходимые для принятия всеми членами организации; б)необязательно необходимые. Выделяют четыре типа адаптации нового члена организации к ее нормам и ценностям: 1) отрицание – не принимаются никакие нормы и ценности; 2) конформизм – принимаются все нормы и ценности; 3) мимикрия – не принимаются основные нормы и ценности; 4) адаптивный индивидуализм – принимаются обязательные нормы и ценности, а необязательные принимаются частично либо полностью отрицаются. Какой из этих типов предпочтительнее зависит от того, в какую организацию приходит человек.

Процесс включения человека в организацию можно считать успешным, если у сотрудника появляются чувство ответственности за дела организации.

8. Природа и последствия конфликтов в организации.

Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами с другой стороны – конфликтом.

Природа конфликта заложена в индивидуальности людей, т.к по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Участниками конфликта всегда являются люди, отстаивающие интересы своей стороны.

По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия) или конструктивной (позитивные последствия).

Деструктивные последствия конфликта могут проявляться в следующих формах:

1)появляется неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность труда.

2) оказывается под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем;

3) усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами организации;

4) появляются непонимание и неприятие целей противоположной стороны;

5) решение реальной проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становиться самоцелью.

Деструктивные конфликты разрушают организацию.

Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене информацией, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождение во взглядах, они вырабатывают решения на основе творческого и инновационного подхода к проблеме, что способствует получению лучших результатов.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

9. Причины конфликтов в организации. Процесс и фазы развития конфликта.

Конфликт – это когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами с другой стороны.

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: организационного характера; личностного характера.

Причины конфликтов организационного характера следующие:

- распределение ресурсов – вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что приводит к возникновению конфликтов.

-взаимозависимость задач – обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация.

- различия в целях – означают, что стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

- различия во взглядах–участвующих сторон приводят к расхождению подходов к общим задачам (например: отдельные лица или структурные подразделения убеждены, что именно их вклад в общий процесс наиболее значим и весом).

- неудовлетворительность коммуникаций – может мешать отдельным работникам правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту.

Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей. Как правило, они связаны с личностными особенностями сотрудников или основаны на психологических аспектах человеческих взаимоотношений. Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников, зависят от следующих человеческих факторов: представлений и ценностей; знаний и опыта; умение контролировать свои эмоции и т.д.

Конфликт проявляется не сразу. Он развивается как процесс, в к/т выделяют 4 основные фазы: 1)возникновение конфликтной ситуации,т.е такого положения дел при к/т интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но до столкновения дело не доходит. Участники стараются не провоцировать друг друга. 2)инцидент – может возникнуть целенаправленно либо произойти в силу объективных или субъективных обстоятельств. 3)кризис – состоит из конструктивного и деструктивного этапа. В рамках конструктивного этапа возможность сотрудничества сохраняется. На деструктивном этапе сотрудничество исключается: стороны теряют самоконтроль, м/д ними происходит разрыв отношений, и лучшее что можно предпринять это разъединить их. 4)завершение конфликта – конфликт исчерпывается с устранением или самоликвидацией его причин.

10. Методы разрешения конфликтов.

Различают такие методы разрешения конфликта, как структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждениеи представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта: ·разъяснение требований к работе; ·применение координационных и интеграционных механизмов; ·постановка общеорганизационных комплексных целей; ·применение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе предполагает своевременное осведомление сотрудников и подразделений об ожидаемых от них результатов. Это один из лучших методов управления, помогающий предотвратить как возникновение многих конфликтов, так и негативные последствия конфликтных ситуаций.

Применение координационных и интеграционных механизмов способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций.

Постановка общеорганизационных комплексных целей благотворна, для организации, поскольку предполагает объединение усилий ведущим к достижению общей цели.

Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они активно способствуют осуществлению общеорганизационных целей и стараются конструктивно подойти к решению проблем.

Межличностные методы разрешения конфликтов.Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов:

1)Уклонение, подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий.

2)Сглаживание, характеризуется поведением сторон, направленным на недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений м/д участниками.

3)Принуждение – это решение конфликта в свою пользу любой ценой.

4)Компромисс – это позиционный торг, в рамках которого выгоды и потери делятся приблизительно поровну. Так как обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко применяется на практике.

5)Сотрудничество – предполагает совместное решение проблем